Что такое культура организации

ЧТО ТАКОЕ КУЛЬТУРА ОРГАНИЗАЦИИ  [c.13]

Что такое "культура организации"  [c.26]

В целом невозможно представить себе анализ культуры предприятия без анализа его языка. Кроме того, необходимо учитывать, что общая культура организации и язык оказывают друг на друга взаимное влияние, так что язык может и должен стать не только средством анализа, но и инструментом формирования желаемой культуры.  [c.222]


Практика показывает, что формированию культуры организации на базе единых морально-этических и профессионально-квалификационных принципов способствует наличие внутрифирменной конституции , отражающей основные формы взаимоотношений в коллективе и его главную производственную функцию. Такая внутрифирменная конституция в неоформленном виде существует в виде сложившихся традиций, что особенно характерно для крупных многолетних фирм. Придание таким традициям оформленного вида позволяет сделать акцент в пропаганде наиболее конструктивных и значимых из них для организационного сплочения фирмы, что приобретает повышенное значение в периоды организационного стресса и связанных с этим разброда и шатаний.  [c.403]

Структурный капитал — это формы, методы, структуры, позволяющие эффективно осуществлять сбор, тестирование, организацию, фильтрацию, сохранение и распределение существующего знания. Он позволяет привести имеющиеся знания сотрудников в систему и использовать их наиболее эффективно, сделать знания отдельных сотрудников доступными для всех, хранить и передавать информацию с необходимой скоростью, достичь синергического эффекта от совместной деятельности. Стюарт определяет структурный капитал как организационные способности организации отвечать требованиям рынка [8, с. 127 , отмечая, что он, так же, как и человеческий, существует лишь в контексте ракурса, стратегии, конечной цели. В отличие от человеческого капитала — знаний, принадлежащих каждому отдельному сотруднику, — структурный капитал принадлежит организации в целом. Его можно воспроизводить, выявлять долевое участие в нем. В. его состав включаются технологии, изобретения, базы данных, публикации, процессы и т.д., которые могут быть документально оформлены и юридически защищены также сюда относятся стратегия и культура организации, структуры и системы, организационные процедуры и т.п. Все перечисленные и иные элементы структурного капитала делятся на две группы — электронные и социальные (вырастают из личного общения людей — нормы отношений, взаимообогащение жизненным опытом). Стюарт особо отмечает, что структурный капитал может принимать самые разные формы в зависимости от конкретной компании. Основная задача управления структурным капиталом — сделать знания сотрудников собственностью компании и сохранить их в этом качестве.  [c.58]


Обычно очень крупным (многонациональным и/или многоотраслевым) организациям присуща более "свободная" культура, чем небольшим или узкоспециализированным. Такое различие проявляется в уровне централизации/децентрализации управления, т.е. степени сегментирования организации и независимости подразделений в принятии решений. Высокая степень сегментации предполагает делегирование полномочий и ответственности за реализацию функций планирования, контроля и принятия решений в пределах организации. Однако она сопровождается бюрократизацией аппарата управления, а менеджеры на всех уровнях, за исключением самого высокого, ощущают, что они несут ответственность, не имея соответствующих полномочий. Это не только сводит на нет большинство достоинств делегирования полномочий (т.е. децентрализации), но также утверждает в вере, что в управлении организацией первостепенную роль играет именно контроль.  [c.771]

Здесь мы кратко обсудим "стиль" управления. При этом следует иметь в виду, что позиции менеджеров, их убеждения и культура организации тесно взаимосвязаны и оказывают взаимное влияние. Факторы культуры организации сначала воздействуют на менеджеров и только затем через них проявляется их воздействие на организацию. В организации, описанной в примере 16.1, изначально возникает некоторая "доминантная группа", т.е. менеджер или группа менеджеров, чьи убеждения и позиция на первых порах преобладают. Но ни позиция, ни состав участников группы не являются постоянными, таким образом, культура организации будет изменяться в зависимости от того, как меняются состав доминантной группы, убеждения ее членов и их воззрения на формирование организации.  [c.771]

Возможно, ключевым аспектом целевых установок является то, что они свойственны людям, — ведь сами организации целей перед собой не ставят. Следовательно, важным моментом как в определении целей, так и в обеспечении их достижения является структура власти организации (доминантной группы). С учетом личностной природы целей, их разнообразия и потенциальной конфликтности возникает сомнение в реалистичности попыток добиться совпадения целей всех членов организации. Может быть, следует добиваться поведенческого соответствия Этот вопрос возвращает нас к важности культуры организации как "желательному поведению". Даже в ситуациях, когда цели хорошо определены и доведены до всех участников организации, остаются три важных вопроса.  [c.773]


Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.  [c.197]

В современной литературе существует довольно много определений понятия организационной культуры. Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной культуры не имеет единственно верного толкования. Каждый из авторов стремится дать свое собственное определение этому понятию. Имеются как очень узкие, так и очень широкие толкования того, что же представляет собой культура организации.  [c.420]

Данная модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.  [c.449]

Управление культурой является достаточно длительным процессом, он мало похож на быстрый ремонт неисправностей. Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок. Данный процесс предусматривает постоянную социализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и, наконец, правильного планирования всей этой работы. Рассматриваемые ниже рекомендации могут помочь менеджерам повысить эффективность управления культурой в организации.  [c.456]

Таким образом, культура организации предопределяет как ее внешнюю, так и внутреннюю структуру, охватывает самые разнообразные аспекты взаимодействия и взаимоотношений между работниками, затрагивает все уровни принятия управленческих решений. Естественно, в этой связи, что эффективное управление организацией невозможно без глубокого знания и понимания менеджерами причудливых узоров и хитросплетений формальных и неформальных связей и взаимозависимостей между индивидами и группами, выстраивающихся в рамках данной корпоративной культуры.  [c.45]

Перспективы организации определяет такой параметр, как описание желаемого будущего организации — представление о результатах развития организации и конкретных шагах по их достижению. Ответы на вопросы Что будет и Как будет достигнуто будущее в метафорическом виде дают ответ на вопрос о том, что данная организация считает необходимым сделать, а что считается неприемлемым для достижения цели, что такое хорошо и что такое плохо для данной корпоративной культуры  [c.172]

Руководство (и лидерство), как и менеджмент в целом, является искусством. Это подтверждается тем, что не удалось исследователям разработать или обосновать теорию такого стиля. Важным является вывод, сделанный в рамках ситуационного подхода к лидерству, о необходимости уметь применять определенный стиль в соответствующей ситуации. В то же время следует учитывать, что организационная культура может существенно влиять на практику менеджмента в организации.  [c.159]

В этой главе мы рассмотрим вопрос "Что такое новый товар " и проанализируем три важнейших проблемы разработки нового товара организацию, развитие инновационной культуры и процесс разработки нового товара. Затем мы перейдем к стратегиям, связанным с заменой товара, — самой общей формой разработки нового товара. Наконец, мы рассмотрим процесс принятия товара потребителем как люди узнают о новых товарах, "пробуют" их, а затем либо принимают, либо отвергают их. В этой главе мы постоянно будем ссылаться на исследования, посвященные анализу факторов, которые способствуют достижению успеха в разработке новых товаров.  [c.256]

Вы принимаете решения по изменению общей обстановки в организации, чтобы долгосрочные цели все же были достигнуты вопреки изменениям окружающей среды. Об этих переменах обычно говорят, что они касаются культуры организации в широком смысле. Такие довольно распространенные перемены часто классифицируются как осуществление культурных изменений, или изменение культуры организации.2  [c.51]

Один из способов выбора лидера — предложить членам команды самим его выбрать. Но мой опыт показывает, что в большинстве организаций сотрудники не готовы к правильному выбору. При существующей культуре большинства предприятий лучше, если лидер команды выбирается ее инициатором. Попробуйте применить такую практику выбора лидера в течение одного года, а потом измените этот процесс. Однако лучше всего присмотреться к своей организации, учесть ее особенности и после этого сформировать свое мнение по этому вопросу.  [c.324]

Есть, однако, некоторое основание предположить (в основном источником являются интервью с теми, у кого этот фактор имеет высокое значение), что в высоком значении данного фактора присутствует элемент компенсации. Это означает, что высокая потребность в факторе 2 заменяет потребность некоего другого фактора. Возможно, это удобный (и социально приемлемый) способ выразить свое неудовольствие руководителем или собирательным безличным понятием они , подразумевающим представителей высшего руководства. Не похоже, чтобы эта потребность могла быть удовлетворена изменением интерьера офиса, применением лучших методов звукоизоляции или дорогой офисной мебелью. Столкнувшись с таким явлением, как высокое значение у работников фактора 2, мудрый руководитель в первую очередь обратится к рассмотрению человеческих взаимоотношений, сложившихся в рабочем коллективе, и к культуре организации, ее моральному климату.  [c.51]

