ЦЕЛИ И ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ КОМПАНИИ [c.38]
В операциях современных многонациональных компаний чрезвычайно важное значение имеют стратегические альянсы. Когда компания вступает в такой альянс, внутри ее появляются лидеры, которые берут на себя управление альянсом и, соответственно, могут систематизировать накопленные знания. Прежде всего формируется первичная база знаний и проводится обучение персонала с целью дальнейшего правового и организационного развития возможностей альянса. Специалисты считают, что проведение общих семинаров не отвечает запросам менеджеров. Они испытывают потребность в специальной информации, содержащей практические советы, и др. В работу семинаров были введены удачные примеры из истории компании, лучшие достижения практики. В основном такая база знаний может включать информацию о работе компании отдельно с каждым партнером по альянсу в тех областях, в которых накоплен наибольший опыт сотрудничества (в стратегическом планировании, переговорах, разработке структуры и контрактов внутри альянса, оперативном планировании и управлении, контроле). [c.546]
Кадровый аудит - это оценка соответствия организационной, функциональной, информационной структур и кадрового потенциала сотрудников целям, задачам и стратегии развития компании и разработка на ее основе программы организационных и кадровых изменений. [c.407]
РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ - изменение производственной и организационной структуры компании, отрасли или национальной экономики в целом. В целях повышения эффективности и роста прибылей компания может отказаться от некоторых видов производств и продать соответствующие активы. Или, наоборот, для приобретения большей устойчивости пойти на диверсификацию производственной структуры, приобрести предприятия в новых для себя отраслях производства. Совершенствование организационной структуры компании может сопровождаться предоставлением большей самостоятельности отдельными звеньям, выделением их в самостоятельные дочерние компании, или, наоборот, может быть направлена на централизацию управления компанией. Отраслевая Р. в развитых странах чаще всего касалась старых отраслей экономики — угольной, металлургической, легкой и др. Она сопровождалась ликвидацией нерентабельных предприятий, особенно угольных шахт, старых металлургических заводов, и модернизацией эффективных предприятий. Стимулировалось укрупнение компаний, работающих в отраслях. Как правило, мероприятия по Р. проводились при финансовой поддержке государства. Такого рода Р. проводится сейчас в угольной промышленности РФ, на поддержку которой выделяются займы Меж- [c.341]
Основная цель программ повышения квалификации молодых специалистов заключается в предоставлении специалистам возможности изучить механизм совершенствования организационной структуры и стратегии развития компании, а также "осознать" свои функции посредника между рядовыми сотрудниками и высшим руководством. При этом результаты деятельности молодого руководителя оцениваются с учетом уровня квалификации его подчиненных. [c.141]
В рыночных условиях, когда цели и развитие экономики диктуются потребителями рынка, формы интеграции капитала становятся добровольными. Они определяются представителями рынка с учетом спроса на производимую ими продукцию (услуги) и удовлетворения этого спроса на конкурентной основе. Для формирования эффективной структуры экономики государство поощряет развитие производства посредством системы льгот в области налогообложения, централизованных кредитов, формирования собственности и т. д. Наиболее эффективно это реализуется через создание и поддержку финансово-промышленных конгломератов и иных организационных форм объединения банковского капитала, ресурсов науки, промышленности и государства. Одной из наиболее эффективных форм такой интеграции и являются финансово-промышленные компании (объединения). Создание их избрано в России в качестве приоритетного направления преобразования экономики и промышленной политики. [c.176]
