План действий по запуску и сопровождению программы организационного развития компании X [c.219]
ЦЕЛИ И ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ КОМПАНИИ 3. ЦЕЛИ И ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ КОМПАНИИ [c.37]
ЦЕЛИ И ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ КОМПАНИИ [c.38]
На рисунке представлена модель организационного развития компании. Следует заметить, что по оси абсцисс приведены затраты компании на те организационные мероприятия, которые должна проводить компания по преодолению кризисных точек, по оси ординат отложены уровни развития компании. Использование в модели вместо размера компании уровней развития продиктовано тем, что в современных условиях ведения бизнеса в организационном развитии пути преодоления кризисных точек могут касаться компаний различного масштаба. Семейное кафе может иметь высокоразвитую систему управления и предоставления услуг (пятый уровень) так же, как и крупная компания. [c.187]
Таким образом, выше представленная модель организационного развития компании помогает идентифицировать уровень развития конкретной компании в соответствии с его характеристиками и определить направление дальнейшего совершенствования. [c.189]
Обнаруженный здесь смысл отчетов об интеллектуальном капитале не сводится к измерению интеллектуального капитала компании. Отчеты об интеллектуальном капитале развивают интеллектуальный капитал компании, потому что они показывают путь, которым компания может следовать, чтобы создать компетентности. Отчеты об интеллектуальном капитале соединяет настоящее и прошлое. Они основаны на идее относительно людей и процессов, являющихся главным источником прогресса. Отчеты об интеллектуальном капитале вносят вклад в согласие со стратегией оценки интеллектуального капитала. Таким образом, в организационном развитии компании поддерживается некоторая последовательность. [c.166]
Назначение руководящих и ответственных лиц по каждому участку работы, влияющему на качество. Это одно из направлений организационного развития компании. [c.135]
Когда теория и методы организационного развития были привнесены в Японию, многие компании попытались усвоить эти новые приемы. Организационное развитие [c.112]
Концепция СБЕ оказывает долговременное влияние на развитие компании, ее организационную структуру, являясь одновременно инструментом стратегического планирования. [c.153]
На уровне хозяйствующего субъекта организационная структура управления финансами определяется его высшим руководством и зависит прежде всего от размеров предприятия и видов его деятельности. Крупные компании соответственно имеют хорошо структурированный многочисленный штат финансового управления. Как правило, главный менеджер по финансам в этих компаниях является и вице-президентом. Главный финансовый менеджер определяет важнейшие вопросы развития компании, связанные с капитальными вложениями, ценообразованием, политикой выплаты заработной пла- [c.40]
Безусловно, аналитическое обоснование целесообразности дополнительной эмиссии не является единственным аргументом в проведении подобного мероприятия — должны созреть объективные условия, позволяющие юридически, финансово и организационно осуществить эту широкомасштабную акцию. Как известно, выделяют четыре стадии развития компании создание становление и быстрый рост средний ритмичный рост в приближении к зрелости зрелость с возможным постепенным спадом. [c.490]
Выше были рассмотрены такие методы формальной организации, как плоские иерархические и круговые структуры, стимулирующие сотрудничество всех звеньев организационной цепи компании. Еще одним инструментом, помогающим развитию сотрудничества кадровой и административной систем, является открытая планировка офиса. Такая планировка офиса, без стен и отдельных кабинетов, где все работники связаны с помощью компьютеров, используется многими фирмами. [c.113]
О расширении горизонта глобального планирования бизнеса свидетельствует множество примеров, в частности увеличение числа международных слияний, развитие международных альянсов, стремительный рост партнерских отношений в сфере электронной коммерции, быстрое расширение организационных структур компаний в странах, удаленных от местонахождения головных офисов компаний. Более того, многие международные компании осознали важность глобального планирования как основы, создающей в мировом масштабе возможности для высших менеджеров разрабатывать стратегии производства, определять условия финансирования их реализации. Глобальные планы не только обеспечивают слаженность действий менеджеров фирм, расположенных по всему миру, но и создают условия для исполнителей оценивать функциональную деятельность фирмы с учетом ее географического положения. [c.366]