Над всем этим, кроме того, довлеет также дополнительный элемент — организационная культура. Позволено ли сотрудникам организации право на добросовестную ошибку Для креативных личностей это очень важный вопрос. Они ведь очень уязвимы, могут ошибаться, иногда даже кажется, что они очень беззащитны и чудаковаты. Если компания не отличается толерантностью, если каждое совещание оборачивается обвинениями и насмешками, то те, кто одарен креативным видением, предпочтут промолчать и не делиться своими идеями. Благоприятная креативная культура должна быть терпимой, не чуждой шуток в рамках такой культуры работники, одаренные способностью к творческому мышлению, могут чувствовать себя свободно и использовать свой шанс. Подобная культура подходит даже для такой организации, в которой креативность служит для решения только неординарных задач.  [c.189]

С точки зрения совершенствования последствия преобладающего метода обучения для индивидуума вполне очевидны, равно как и опасности. Например, активист может пожелать немедленно применить в производственной практике то, чему он только что научился, но организации следует определить, не несет ли его внедрение потенциальной угрозы. Предпочтительный метод обучения в организации — важный элемент организационной культуры. Например, некоторые организации по своей природе активны и прагматичны. Такая организация быстро расправится с отражателем, а теоретика так и вовсе изгонит. В подобной организационной среде теоретику придется сменить работу, вероятно, перейти в школу бизнеса, где он сможет овладевать теориями. Однако это может и не представлять особой проблемы, так как у теоретика мало шансов попасть на работу в подобную организацию.  [c.294]

Деятельность таких сотрудников может стать важной составляющей успеха и культуры организации, но управление ими сопряжено с большими трудностями, поскольку они независимы, амбициозны, умны и выходят за рамки привычных стандартов. Исследователи рассматривают проблемы, возникающие при проведении кадровой политики, которые могут оттолкнуть талантливых людей или не дать раскрыться их потенциальным возможностям, что ведет к ущербу для всей организации в будущем. Эти проблемы могут возникнуть при отборе кадров, при их обучении, при оценке персонала, в процессе продвижения их в должности.  [c.221]

Какую же модель управления организацией или предприятием следует считать предпочтительной в отечественных условиях Есть ли объективные предпосылки, которые предопределяют эффективное использование той или иной модели управления персоналом Представляется, что таких предпосылок как минимум три. Первая - это уровень развития управленческой культуры. Вторая - это культурно-образовательный уровень развития наемной рабочей силы. И третья - это уровень развития технико-  [c.135]

В том, как сформулированы и определены цели деятельности коллективов и работников, отражается культура организации, видение ею своих перспектив, ее отношение к персоналу, а также принципы организации труда и построения коммуникаций. Индивидуальный труд оценивается не так, как коллективный. Даже набор критериев оценки другой коллективный труд предполагает сотрудничество, взаимопомощь, постоянное взаимное координирование деятельности, чего не всегда требует индивидуальный труд. Принципиальное значение имеет и то, соотнесены ли интересы организации с интересами коллектива фирма, работники которой являются членами сильного профсоюза, вынуждена считаться с его требованиями, что зачастую снижает ее конкурентоспособность.  [c.254]

Возрастает на современном этапе и роль соревнования в воспитании коммунистического отношения к труду. Это значит, что в процессе организации соревнования надо значительно полнее учитывать не только производственные, но н социальные вопросы, такие, как повышение квалификации работников и их общей культуры, участие в техническом творчестве, общественная активность, развитие товарищеских взаимоотношений в коллективе, укрепление трудовой дисциплины. Указанные моменты надо в полной мере принимать во внимание и при подведении итогов соревнования, присуждении почетных званий, грамот, значков, вымпелов и знамен.  [c.321]

Выяснение того, что такое культура организации и что она из себя представляет — это крайне су ъективный процесс, требующий оценки работы организации как в настоящем, так и в исторической перспективе, Исследователь ни в коем случае не может просто полагаться на мнение работников о культуре их организации. Необходимо учитывать среду и условий, в которых работают люди, равно как и их действия тя. реакции на различные события. На рис, 8-7 представлен перечень параметров диагностирования культуры организации.  [c.275]