Глобализация финансовых рынков, развитие компьютерных и телекоммуникационных технологий создают новый финансовый ландшафт. Конкуренция заставляет участников финансового рынка совершенствовать свои технические, технологические и организационные условия. Чтобы иметь возможность предлагать клиентам новые услуги, участники рынка должны осуществлять масштабные инвестиции в новые технологии, повышать свою конкурентоспособность, привлекать новые компании-эмитенты, расширять круг инвесторов. Новая ситуация на финансовых рынках существенно повлияла на структуру затрат и доходов, вынуждая участников рынков вкладывать значительные финансовые ресурсы в развитие рыночной инфраструктуры при сокращении стоимости услуг. Обостряющаяся конкурентная борьба одновременно вызывает серию альянсов, слияний и поглощений. Цель этих мер - усиление конкурентных позиций, расширение географии и отраслей финансового бизнеса. В таких условиях индустрия финансового рынка претерпевает определенные изменения, что в первую очередь связано с освоением новых рынков, внедрением новых инструментов, консолидацией и укрупнением организаций рыночной инфраструктуры, изменением принципов ведения бизнеса, а порой и их правовой формы. [c.428]
Возможность интерактивного характера электронных коммуникаций требует перехода от простого представления информации к реализации более оперативной и динамичной связи с потребителями, от одностороннего типа коммуникаций к двустороннему. Высокие динамичные свойства сети Интернет требуют постоянного развития информационных технологий в организации управления компанией. Широкие возможности в представлении информации в виде текста, звука, графики, видео, анимации ставят перед компаниями задачу максимальной реализации этих потенций с учетом специфики предлагаемых услуг или продукции. Наличие разных видов электронных коммуникационных моделей требует выбора наиболее адекватной связи с каждым клиентом в соответствии с его желаниями и потребностями. Основополагающее значение приобретает определение целей и путей их достижения, проведение маркетинговых исследований. От полученных на этом этапе данных и принятых на этой основе решений зависит эффективность построенной организационной системы и ее жизнеспособность в целом. [c.558]
Как организационно-экономический центр управления материнская компания разрабатывает конкретные цели и общие направления функционирования и развития фирмы в целом и ее структурных подразделений определяет средства, формы и методы, обеспечивающие достижение этих целей осуществляет контроль за выполнением своих установок и вносит в них коррективы контролирует финансовую деятельность всех подразделений. Поэтому основное назначение управленческой деятельности материнской компании заключается в обеспечении согласованности, взаимосвязи и взаимодействия между различными структурными подразделениями, составляющими [c.82]
Например, особенность организационной структуры американской компании "Зингер" состоит в различном построении и управлении деятельностью подконтрольных предприятий в каждом производственном отделении по продукту. Компания "Зингер" использует групповой принцип управления, при котором производственные отделения объединены в зависимости от характера выпускаемой продукции в пять групп. При этом различия в организации и управлении производственно-сбытовой деятельностью характерны не только для производственных отделений по продукту, но и для каждой группы. Координация деятельности по отдельным продуктам в рамках компании в целом осуществляется на уровне руководителей групп, которые все вместе образуют оперативный комитет управления. Этот комитет определяет основные направления отраслевого развития компании и согласовывает свою деятельность, направленную на реализацию целей и задач, определенных на высшем уровне управления. Увязка деятельности различных производственных отделений в региональном аспекте производится центральной службой региональных рынков. Эта служба призвана давать рекомендации и консультации производственным отделениям, с одной стороны, и высшему управлению фирмы, с другой, по всем аспектам деятельности на том или ином рынке, по специализации дочерних компаний, по разделу продукции и рынков между ними. [c.195]
Тенденции в развитии организационных форм управления международной деятельностью обычно отражают степень вовлечения фирмы в эту деятельность и ее характер, а также особенности в развитии организационной структуры компании в целом. [c.459]
Организационные структуры финансового рынка включают различные финансовые институты (финансово-банковские учреждения, страховые компании и др.), но ключевыми среди них являются фондовые биржи, постоянное функционирование которых оказывает существенное влияние не только на сферу финансово-кредитных отношений и денежного обращения, но и в целом на экономическое и социальное развитие страны. Несмотря на то, что биржи значительно уступают по объему совершаемых сделок внебиржевому обороту ценных бумаг (на долю бирж приходится примерно 1/3 всего оборота), они тем не менее играют огромную роль в перераспределении финансовых ресурсов и эффективном их использовании. [c.28]
