На этой стадии инвестиционного цикла инвесторы вкладывают в людей, составляющих команду. Люди — в гораздо большей степени, чем продукт, будь то нефть, золото, продукт Интернета или еще какая-нибудь штуковина, — значительно важнее, чем любая другая часть уравнения. Золотое правило "Деньги следуют за управлением" на этой стадии развития компании исключительно важно. [c.450]
В заключении следует отметить, что подобно логике жизни существует, также логика управления и нельзя пренебрегать логикой развития компании. Можно использовать любые известные управленческие инструменты, но они не дадут никакого эффекта, если не будут адекватны стадии развития компании. Поэтому необходимо выбирать управленческие инструменты в зависимости от стадии развития компании и финансовых ресурсов и самое главное - есть ли в этом необходимость. [c.321]
Стадия развития компании Основные характеристики компании Основные характеристики управления персоналом (УП) [c.20]
Фонды венчурного капитала инвестиционных банковских фирм. Инвестиционные банковские фирмы уже давно играют важную роль в оказании финансовой поддержки растущим компаниям. Сейчас они стали действовать уже в сфере венчурного капитала. Инвестиционные банки ранее традиционно поставляли капитал для финансирования на сравнительно более поздних стадиях развития компаний, продавая их акции на частных и публичных рынках. Расширяя круг оказываемых клиентам услуг, некоторые из них образовали собственные фирмы с венчурным капиталом. Таким [c.133]
Это точно, — ответили мы. — Нельзя ждать до тех пор, пока не произойдет нечто экстраординарное, а затем рассматривать все варианты расхождений бюджета и реалий неопределенного сегодня будущего. Необходимо рассмотреть альтернативные возможности в течение планируемой стадии развития компании и оценить, как это отразится на ожидаемых финансовых результатах". [c.179]
Стадии развития компании [c.39]
| Таблица 2.4. Что надо обследовать на разных стадиях развития компании |  |
После того как на первых четырех стадиях развития в стране сформировался научно-технический потенциал, она становится самостоятельной, так как срок технических соглашений истекает, а необходимость в новых снижается. Наступает пятая стадия, на которой страна сама создает новые изделия для экспорта. Япония достигла этой стадии примерно к 1965 г., когда стали появляться такие самостоятельно разработанные изделия, как настольные электронные калькуляторы. Как только фирма Шарп в 1964 г. выбросила на рынок первый калькулятор, их начали выпускать многие другие компании, и калькулятор почти сразу был признан оригинальным японским изделием. Экспорт рос настолько быстро, что к 1970 г. почти половина выпущенных калькуляторов была продана за границей. Более близкое к сегодняшнему дню изделие пятой стадии — видеомагнитофон-, который был освоен в 1975 г., а сейчас 70—80% производства экспортируется, причем мировые рынки почти полностью монополизированы японскими фирмами. Такие изделия, как телевизоры, нейлон и автомобили, сейчас совершенно не зависят от иностранной технологии. [c.216]
В странах с развитой рыночной экономикой страховые компании вместе с пенсионными фондами и банками являются наиболее крупными финансовыми структурами и, соответственно, достаточно заметны и на рекламном рынке. В России реклама страховых фирм на сегодняшний день крайне незначительна. Объясняется это не столько тем, что страховой бизнес находится на начальной стадии развития и не может выступать в качестве крупного рекламодателя, сколько невниманием страховых фирм к коммуникационной политике. [c.83]
На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом может определять культуру организации (табл. 10.2). В очень большой степени влияние лидера или основателя компании на формирование культуры проявляется, если он является сильной (ярко выраженная управленческая культура) личностью, а организация только создается. [c.433]
На определенной стадии развития у компании появляется готовность к выпуску акций для публичного размещения. Публичное размещение акций обеспечивает компании следующие преимущества. [c.433]
Назовите стадии развития использования информационных технологий в организации управления компанией. [c.565]
К 2009 г. "Марвин" достигла такой стадии развития, когда потребовался значительный приток нового капитала, чтобы внедрить производственную технологию второго поколения. В это время она решила осуществить первоначальное публичное предложение акций. Частично это должно было принять форму первичного предложения, т. е. выпускались новые акции, чтобы привлечь дополнительные денежные средства для компании. Отчасти это было также вторичным предложением, т. е. венчурные капиталисты и учредители компании надеялись продать некоторые из имеющихся у них акций. [c.369]