Эдгар Шайн определяет культуру организации как модель основных предположений, которые помогают членам организации справляться с проблемой. Культура состоит из ряда правил, ставших традиционными, соблюдение которых приносит определенный позитивный эффект. Это правила поведения менеджмента и сотрудников компании как членов единой команды. Стивен Роб-бинс полагает, что сущность культуры организации раскрывается в таких характеристиках, как  [c.340]

Культура и структура организации. Сильные и слабые стороны культуры могут проявиться в том, насколько активно поощряется участие в управлении. Одним из проявлений культуры организации выступает ее структура. Так, сегментированные или построенные на принципах жесткой иерархии организации обладают более "сильной" культурой, чем децентрализованные и не имеющие столь явной пирамидальной структуры. Исследования, проведенные Брунсом и Вотерхаузом (1975), показали, что менеджеры в менее централизованных организациях считают уровень своего участия в управлении более высоким, чем тот, которым довольствуются менеджеры более централизованных структур.  [c.790]

Ранее в этой главе упоминалось о возможности использования культуры организации в качестве инструмента контроля. Иногда в организации господствует авторитарный стиль, скрытый под маской показной демократичности. Такой показной элемент, по сути, является псевдоучастием. Собрания и совещания в таких организациях носят характер непродуктивных дискуссий, которые не приносят никаких решений, помимо "спущенных сверху". Подобного рода отсутствие полезных результатов может иметь место, если сотрудники вовлекаются в процесс управления, когда в этом нет необходимости (например, когда следует действовать решительно и без промедлений) или когда некоторые (или все) из заинтересованных лиц считают, что ситуация не требует никаких изменений, либо не считают возможным или нужным участвовать в обсуждении и принятии решений, что иллюстрируется примером 16.2.  [c.791]

Одна или несколько субкультур в организации могут по свое природе находиться в том же измерении, что и доминирующая организации культура, или создавать как бы второе измерение в не В первом случае это будет некий анклав, в котором приверженност ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется в бол шей мере, чем в других частях организации. Обычно это имеет мест с субкультурой центрального аппарата какой-либо организации ил системы органов управления. Во втором случае ключевые ценност доминирующей в организации культуры принимаются членам какой-нибудь из ее групп одновременно с отдельным набором др) гих, часто неконфликтующих ценностей для себя. Такое можно нг блюдать на периферии организации или в территориальных органа управления. Таким путем может идти приспособление к специфик деятельности (функциональные службы) или местным условия] (территориальные отделения).  [c.428]

Известно, что ряд руководителей уверенно придерживается определенных ценостей и верований, но не передает их другим членам организации. В такой ситуации они теряют возможность влиять на культуру организации. Менеджеры- затворники могут постичь все технические тайны управления, но они не могут воздействовать на культуру организации, оставаясь невидимыми . Отсюда следует, что первый способ может реализовываться через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Руководителям рекомендуется выступать в печати, по радио и по телевидению как можно чаще с проповедованием устанавливаемых ценностей. Последние не должны являться секретом компании.  [c.454]

Четыре последующие школы пытаются преодолеть неопределенности, связанные с поведением индивида, и детерминистски проанализировать процесс стратегического управления. Так, представители школы обучения считали, что стратегия должна разрабатываться шаг за шагом по мере развития, самообучения организации. Представители школы власти рассматривали стратегию как процесс переговоров между конфликтующими группами внутри организации либо между организацией и внешней средой. Согласно взглядам сторонников школы культуры, стратегия зависит от культуры организации, а процесс ее выработки является коллективным процессом. Теоретики школы внешней среды полагают, что построение стратегии есть реактивный процесс и определяется как реакция на изменения во внешней среде. Школа, которая названа Г. Минцбергом и другими школой конфигурации , представляет собой подход, который стремится объединить задачи всех предшествующих — процесс выработки стратегии, ее содержание, организационную структуру и ее окружение. Она опирается на принципы и методы организационного развития, выводя из них закономерности стратегических изменений стратегия рассматривается как процесс трансформации.  [c.17]

Это культура эмпауэрмента. Ее идентичность—совершенствование, качество, изменения, радость, изобретательность, разнообразие, и будущее. Она помогает расти, раскрывает способности и способствует успехам. Если люди и уходят из организации с такой культурой, то потому, что они развились до такого уровня, что могут продвигаться дальше только в другом месте. Расставания взаимно согласованы и празднуются руководством вместе с сотрудником.  [c.125]