В настоящее время многонациональные компании вкладывают капиталы почти во все страны (как в слаборазвитые, так и в про-мышленно развитые). Роль многонациональных компаний в слаборазвитых странах проявляется в распространении технологического и организационного прогресса, вызывая дальнейшее промышленное развитие. Однако в случае оттока капитала таких компаний, особенно из небольших стран, перемещение его в другие страны может сильно сказаться на экономической ситуации нации. Например, многонациональные компании передвижением своих заводов и фабрик могут вызвать безработицу и социальное напряжение в стране, откуда они перебазируют фирму. Кроме того, разновидность капиталовложений, сложившаяся за десятилетия в сельском хозяйстве и горном деле в слаборазвитых странах не имела целей, обещающих в будущем развитие экономики этих стран, хотя в настоящее время ситуация изменилась. [c.141]
Международная деятельность в последние 20 лет направлена не только на развитие экспортных операций (в том числе через заграничные филиалы и дочерние компании), но и на развитие производства в зарубежных странах. Это неминуемо усложняет вопросы планирования, организации и контроля предприятия в целом. При этом серьезное влияние на систему управления и организационную структуру оказывают специфические условия развития соответствующих филиалов, отделений и дочерних компаний в каждой стране размещения, а также необходимость адаптации к требованиям каждого конкретного рынка. [c.316]
В основе развития интегрированных макроструктур (объединений соответствующих предприятий и компаний) лежит концентрация капитала и производства для получения более привлекательных выгод, чем при их самостоятельных действиях. Это, в свою очередь, выдвигает определенные требования к внутренней организации конкретного создаваемого объединения. Первоначально такая концентрация находила воплощение в укрупнении субъектов хозяйствования за счет привлечения в их состав дополнительного капитала и рабочей силы путем слияния и развития простых организационных структур (предприятий, компаний) на основе горизонтальной и вертикальной интеграции конкретного бизнеса (бизнесов). В последующем интеграция развивалась в рамках корпораций на основе диверсификации их деятельности в смежные и новые отрасли. Дальнейшая межфирменная интеграция столкнулась с проблемами сохранения самостоятельности отдельных корпораций и предприятий, видов бизнеса и отраслей реального сектора экономики, необходимых для функционирования рыночных механизмов регулирования социально-экономического развития конкретных стран, регионов и мирового сообщества в целом. В то же время глобализация мирового рынка и усиление (ужесточение) конкуренции с одновременным выполнением требований по сокращению производственных затрат и повышению эффективности общественного производства настоятельно требуют, интеграции усилий отдельных производителей, научных организаций, финансовых средств и развития сырьевых отраслей. Разрешение этих проблем и противоречий находит свое выражение в постоянном развитии и создании новых организационных форм сотрудничества и интеграции предприятий, компаний и корпораций. [c.586]
Рост компании, безусловно, важен, однако лозунг Развитие ради развития , в сравнении с компанией под знаменем Прибыль ради прибыли , оказывается еще более опасной стратегией, в чем на собственном горьком опыте убедилась большая часть следовавших ей фирм. И действительно, специальная компьютерная программа, разработанная с целью определения причин крушения компаний в 1980-е гг., обнаружила, что слишком быстрый рост объема продаж — предвестник неминуемого банкротства.5 Нетрудно понять почему. Ускоренный рост, предполагающий неожиданные возможности, скрытые угрозы и перестройку организационной структуры, практически неуправляем. Более того, сверхбыстрый рост неминуемо влечет за собой высокие финансовые риски, поскольку фирма вынуждена во все большей мере прибегать к использованию заемных средств. Наконец, поскольку на фондовом рынке цена предложения акций обычно превышает их реальную стоимость как минимум на 50%, фирма-покупатель должна ставить своей целью колоссальное увеличение эффективности деятельности объединенной компании. На практике многие из таких фирм проводят лишь поверхностный анализ синергизма потенциального слияния. Сделки часто заключаются лишь исходя из предположения, что быстрый рост рынка, инфляция и постоянно возрастающая цена активов превратят дорогую покупку в действительно ценное приобретение. [c.22]