Мотивом для слияния может стать появление у компании временно свободных ресурсов. Допустим, ваша компания действует в отрасли, находящейся на стадии зрелости. Компания поэтому создает крупные потоки денежных средств, но располагает незначительным выбором привлекательных инвестиционных возможностей. Теоретически эта компания должна бы использовать имеющийся избыток денежных средств для повышения дивидендов акционерам или выкупа части собственных акций. Но в реальной жизни энергичные финансовые менеджеры скорее всего будут сопротивляться такому развитию событий. [c.906]
Стадия развития, основанная на творчестве. Эта стадия начинается в момент зарождения компании и охватывает период разработки продукта, изучения его рынка сбыта. При этом организационная структура компании скорее неформальная. Необходимость новых знаний, слабый внутренний контроль становятся причиной первого кризиса. [c.62]
Стадия развития, основанная на руководстве. Преодоление кризиса лидерства переводит компанию в период организационного роста. Здесь четко планируется работа, привлекается профессиональный менеджмент. Однако бюрократическая структура ограничивают творчество среднего звена управления, что становится причиной второго кризиса. [c.62]
Стадия развития, основанная на делегировании. Структурная перестройка дает возможность расширить интервал власти среднего и первого уровней. Это увеличивает потенциал компании, стимулирует ее развитие, но и становится причиной очередного кризиса. [c.62]
Стадия развития, основанная на координации. Кризис контроля преодолевается через координацию функционирования подразделений компании. В этот период выделяются стратегические подразделения, имеющие высокую степень самостоятельности при жестком контроле из центра. Это дает новый импульс к развитию, но постепенно ведет к росту противоречий между стратегическими подразделениями и прочими структурами (кризис внутренней границы). [c.62]
Стадия развития, основанная на сотрудничестве. Требуется высокое мастерство психологов и высших менеджеров для преодоления межличностных конфликтов. Объединение коллектива строится на основе общности интересов, единых ценностей. Этой стадией завершается цикл развития компании, и затем из-за психологической усталости (все устают работать как единая команда) возникает потребность в первой стадии — развитие новых видов деятельности, личного общения и неформального руководства. [c.62]
Необходимость изменений в организации возникает независимо от ее идеологии развития. Однако характер проводимых изменений существенно влияет на продолжительность отдельных стадий развития, эффективность деятельности компании. Опыт показывает, что организация может обходиться без стратегического управления. В этом смысле стратегическое управление является стимулятором, который подталкивает компанию. Однако этот импульс должен быть разумным по направлению и силе воздействия. Иначе возникает эффект Икара . Компания сосредотачивается на своих сильных сторонах и исключительных особенностях, но в отрыве от тенденций развития внешнего окружения это ведет к падению и гибели . Современная стратегия развития должна разумно соединить познание внешних [c.62]
Самая большая стратегическая ошибка, считает М. Портер, в желании гнаться за всеми зайцами, то есть использовать все конкурентные стратегии одновременно. Иначе говоря, по мнению М. Портера, компания, которая не сделала выбор между стратегиями - быть ей лидером в области издержек или же заниматься дифференциацией, рискует застрять на полпути Такие компании пытаются добиться преимуществ на основе как низкой себестоимости, так и дифференциации, но фактически не получают ничего. Плохие результаты деятельности являются следствием того, что фирма-лидер по издержкам, дифференциатор или фирма со сфокусированной стратегией будут иметь лучшее положение на рынке для конкуренции на любом сегменте. Фирма, застрявшая в середине, будет получать значительную часть прибыли только в том случае, если положение в отрасли чрезвычайно благоприятно, либо если и все остальные фирмы находятся в подобном положении. Быстрый рост на ранних стадиях развития жизненного цикла отрасли может позволить таким фирмам получать хорошую отдачу от своих вложений, но по мере вхождения отрасли в стадию зрелости и по мере того как конкуренция становится более интенсивной, те фирмы, которые не сделали свой выбор между существующими альтернативными стратегиями, рискуют быть вытесненными. [c.14]