В операциях современных многонациональных компаний чрезвычайно важное значение имеют стратегические альянсы. Когда компания вступает в такой альянс, внутри ее появляются лидеры, которые берут на себя управление альянсом и, соответственно, могут систематизировать накопленные знания. Прежде всего формируется первичная база знаний и проводится обучение персонала с целью дальнейшего правового и организационного развития возможностей альянса. Специалисты считают, что проведение общих семинаров не отвечает запросам менеджеров. Они испытывают потребность в специальной информации, содержащей практические советы, и др. В работу семинаров были введены удачные примеры из истории компании, лучшие достижения практики. В основном такая база знаний может включать информацию о работе компании отдельно с каждым партнером по альянсу в тех областях, в которых накоплен наибольший опыт сотрудничества (в стратегическом планировании, переговорах, разработке структуры и контрактов внутри альянса, оперативном планировании и управлении, контроле). [c.546]
Например, особенность организационной структуры американской компании "Зингер" состоит в различном построении и управлении деятельностью подконтрольных предприятий в каждом производственном отделении по продукту. Компания "Зингер" использует групповой принцип управления, при котором производственные отделения объединены в зависимости от характера выпускаемой продукции в пять групп. При этом различия в организации и управлении производственно-сбытовой деятельностью характерны не только для производственных отделений по продукту, но и для каждой группы. Координация деятельности по отдельным продуктам в рамках компании в целом осуществляется на уровне руководителей групп, которые все вместе образуют оперативный комитет управления. Этот комитет определяет основные направления отраслевого развития компании и согласовывает свою деятельность, направленную на реализацию целей и задач, определенных на высшем уровне управления. Увязка деятельности различных производственных отделений в региональном аспекте производится центральной службой региональных рынков. Эта служба призвана давать рекомендации и консультации производственным отделениям, с одной стороны, и высшему управлению фирмы, с другой, по всем аспектам деятельности на том или ином рынке, по специализации дочерних компаний, по разделу продукции и рынков между ними. [c.195]
Тенденции в развитии организационных форм управления международной деятельностью обычно отражают степень вовлечения фирмы в эту деятельность и ее характер, а также особенности в развитии организационной структуры компании в целом. [c.459]
Стадия развития, основанная на творчестве. Эта стадия начинается в момент зарождения компании и охватывает период разработки продукта, изучения его рынка сбыта. При этом организационная структура компании скорее неформальная. Необходимость новых знаний, слабый внутренний контроль становятся причиной первого кризиса. [c.62]
Непрерывное организационное обновление компаний становится новым законом их развития. Так, в США в 50-е гг. этот процесс проходил раз в 14 — 16 лет, в 70-е гг. — в 5-6 лет, в конце 80-х гг. — в 2—3 года, а в начале 90-х гг. — 6 раз в год [20]. [c.34]
Несмотря на то, что каждая компания, как и каждый человек, безусловно, уникальна, в развитии компаний, так же как и в развитии человека есть общие закономерности. Причем и у человека и у компании эти закономерности проявляются объективно, независимо от воли или желания ее владельцев и управляющих. Закономерности связаны в первую очередь с динамикой организационной структуры и методов управления в компании. Их объективная природа обусловлена тем. что любая компания является открытой системой, на которую оказывает большое, зачастую решающее, влияние рынок. Рынок, будучи общей средой функционирования компаний, является, согласно Адаму Смиту, той "невидимой рукой", которая направляет на первый взгляд независимую деятельность компаний на удовлетворение общественных потребностей. Наряду с этим рынок оказывает такое же объективное влияние на внутреннее развитие компаний, поскольку только компании с эффективным менеджментом могут быть лидерами на рынке. Причем право на лидерство нужно доказывать каждый день, что придает еще большую динамику внутрифирменным процессам. [c.26]
Нефтегазовая компания в современных условиях снижает издержки по двум основным направлениям а) рационализация (обоснование) издержек, исходя из складывающихся условий и б) увеличение объемов выпуска продукции (добычи и переработки), т.е. расширение масштабов производства при относительно более медленном росте издержек. Первый способ определяется применяемой технологией, то есть инновационно-ориентированной направленностью деятельности компании, и организационно-экономическими факторами, а второй — стратегией развития компании. [c.38]