Управление человеческими ресурсами состоит в обеспечении достижения организационных целей за счет обеспечения требуемого организации поведения каждого из ее сотрудников или реализации организационных компетенций, непосредственно связанных с персоналом. Стратегия управления человеческими ресурсами состоит в определении путей развития этих компетенций у всего персонала организации и каждого из ее сотрудников в отдельности. Другими словами, стратегия управления персоналом - это планы. Использующие предоставляемые внешней средой возможности для упрочения и сохранения конкурентоспособности компании с помощью ее сотрудников. Как и стратегия развития организации в целом, стратегия управления персоналом разрабатывается с учетом внутренних ресурсов и традиций организации и возможностей, предоставляемых внешней средой. [c.48]
В разделе, посвященном эволюции страхового маркетинга, показано, что начиная с определенного этапа, его развитие станет невозможным без адаптации организационных структур страховщика исходя из общей цели — наиболее полного удовлетворения потребностей клиентуры. Поэтому разделение маркетинга на рыночный и организационный условное и временное явление. В идеале он представляет собой комплексный, единый инструмент, нацеленный на обеспечение достаточной прибыльности компании в сочетании с предоставлением потребителям относительно дешевой, качественной и полной страховой защиты. [c.28]
Таблица 1 иллюстрирует несколько примеров измерений включаемых в отчеты об интеллектуальном капитале и в развитие знаний компании. Управление знаниями, распространение знаний, развитие знаний и обработка знаний — задачи, которые могут быть поддержаны отчетами об интеллектуальном капитале. Это делает отчеты об интеллектуальном капитале существенной частью организационного развития компаний. Ни одна из десяти компаний, чьи отчеты об интеллектуальном капитале представлены в Главе 3, не разрабатывала свои отчеты об интеллектуальном капитале с определенной целью — убедить потенциальных инвесторов в необходимости вложить средства и финансирование даже при том, что три из этих компаний — Skandia, WM Data и ABB — сообщают о положительных результатах относительно рынка капитала. Во всех случаях, отчеты об интеллектуальном капитале составляют часть организационного проекта развития, нацеленного на приспособление работников, организационных процедур и установившейся практики в зна-ниеемкой компании. Это требует от компании способности быть гибкой и желание приспособиться к постоянным изменениям рынка, технологии и знания. [c.159]
Форсированная приватизация привела к тому, что в России 2/3 крупных государственных предприятий превратилась в АО, которые принято называть корпорациями. Корпорация — это не просто АО, а крупная организационно-хозяйственная структура, возникающая и действующая на базе высокого уровня обобществления производства, концентрации и централизации капитала. Она может быть в форме крупной фирмы, являться одним АО или объединением АО (холдинг компания, ФПГ). Но пока эффективных крупных предпринимательских структур в экономике — единицы. Это связано с неадекватностью организационно-хозяйствовенного механизма корпораций требованиям рынка. Следует создать новую систему корпоративных хозяйственных отношений, которая охватывает весь процесс индивидуального воспроизводства. Формирование принципов организации внутрикорпоративных отношений — сложной целостной хозяйственной системы со своей целью и обусловленными ею задачами, реализация которых достигается посредством налаживания рационального взаимодействия всех корпоративных подразделений, — должно быть направлено на инновационный тип воспроизводства и обеспечение устойчивого развития. [c.76]
Administrative plans — административные планы тактические планы развития и поддержания организационной структуры компании их цель — создать организацию, при которой могут быть достигнуты желаемые уровни выполнения планируемых показателей. Они являются среднесрочными планами, пересматриваемыми ежегодно. [c.297]