Третья стадия филиальная (дивизиональная) структура. Предприятие на третьей стадии развития фокусирует внимание на управлении различными производственными линиями в нескольких отраслях (различными видами бизнеса). Такие предприятия растут, диверсифицируя выпуск продукции и расширяя географию своей деятельности. Эти предприятия развиваются в направлении к филиальной структуре с центральным штабом и децентрализованными оперативными подразделениями, причем каждое подразделение, или единица бизнеса, является функционально организованной компанией во второй стадии развития. Таким образом, различные единицы бизнеса можно рассматривать как самостоятельные производственно-коммерческие подразделения, объединяющие все виды деятельности по производству и реализации какого-либо вида продукции и позволяющие руководителям развивать навыки работы на конкретном рынке. [c.16]
История, прошлые успехи компании. Важно отметить, на какой стадии развития находится компания. [c.209]
Для успешных компаний это отношение обычно менее 0,1. Если компания в стадии развития накапливают наличный капитал, то при отборе кандидатов для инвестирования это является неплохим дополнительным аргументом. Однако если наличный капитал компании очень велик, то у руководства часто возникает соблазн купить конкурирующую компанию или часть ее бизнеса. Когда это происходит, акции покупающей компании могут резко пойти вниз, ибо новое приобретение всегда вызывает дополнительные расходы (например, на модернизацию купленного производства), а следовательно — уменьшение прибылей, по крайней мере временное. В таких случаях лучше подождать, когда акции компании-покупательницы заметно упадут, и потом начать инвестирование, рассчитывая на последующее увеличение ее прибылей (иначе, зачем она покупала новый бизнес ). Иногда компания действует противоположным образом — начинает выкупать с рынка свои собственные акции, что приводит к росту их цены. В любом случае, при большом наличном капитале у компании, в которую вы вложили деньги, нужно очень внимательно следить за ее действиями и изменением цены акций, ставя стопы как можно ближе к текущей цене. [c.122]
Миссия помогает компании сохранять свою направленность. На ранних стадиях развития бывает много отвлекающих факторов. Лучший способ вернуться в основное русло — вспомнить о миссии. Мешает ли данный уход в сторону осуществлению вашей миссии Если да, то вам следует как можно быстрее разобраться с отвлекающими обстоятельствами, чтобы можно было вновь сосредоточить усилия на главной миссии. [c.346]
Анализ инвестиции, включающий анализ по секторам экономики (такими секторами являются различные отрасли экономики, также группы предприятий разного размера и разной стадии развития), а также предметный анализ, при котором предметом исследований является конкретное предприятие и конкретные финансовые инструменты. При этом используют относительный, факторный и динамический подходы. Относительный подход основывается на сравнении привлекательности инвестиций в акции с инвестициями в облигаций и инструменты денежного рынка. Факторный базируется на сопоставлении активов, доходов, дивидендов, денежных потоков компаний, в которые инвестор собирается вложить средства. Динамический подход опирается на сравнение предыдущей деятельности компаний, текущего положения (масштабов и эффективности операций) и перспектив роста. [c.131]
Все аспекты и направления роста стоимости активов, представленных ресурсами (запасами) углеводородов, реализуются в конкретной повседневной деятельности самых различных компаний — как крупных, охватывающих все звенья технологической цепочки, так и менее крупных, вовлеченных в одну или несколько стадий трансформации ресурсов углеводородов в запасы. Это касается и чисто поисково-разведочных, венчурных по своей сути компаний, и чисто добывающих. Знание и понимание методических аспектов, наличие системы взглядов на последовательность и этап-ность обеспечения роста стоимости рассматриваемых активов — все это необходимые, но далеко не достаточные условия, чтобы реальная практическая деятельность нефтегазовой компании была направленна на рост стоимости активов. К числу необходимых условий следует отнести формирование системы интегрированного управления развитием компании, которое связано с принятием довольно сложных решений. [c.142]
Арбатов А. Пути становления российских неинтегрированных компаний. Переход сырьевой базы на зрелую стадию развития и коренное изменение общей экономической ситуации способствовали зарождению небольших форм бизнеса. Нефтегазовая вертикаль. №4,2001. [c.237]
