Таким образом, модель убеждает ее пользователей, что характеристика подчиненных (их потребности в достижении независимости и их уровня знаний и опыта) является критической при выборе лидером эффективного стиля. [c.462]
Один из способов выбора лидера — предложить членам команды самим его выбрать. Но мой опыт показывает, что в большинстве организаций сотрудники не готовы к правильному выбору. При существующей культуре большинства предприятий лучше, если лидер команды выбирается ее инициатором. Попробуйте применить такую практику выбора лидера в течение одного года, а потом измените этот процесс. Однако лучше всего присмотреться к своей организации, учесть ее особенности и после этого сформировать свое мнение по этому вопросу. [c.324]
Этап 1. Вводное слово ведущего (преподавателя) о целях игры и схеме ее проведения. При большом числе играющих и недостаточном количестве компьютеров — разделение играющих на бригады с выбором лидеров — 0,5 ч. [c.82]
Этап 1. Вводное слово ведущего (преподавателя) о целях игры и схеме ее проведения. Организация команд с выбором лидеров. Раздача командам форм сценария - 0,5 ч. [c.96]
Отсюда можно сделать вывод, что если вторая фирма не знает, на каком участке игры она находится, доминирующей стратегией для нее. будет выбор объема выпуска, равный 4, а ее ожидаемая прибыль составит 9,6. Однако если вторая фирма использует информацию о выборе лидера в качестве сигнала о состоянии рынка, она может повысить ожидаемую прибыль. Какова с точки зрения второй фирмы вероятность того, что рынок узок (а = 5), если первая фирма выбрала объем выпуска, равный 1 Эту вероятность - апостериорную вероятность, которую ведомый формулирует на основании выбора, сделанного лидером, мы можем найти по правилу Байеса [c.155]
Решать, поручить ли переговоры команде или одному лицу, необходимо в каждом случае конкретно. Обстоятельства, условия и методы работы — вот основные факторы, которые определят ваше решение и выбор лидера. В любом случае команда или один посредник должны быть уверены в полной поддержке и получать помощь в организационных вопросах. Ответственность руковод- [c.69]
На рис. 11.16 показано поведение лидера в различных комбинациях структурированности работы и возможностей последователей. Модель убеждает ее пользователей, что характеристики последователей (их потребность в достижении и независимости, и их уровень знаний и опыта) являются критическими при выборе лидером эффективного стиля. [c.400]
Широкое практическое применение получила также теория выбора лидером эффективного стиля управления в зависимости от его подчиненных — их способностей и желания успешно выполнять поставленные перед ними задачи. При этом может быть выделено четыре основных стиля управления [c.174]
Какой объём выпуска следует выбирать лидеру, чтобы максимизировать свою прибыль Ответ зависит от того, какова, по мнению лидера, будет реакция последователя на сделанный им выбор. Лидер, по-видимому, должен ожидать, что последователь будет максимизировать свою прибыль, принимая выбор, сделанный лидером, как некую заданную величину. Значит, лидеру прежде, чем принять решение о собственном объёме выпуска, необходимо решить проблему максимизации прибыли последователем. Таким образом, решение задач при последовательных играх осуществляется методом обратной индукции. [c.256]
Какой объём выпуска следует выбирать лидеру, чтобы максимизировать свою прибыль Ответ зависит от того, какова, по мнению лидера, будет реакция последователя на сделанный им выбор. Лидер, по-видимому, должен ожидать, что последователь будет максимизировать свою прибыль, принимая выбор, сделанный лидером, как некую заданную [c.125]
Как только некоторые из вышеназванных организационных вопросов будут решены, необходимо выбирать лидера команды. Выбор лидера - существенный фактор эффективности работы команды. В идеале, чтобы добиться эффективности, лидер должен обладать гибкостью и знаниями в технической и административной областях, иметь опыт общения со специалистами разных дисциплин, а также представление о том, каким должен быть лидер. Обладать чувством юмора тоже не помешает. [c.555]
Природа стиля 7 Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера. Выбор целей и средств находится в руках руководителя. Потоки информации идут преимущественно сверху, обратная связь работает слабо. Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера. Принятие решения разделено по уровням на основе участия. Потоки информации идут активно в двух направлениях. Снятие лидером с себя ответственности в пользу группы (организации). Предоставление возможности самоуправления в желаемом для группы режиме. Потоки информации строятся на "горизонтальной основе". [c.362]