Кэтлин Кинг, преподаватель Лондонской Школы Бизнеса, координатор организационного развития компании R N, мастер-практик НЛП. [c.2]
Таблица 1 иллюстрирует несколько примеров измерений включаемых в отчеты об интеллектуальном капитале и в развитие знаний компании. Управление знаниями, распространение знаний, развитие знаний и обработка знаний — задачи, которые могут быть поддержаны отчетами об интеллектуальном капитале. Это делает отчеты об интеллектуальном капитале существенной частью организационного развития компаний. Ни одна из десяти компаний, чьи отчеты об интеллектуальном капитале представлены в Главе 3, не разрабатывала свои отчеты об интеллектуальном капитале с определенной целью — убедить потенциальных инвесторов в необходимости вложить средства и финансирование даже при том, что три из этих компаний — Skandia, WM Data и ABB — сообщают о положительных результатах относительно рынка капитала. Во всех случаях, отчеты об интеллектуальном капитале составляют часть организационного проекта развития, нацеленного на приспособление работников, организационных процедур и установившейся практики в зна-ниеемкой компании. Это требует от компании способности быть гибкой и желание приспособиться к постоянным изменениям рынка, технологии и знания. [c.159]
Administrative plans — административные планы тактические планы развития и поддержания организационной структуры компании их цель — создать организацию, при которой могут быть достигнуты желаемые уровни выполнения планируемых показателей. Они являются среднесрочными планами, пересматриваемыми ежегодно. [c.297]
Формирование такого корпоративного духа— дело сложное, требующее времени, поиска определенных форм и методов мотивации. Успех здесь в первую очередь зависит от правильности выбора целевой установки, которая должна быть подкреплена соответствующей организационной работой и эффективными формами материального и морального стимулирования. Целевые установки и девиз развития компании могут быть самыми разными. Например, девиз японской фирмы Омрон , выпускающей электротехнические товары, — Работать во имя лучшей жизни, лучшего мира для всех , а американской компании Ай-Би-Эм — Быть лидером в технологии и т.д. [c.760]
Современные преуспевающие международные компании, такие, как Nestle, рассматривают национальные дочерние предприятия в качестве стратегических партнеров, чьи знания местных особенностей и предпринимательский потенциал жизненно важны для поддержания конкурентных преимуществ в долгосрочной мировой гонке. Более того, фирмы придают особое значение созданию обстановки, в которой каждый работник мог бы учиться, расти в творческом плане, соревноваться и сотрудничать с коллегами, внося свой вклад в развитие. Компания General Ele tri прошла такой путь под руководством главного управляющего Джека Велча, который на протяжении долгого времени подчеркивал важность и необходимость того, чтобы сотрудники брали ответственность на себя, проявляли инициативу, подвергали сомнению устоявшиеся догмы и не боялись риска. Одно из понятий для обозначения такого подхода — индивидуализированная фирма , т. е. фирма, которая максимально использует личный вклад каждого работника через гибкую организационную структуру и руководство, поддерживающее инициативу людей и ориентированное на достижение целей. [c.112]
В западном менеджменте после первых успехов подхода, основанного на делегировании ответственности за принятие решений и ассоциируемого прежде всего с таким направлением, как организационное развитие (organization development, OD), начали возникать неудачи. Это позволило определить границы применимости OD-подхода. Так, например, Линда Нэйдер в процессе исследования пришла к выводу, что повышение меры участия рядовых сотрудников фирмы в принятии решений само по себе не ведет к росту производительности труда. Коллегиальные формы принятия решений не эффективны при ограничении времени. Однако такое ограничение сплошь и рядом составляет одно из повседневных условий деятельности руководителя. Кроме того, введение изменений, как уже отмечалось, тормозится в компаниях с сильной организационной культурой. [c.495]
Компания считает одним из важнейших факторов стабильной реализации проекта сплоченность и опытность команды управления и возможность решать намеченные задачи и осуществлять планы перспективного развития компании. Поэтому, компания набирает профессионалов, прошедших специальную подготовку и способных обеспечить высокий уровень сервиса. Члены команды обеспечивают высокий организационно-управленческий уровень хозяйственной деятельности за счет профессиональной компетенции, умения находить взаимоприемлимые решения и представлять команду как единое целое. [c.506]
Смотреть страницы где упоминается термин Организационное развитие компании
: [c.226] [c.419] [c.113] [c.27]Смотреть главы в:
Управление инвестициями Том 1 -> Организационное развитие компании