Современные преуспевающие международные компании, такие, как Nestle, рассматривают национальные дочерние предприятия в качестве стратегических партнеров, чьи знания местных особенностей и предпринимательский потенциал жизненно важны для поддержания конкурентных преимуществ в долгосрочной мировой гонке. Более того, фирмы придают особое значение созданию обстановки, в которой каждый работник мог бы учиться, расти в творческом плане, соревноваться и сотрудничать с коллегами, внося свой вклад в развитие. Компания General Ele tri прошла такой путь под руководством главного управляющего Джека Велча, который на протяжении долгого времени подчеркивал важность и необходимость того, чтобы сотрудники брали ответственность на себя, проявляли инициативу, подвергали сомнению устоявшиеся догмы и не боялись риска. Одно из понятий для обозначения такого подхода — индивидуализированная фирма , т. е. фирма, которая максимально использует личный вклад каждого работника через гибкую организационную структуру и руководство, поддерживающее инициативу людей и ориентированное на достижение целей. [c.112]
Организационно процесс централизованного планирования у большинства крупнейших фирм осуществляется "сверху вниз". Это означает, что плановые директивы разрабатываются на высшем уровне управления. Здесь определяются цели,ч основные направления и главные хозяйственные задачи развития фирмы и предпринимаются попытки взаимоувязать все звенья производственного механизма. Затем на более низких ступенях управления эти цели и задачи конкретизируются применительно к деятельности каждого подразделения, вплоть до дочерней компании и отдельного завода. Это уже чисто технологическое планирование, устанавливающее пропорции и объемы производства по всем видам выпускаемой продукции. После соответствующего согласования плановых заданий с конкретными исполнителями планы окончательно утверждаются высшим руководством. Такая организация процесса планирования свидетельствует о централизации важнейших решений в области планирования в высшем звене управления материнской компании и вместе с тем предоставляет определенную самостоятельность производственным отделениям и дочерним компаниям в разработке календарных планов на базе показателей, единых для всей фирмы. [c.184]
Компания считает одним из важнейших факторов стабильной реализации проекта сплоченность и опытность команды управления и возможность решать намеченные задачи и осуществлять планы перспективного развития компании. Поэтому, компания набирает профессионалов, прошедших специальную подготовку и способных обеспечить высокий уровень сервиса. Члены команды обеспечивают высокий организационно-управленческий уровень хозяйственной деятельности за счет профессиональной компетенции, умения находить взаимоприемлимые решения и представлять команду как единое целое. [c.506]
Все стоящие планы и стратегии влекут за собой существенные социальные и организационные перемены внутри компании [15]. Следовательно, менеджерам по маркетингу нужен практический механизм для воплощения стратегии в жизнь. Один из таких механизмов известен как внутренний маркетинг (internal marketing), иногда называемый "отсутствующей половиной программы маркетинга" [16]. Первоначально идея внутреннего маркетинга развивалась в пределах сферы маркетинга услуг, где применялась для развития, обучения, мотивации и удержания персонала, непосредственно работающего с клиентами, в области розничной торговли, общественного питания и финансовых услуг [17]-[19]. Однако с целью успешной реализации маркетинговой стратегии концепция внутреннего маркетинга может быть расширена за счет вовлечения в маркетинговую деятельность всех работников компании. Подобная схема работы привлека- [c.556]
Хотя в существующей литературе предложены различные классификации организационной культуры /59,87/, Гулд /107/ считает, что каждая из четырех описанных выше стратегий требует соответствующей культуры. Если принимается стратегия регулировки , то требуется интегрирующая организационная культура. Этот тип организационной культуры предохраняет и поддерживает ядро компании, веру и кодекс ведения дел и определяет поведение, которое характерно для данной организации. Принимая стратегию строительства , можно ожидать проявления диффузной культуры. Это происходит в том случае, если поведение, кодекс ведения дел и ценностей разделены внутри организации. В кризисной ситуации может возникнуть культура от обратного . Она означает создание таких условий, когда принятие локальных решений на время заслоняет стратегическое развитие компании в целом. Трансформация, по-видимому, потребует разрешающей культуры, которая повлечет за собой непрерывные и скачкообразные изменения в организации/Такие организации не будут управляться в традиционном смысле. Потребуется атмосфера принятия неудач, девальвация авторитетов, предоставление широких воз- [c.58]