Таким образом, организации небезразлично, каким образом осуществляется власть в ее пределах. В современном высокоинформативном и сложном мире бизнеса организации отдают явное предпочтение делегированию полномочий и руководству на основе широкой информированности это приобретает особенное значение в случае, если результаты организации зависят от квалификации работающих в ней сотрудников. Это предполагает двусторонний подход к организации руководства. Во-первых, предусматриваются наставничество и тщательное повседневное взращивание и насаждение общей организационной культуры и четких организационных предпочтений. Во-вторых, подход предполагает тренинг в области управления, что способствует нормальному процессу построения межличностных взаимоотношений, включающих делегирование полномочий, которое подпитывает стремление к власти и влиятельности. Вообще именно к этой движущей силе — стремлению к влиянию и власти — в наибольшей степени применимо требование предусматривать последствия не только для тех, кто наделен властыо, но и для тех, кто является объектом ее применения. Поэтому в данной главе рассмотрим мотивацию обеих сторон, вовлеченных в проявление власти и влиятельности.  [c.150]

В 20-е годы XX столетия на эту проблему обратил внимание российский нотовец А. К. Гастев. Он не ставил перед собой задачи изучения ее причин и следствий, но справедливо полагал, что такая работа является не результатом низкой культуры (сознательности), а проявлением высокой организации и сплоченности рабочих. М. Вебер, напротив, полагал, что рест-рикционизм характеризует некачественную рабочую силу и присущ только традиционным обществам.  [c.141]

Поскольку организации видоизменились, для того чтобы адаптироваться к быстро меняющейся окружающей среде, то роль маркетинга в организации стала меркнуть. По мнению Ф. Вебстера, если маркетинг доживет до XXI века как определенная функция енеджмента (хотя необязательно, чтобы она была отличительной), он должен рассмотреть некоторые недостатки в своей способности содействовать стратегии и проектированию делового диалога внутри фирмы, посредством интегрирования ее культуры, стратегии и тактических параметров . Вызов, подразумевающийся в данном заявлении, состоит в том, что интеграция трех параметров маркетинга может привести к его абсолютной цели (фирма, ориентирующаяся на потребителя) это также может вызвать исчезновение маркетинга как отдельной дисциплины. Наше личное мнение состоит в том, что такое вряд ли произойдет. Хотя все могут разделять данное видение и поддерживать культуру, все же управление взаимоотношениями, создание и предложение потребительских ценностей остается обязанностью тогр, что мы в настоящий момент называем маркетингом.  [c.435]

В отдельных организациях инновационные альтернативы (в некоторых случаях и альтернативы обновления) относят к категории вариантов, о которых не стоит и думать . Однако инновационные альтернативы являются таковыми не потому, что в организациях о них никто не думал (или не мог думать), а потому, что они противоречат явным или подразумеваемым правилам совершения выбора, которыми пользуются в организации. Менеджеры среднего уровня обычно исходят из предположения, что инновационные альтернативы всегда находятся за пределами возможностей их организации или рассматривают их как несовместимые с культурой организации или способом ведения бизнеса. Именно по этим причинам целесообразно уже на ранних этапах процесса принятия решений или разработки стратегий включать некоторые инновационные альтернативы в общий круг рассматриваемых вариантов. Инновационные альтернативы могут неожиданно для многих породить в организации новые направления мышления. Частично это происходит потому, что текущее состояние (status quo) организации показывается совершенно в другом свете. Сторонники использования таких альтернатив исходят и из того, что такие варианты побуждают менеджеров предлагать, а затем и разрабатывать творческие решения, результатом которых станет появление новых продуктов прорывного характера и новых способов ведения бизнеса.  [c.391]

Гуманистический подход использует представление об организации как о культуре, а о человеке — как о существе, развивающемся в рамках определенной культурной традиции. Поэтому при гуманистическом подходе управление переопалом формулируется как концепция управления человеком, а основные задачи управления персоналом — это адаптация, развитие культуры организации задание ценностей, формирование правил и поры, символизация. Этот подход кажется для сегодняшнего мира наиболее адекватным, однако в России он используется еще редко. Все потому, что залогом такого управления является сложная, отлаженная до тонкостей система разветвленных внутрифирменных коммуникаций. Они и создают организационную культуру.  [c.146]