Чтобы стать лидером рынка, необходимо ставить перед собой, как говорит автор книг и консультант по вопросам ведения бизнеса Джим Коллинз, большие мохнатые дерзкие цели . Нельзя ограничиваться учетом прошлого или даже нынешнего состояния рынка. Необходимо предугадывать, в каком направлении он будет двигаться дальше и какое влияние могут оказать на выбор этого направления те или иные привходящие обстоятельства. Только так, руководствуясь вероятностными прогнозами, можно вести компанию вперед. Чтобы получить большой выигрыш, иногда требуется идти на серьезный риск. [c.271]
Отмечено, что менеджеры проявляют большой интерес к этой модели в связи с ее относительной простотой и гибкостью в выборе необходимого стиля в соответствии со степенью зрелости последователей. Вместе с тем модель порождает ряд вопросов. В частности, она не объясняет, что делать, если зрелость последователей очень разная. Не ясно также, достаточно ли иметь только один ситуационный фактор зрелости последователей, чтобы полностью определить характер ситуации, или же все лидеры могут своевременно менять стиль в зависимости от ситуации. [c.505]
Привлечение дополнительных участников в советы позволяет в большинстве случаев повысить взаимопонимание с акционерами и другими заинтересованными лицами. Одни подразделения в организации имеют внутренних акционеров, другие — внешних. Наиболее эффективно работают советы, в которых подчиненные формируют самую большую подгруппу и при расширении совета участвуют в выборе его новых членов. В круговой организации руководители уже не являются только формальными лидерами, просто вышестоящими должностными лицами. От них требуется, чтобы они стали неформальными лидерами, теми, кто обучает остальных. Расширение использования демократического подхода в круговой [c.97]
Создание общего видения. На протяжении всей истории развития организаций наблюдалось их стремление владеть общей картиной будущего, которое данная организация стремилась создать. Организации имели цели, культурные ценности и задачи, которые разделялись всеми их членами. Несмотря на то что организации являются разными и по существу и по типу, все они оказались способными объединить людей вокруг единой значимой задачи. Слишком часто общее видение организации связывается с харизмой одного лидера или с каким-либо кризисом, который временно оживляет каждого. Но если существует выбор, то большая часть людей склонна следовать более возвышенной цели не только во время кризиса. Практика общего видения включает умение воспроизводить общие картины будущего , которые укрепляют истинное участие в процессе. [c.311]
Этапы АН Б обычно соотносят с размораживанием , этап Б — с изменением, а этап Г— с замораживанием . Чаще всего два первых этапа реализуются в смешанном виде. Особенно это характерно для коллегиальных решений, когда в процессе взаимодействия участники пытаются выработать приемлемую для всех форму стратегии и тактики. Как правило, такая процедура неоправданно затягивается. Оперативность принимаемых решений может быть повышена, если вынести информационную подготовку (этап А) за границы совещательных процедур. Фактически речь идет о делегировании части функций соответствующему сотруднику и даже о параллельном процессе информационной подготовки. На этом этапе может быть активизировано участие в указанном процессе сотрудников, имеющих отношение к анализируемым процессам. При этом достигаются те же эффекты, что и при коллегиальном принятии решения повышается уровень привлечения и заинтересованность персонала. Выбор варианта принятия решения об изменениях (этап Б) должен оставаться за лидером, так как ответственность за неудачу он принимает на себя. [c.496]
Компания ЗМ является лидером в области разработки новых продуктов. Треть ее доходов получена от продуктов, выпущенных менее чем за пять лет. Компания создает 400 новинок в годи надеется, что в будущем 10% ее годового дохода будет поступать за счет продуктов, выпущенных на рынок в течение года. Для достижения этих целей требуется достаточно активная передача накопленных знаний. Частью системы отношений компании являются делегирование ответственности, терпимое отношение к творческим неудачам, уважение к талантам на всех уровнях управления. Люди, занимающиеся исследованиями, готовы потратить 15% времени на исследования по собственному выбору. Каждый может получить [c.548]
Монополист не может быть лидером, так как у потребителя в этом случае нет выбора. При монополии потребитель всегда ждет другого производителя и готов перейти к его товару. [c.61]
Основная масса компаний отличительного преимущества не имеет. Его нет уже и у некоторых лидеров рынка — своей долей рынка они обязаны историческим корням. Но даже когда продукт или маркетинг фирмы обладают отличительными особенностями, они, как правило, недолговечны. Тем не менее наличие преимущества позволяет быть на ступеньку выше конкурентов, заставляет их беспокоиться, изобретать ответные меры. Зная, в чем заключается ваше преимущество, — и преимущества конкурентов, см. табл. А5.1, — можно суверенностью приступать к выбору целевых сегментов. При этом необходимо, чтобы в маркетинговых программах, выработанных в рамках соответствующей стратегии, подчеркивалось это преимущество. То же самое относится и к позиционированию торговой марки (см. табл. А6.2) все должны иметь четкое представление о том, на каких словах и фактах нужно сделать ударение в программах сбыта и маркетинга. [c.112]