Под организационным проектом ФПГ понимается пакет документов, представляемый центральной компанией группы в полномочный государственный орган и содержащий необходимые сведения о целях и задачах, инвестиционных и других проектах и программах, предполагаемых экономических, социальных и других результатах деятельности финансово-промышленной группы, а также иные сведения, необходимые для принятия решения о ее регистрации. Подготовка оргпроекта должна рассматриваться как этап выработки долгосрочной стратегии развития группы, который, как правило, выполняется параллельно с подготовкой учредительных документов центральной компании и подписанием всеми участниками договора о создании ФПГ. [c.67]
Интеллектуальный капитал компании S andia AFS — это (среди прочего) владение знаниями, практическим опытом, организационными процессами, профессиональными навыками и межкультурными навыками в рамках всей организации, т. е. коллективные знания, заключенные в человеческом и организационном капитале, которые дают S andia AFS конкурентное преимущество. Ценность интеллектуального капитала определяется объемом финансовой прибыли, приносимой этими нематериальными активами в целом. Составляя отчет о состоянии ИК, мы ставили своей целью создание и развитие интеллектуального капитала в качестве видимого и стабильного актива, дополняющего традиционный бухгалтерский баланс. В самом прямом смысле нашей конечной целью является превращение IQ в ЭКЮ. [c.261]
Данное решение создает необходимую организационную базу для эффективного освоения и использования современных методов и концепций управления международными нефтегазовыми трубопроводостроительными проектами, так как обеспечивает увязку трех аспектов деятельности компании — организационного, хозяйственного и юридического, а также согласует три принципиальных уровня управления — управление всей компанией в целом, управление стратегическими зонами хозяйствования и управление проектами. Исходя из этого базового организационного решения было разработано предложение по созданию девелоперской инжиниринговой компании. Первоначально — одна такая компания, которая могла бы управлять несколькими (не более 10) крупными международными проектами. Увеличение числа девелоперских фирм в дальнейшем будет обусловлено темпами развития компании, участием в новых проектах и освоением новых сегментов рынка, где потребуется специфическая профессиональная компетенция, развитие которой в организационных рамках уже существующей девелоперской компании будет нецелесообразно. Следует обратить внимание, что одновременно с созданием девелоперской инжиниринговой компании для профессионального и системного управления международными проектами образована и новая стратегическая хозяйственная зона — инжиниринг, в рамках которой будут функционировать не девелоперские и управляющие компании, а специализированные инжиниринговые, проектные и консалтинговые фирмы. Такое решение было необходимо для создания собственных интеллектуальных возможностей участия в проектах не только на условиях лидерства в проекте, но и просто в качестве участника в области инжиниринга. Такое решение является си-нергетически дополняющим решение о создании девелоперской инжиниринговой фирмы, а также в экономическом плане самодостаточным, так как область инжиниринга и консалтинга в крупных международных инвестиционных проектах является высокодоходной. [c.342]
Таким образом, у американцев управление персоналом зачастую недалеко ушло от принципов Тейлора. В то же время в передовых корпорациях Японии, имеющих сейчас наилучшее управление персоналом и прокладывающих путь организационным технологиям XXI века, первое место в системе целей менеджмента занимает развитие человеческих ресурсов (так ответили 85,3% из 1200 опрошенных менеджеров), затем по убывающей — развитие рынков сбыта (72,8%), создание новых продуктов и услуг (63,8%), укрепление финансовой структуры (59%), опора на новые продукты (45%), новые технологии, интенсификация НИОКР (43,1%), стабилизация трудовых отношений (36,2%), поддержка дружественных компаний (32,9%), упрощение организационной структуры (29,7%), продвижение на внешние рынки [c.37]