В реальной экономике системы логистики в рамках различных производственных объединений по объективным причинам находятся на различных стадиях, или уровнях, развития. Существуют отдельные стадии, через которые функции логистики неизбежно должны пройти, прежде чем они достигнут высокого уровня развития. Анализ ведущих промышленных компаний различных капиталистических стран позволил выявить в их рамках четыре последовательные стадии развития логистических систем по состоянию на конец 1980-х — начало 1990-х годов (рис. 1.4). [c.28]
Зная это, как можно планировать рост компании и управлять им Другими словами, каким образом менеджеры должны формировать стратегию роста, чтобц добиться максимальных результатов на каждой стадии развития компании [c.270]
На стадии роста (growth) продукт впервые сталкивается со своими конкурентами. В свою очередь, это создает для потребителя большую возможность выбора. В это же время возрастает информированность потребителя о товаре, что увеличивает его чувствительность к цене. Цена на данном этапе высокая, но ниже, чем на предыдущей фазе. Цена должна точно соответствовать тому качеству потребительской ценности, которого ждет покупатель. Выход на массовый рынок зависит от состояния отрасли, внутренних возможностей, внешнего окружения, цели и направлений будущего развития компании. В любом случае два рыночных элемента будут всегда ограничивать возможности производителя конкуренты и потребители. [c.266]
Продавцы также остаются в выигрыше. Маркетологи могут приобрести специальные списки рассылки, содержащие имена людей практически любой категории левши, имеющие лишний вес, миллионеры и т. д. Затем они могут персонализировать свои обращения. Более того, маркетологи смогут устанавливать долгосрочные отношения с покупателями. Молодые родители будут получать описания новых видов одежды, игрушек и других товаров по мере роста ребенка. (К примеру, отделение компании Nestle по производству детского питания постоянно пополняет базу данных молодых матерей и рассылает им персонализированные подарки в течение шести основных стадий развития малыша). Прямой маркетинг можно осуществлять в наиболее подходящие моменты времени в каждом конкретном случае, а материалы будут прочитаны с большим интересом, так как они отправлены заинтересованным людям. Прямой маркетинг позволяет тестировать альтернативные средства коммуникации и новые содержания обращений в поисках наиболее эффективного с точки зрения затрат подхода. Кроме того, предложения и стратегии маркетологов становятся менее заметными для конкурентов. Наконец, появляется возможность оценки реакции на проведенные маркетинговые мероприятия для выявления наиболее прибыльных. [c.783]
В декабре 1995 г. Британская ассоциация венчурного капитала опубликовала предварительные данные о чистых доходах инвесторов на конец 1994 г. для независимых фондов венчурного капитала Великобритании, которые собрали средства для инвестирования в период с 1980 по 1990 гг. Эти данные показывают, что средняя доходность до налогообложения (internal rate of return — IRR) составила 12,1 % в год. Однако эта средняя цифра скрывает значительные различия в показателях отдельных фондов, которые колеблются от убытков до доходов свыше 30 % в год (с учетом сложных процентов). Верхняя половина фондов имела среднюю доходность до налогообложения (IRR) 18,8 % в год, верхняя четверть фондов 24,2 % в год. Эти доходы превышают те, которые можно получить от других категорий активов при приемлемых уровнях риска и ликвидности. Доходы фондов, финансирующих выкуп акций менеджерами компаний (МВО), превосходили доходы от фондов, специализирующихся на инвестировании начальных стадий развития проектов. [c.68]
Венчурный капитал предоставляет акционерный капитал закрытым частным предприятиям, т. е. тем компаниям, которые еще не допущены к котировке на фондовой бирже. Таким образом. этот вид инвестиций называется также частным акционированием или инвестированием в закрытые компании. В этой статье термины "венчурный капитал" и "частное акционирование" будут использоваться как синонимы. Термины "венчурный капитал" и "частное акционирование" включают в себя широкий спектр инвестиций в компании, не котирующиеся на рынке акций, начиная от организации компании до подготовки к ее регистрации на фондовой бирже. Венчурный капитат может обеспечить основную часть средств для организации, первых стадий развития, расширения или реструктуризации бизнеса. Заключение новых договоров, разработка новых продуктов или технологий, расширение рабочего [c.93]