Направления выбора инновационной стратегии с учетом рыночной позиции (контролируемая доля рынка и динамика его развития, доступ к источникам финансирования и сырья, позиции лидера или последователя в отраслевой конкурентной борьбе) показаны на схеме рис. 3.5 [13, с. 32]. [c.89]
После того как продукт представлен рынку, необходимо задуматься о модификации маркетинговой стратегии применительно к различным этапам его жизненного цикла стадиям выведения на рынок, роста, зрелости и упадка (гл. 12). В дальнейшем выбор стратегии зависит от рыночных позиций компании положения лидера, претендента на лидерство, преследователя (гл. 13). И наконец, маркетинговая стратегия должна учитывать перспективы изменения глобальных возможностей (гл. 14). [c.148]
Очевидно, что лидер рынка должен тщательно продумать систему оборонительных районов в ключевых сегментах рынка и выбрать участки, которыми он готов пожертвовать. Цель его оборонительной стратегии — уменьшение вероятности нападения на самых уязвимых направлениях и снижение интенсивности возможного наступления. Вряд ли атака конкурента существенно отразится на текущих доходах лидера, но форма защиты и быстрота реакции жертвы агрессии оказывает существенное влияние на перспективы получения прибыли. Данная тема, выбор различных форм и методов самозащиты, — предмет неослабевающего внимания маркетологов (подробнее см. вставку Маркетинг изнутри. Оборонительные стратегии ). [c.453]
Самая большая стратегическая ошибка, считает М. Портер, в желании гнаться за всеми зайцами, то есть использовать все конкурентные стратегии одновременно. Иначе говоря, по мнению М. Портера, компания, которая не сделала выбор между стратегиями - быть ей лидером в области издержек или же заниматься дифференциацией, рискует застрять на полпути Такие компании пытаются добиться преимуществ на основе как низкой себестоимости, так и дифференциации, но фактически не получают ничего. Плохие результаты деятельности являются следствием того, что фирма-лидер по издержкам, дифференциатор или фирма со сфокусированной стратегией будут иметь лучшее положение на рынке для конкуренции на любом сегменте. Фирма, застрявшая в середине, будет получать значительную часть прибыли только в том случае, если положение в отрасли чрезвычайно благоприятно, либо если и все остальные фирмы находятся в подобном положении. Быстрый рост на ранних стадиях развития жизненного цикла отрасли может позволить таким фирмам получать хорошую отдачу от своих вложений, но по мере вхождения отрасли в стадию зрелости и по мере того как конкуренция становится более интенсивной, те фирмы, которые не сделали свой выбор между существующими альтернативными стратегиями, рискуют быть вытесненными. [c.14]
Как только все намеченные мероприятия были выполнены, администрация завода приступила к внедрению новой организации труда на всех поточных линиях. При этом были дополнительно проделаны следующие работы а) уточнена технология производства по отдельным блокам. Каждой группе планировались сборка и испытание только одного блока изделия. Поскольку газовый обогреватель включал в себя шесть блоков, производственная линия дробилась на шесть автономных секций. Контроль качества поручался самим работникам, заменявшим штатных контролеров б) уточнена внутренняя структура рабочих групп, организованы выборы лидеров в) устроены репетиции деятельности групп, в ходе которых каждая группа добивалась отла-женности совместных действий, выясняла подготовленность каждого работника (при необходимости происходило доучивание). [c.97]
Понятно, что выбор лидера команды для проекта реин- [c.75]
Когда игра используется для отбора и оценки руководителей, основная задача ведущего заключается в том, чтобы подготовить участников к последнему этапу диагностики, дать им возможность более осмысленно и ответственно подойти к решению во-прбса о выборе лидера ]л партнеров . [c.220]
Инновационный центр разработал инновационную инфраструктуру области, при выборе головной организации по реализации инновационных программ, областной акимат полностью может рассчитывать на наличие научной школы, признанного ученого лидера региона Атырауского института нефти и газа и Филиала ПАРК (Таблица №1). [c.9]
Формирование такого корпоративного духа— дело сложное, требующее времени, поиска определенных форм и методов мотивации. Успех здесь в первую очередь зависит от правильности выбора целевой установки, которая должна быть подкреплена соответствующей организационной работой и эффективными формами материального и морального стимулирования. Целевые установки и девиз развития компании могут быть самыми разными. Например, девиз японской фирмы Омрон , выпускающей электротехнические товары, — Работать во имя лучшей жизни, лучшего мира для всех , а американской компании Ай-Би-Эм — Быть лидером в технологии и т.д. [c.760]
Выпуск новых для данной фирмы видов продукции, имеющих аналоги и коммерческий успех на рынке. В качестве выбора стратегии предполагается ориентация на завоевание рыночной доли, принадлежащей лидеру, либо ориентация на следование за лидером. В том и другом случае решается вопрос о создании продуктов-аналогов с более высокими технико-экономическими показателями либо имитация продукции, предлагаемой лидером. Реализация такой политики требует наличия мощной базы опытно-конструкторских работ и способности быстрого реагирования на требования рынка путем создания новшеств, воплощающих либо идею лидера, либо сам продукт. В этом случае хозяйственное звено фирмы не несет крупных затрат на НИОКР, но получает возможность быстро выйти на рынок с новой продукцией, основанной на новых технических решениях, и снять свою долю сливок, пока рынок не будет насыщен. Вместе с тем оно должно быть ориентировано на постоянное изыскание новых областей уже применяемых новинок. [c.385]
Стратегия расширения ассортимента продукции. Претендент на лидерство может атаковать лидера, предоставляя покупателям широкий выбор продуктов. Baskin-Robbins сумела резко увеличить свою долю рынка мороженого за счет того, что предложила покупателям 31 сорт мороженого — гораздо больше, чем ее основные конкуренты. [c.467]
Решение о выборе канала распределения является одним из самых сложных решений. От выбора фирмой каналов зависят остальные маркетинговые решения. Ценовая политика определяется посредниками — крупными или мелкими, лидерами или рядовыми. От того, какая степень подготовки и мотивации требуется дилеру, зависят решения, касающиеся торгового персонала и рекламы. Кроме того, решения фирмы относительно каналов распределения часто предполагают долговременные обязательства перед другими фирмами. Когда производитель автомобилей подписывает соглашения с независимыми дилерами, он уже не может в любой момент заменить их собственными представительствами. По наблюдениям Рэймонда Кори [c.598]
Как и агенты по недвижимости, розничные торговцы привыкли говорить, что три ключа к успеху — это место, место и еще раз место . Например, люди в большинстве случаев выбирают ближайший банк или заправочную станцию. Универмагам, автозаправочным компаниям, ресторанам быстрого питания — всем им приходится особенно тщательно выбирать свое местоположение. Владельцы сети супермаркетов, например, должны решить, в каком регионе вести бизнес, в каких городах и пригородах, в каких районах. Лидером в выборе мест пока остается Wal-Mart, чья стратегия заключается в том, чтобы стать первым крупным магазином на небольших и региональных рынках. Именно она и принесла компании столь феноменальный успех. [c.647]
Если рынок не может быть расширен, то стратегия возведения своего места на рынке предусматривает достижение рыночного успеха за счет вытеснения конкурентов. В этих обстоятельствах иногда применяют принципы наступательной войны и разведки, позволяющей оценить прочность положения лидера и обнаружить его уязвимые места, а затем атаковать соперника в соответствии с выявленными данными. Классическим примером применения таких приемов в политике являются президентские выборы в США 1988 г. В июле претендент Майкл Дукакис по опросам общественного мнения опережал Джорджа Буша на 17 %. К моменту проведения выборов в октябре 1988 г. Буш был уже на 17 % впереди соперника, поскольку сумел безжалостно атаковать слабую сторону соперника - его принадлежность к антиамериканскому левому крылу, не давая возможности Дукакису представить избирателям свою версию. [c.187]
Обретенная во втором полугодии политическая стабильность оказалась даже большей, чем ожидалось, о чем свидетельствуют как послевыборная тактика КПРФ, так и деятельность профсоюзов. Важным итогом президентских выборов для Г.Зюганова явилось осознание того, что даже всего левонационалистического электората недостаточно для победы на выборах. Тактика КПРФ начала меняться. Ее лидеры начали постепенно врастать в разные звенья государственной власти, в том числе — исполнительной. Тем более, что и среди членов Кабинета, и в среднем звене правительственного аппарата до сих пор находится немало сторонников КПРФ. С другой стороны, руководство КПРФ стало активно искать популярности у несоциалистических слоев (интеллигенции, представителей делового мира), для чего необходимо было демонстрировать некую демократическую респектабельность , то есть отказываться от ряда наиболее одиозных и абсурдных лозунгов. [c.199]
После выборов твердо обозначилась готовность лидеров профсоюзов (ФНПР) сотрудничать с президентом и правительством. Это было наглядно продемонстрировано в ходе осенних (ноябрьских) митингов и забастовок, которые возглавлялись ФНПР и были удержаны в мирных, правовых рамках. [c.200]