Для создания конкурентной стратегии на международных рынках необходимо определить, во-первых, территорию или географическую область, на которой компания будет конкурировать и, во-вторых, стратегию, которая будет использоваться в конкурентной борьбе на этой территории. Эти решения обозначат границы или пределы, в которых будут сконцентрированы усилия компании, и обозначат направления для распределения этих усилий. [c.886]
Глобализация международных связей, отмечает Портер, устраняет зависимость фирм данной страны от наличия и количества в стране тех или иных факторов. Конкурирующие фирмы продают свою продукцию по всему миру, закупают материалы и комплектующие также по всему миру, в целях получения дополнительной прибыли размещают производство во многих странах. Успех фирмы в международной конкуренции определяют не столько сами факторы, сколько то, где и насколько эффективно они используются. Таким образом, знание сравнительных преимуществ той или иной страны, максимальный учет местных условий и конкретных факторов и правильно выбранная стратегия позволяют фирме добиваться конкурентных преимуществ на международном рынке. [c.237]
Глобализация международного маркетинга сопровождается стремлением ТНК сокращать международный жизненный цикл товара путем выведения новинки одновременно на несколько зарубежных рынков. Главным фактором такой стратегии является не уровень экономического развития принимающей страны, а стремление обеспечить конкурентные преимущества на мировых рынках и реализовать стратегию технологического прорыва. [c.329]
Процесс работы агентства включает постоянное сотрудничество с клиентами, которые являются не просто заказчиками, а партнерами. Они предоставляют необходимую информацию о маркетинговой деятельности своих компаний, создавая вместе с агентством рекламные стратегии и стратегии позиционирования своих товаров. Это сотрудничество, а также профессиональный опыт высококвалифицированных специалистов агентства, предоставляющих весь комплекс рекламных услуг, обеспечивают укрепление конкурентных позиций рекламируемых марок на международном рынке. [c.392]
Отдельные разновидности конкурентного преимущества глобальной стратегии возникают в результате действия особенностей мест, другие — в результате общей глобальности сети и способа, каким осуществляется управление в ней. Как правило, каждая глобальная стратегия начинается с выявления какого-то преимущества места, затем отражаемого в конкурентной позиции компании. Такое преимущество позволяет компании проникать на международные рынки и преодолевать естественные трудности, связанные с конкуренцией в другой стране. Без определенной асимметрии между компаниями, располагающимися в разных странах, конкуренция остается на транснациональном уровне. [c.155]
Компании стремятся распространить свою деятельность на международные рынки по любой из трех основных причин для завоевания новых рынков, из-за конкурентной потребности снизить затраты или из-за желания получить доступ к природным ресурсам других стран. Независимо от того, какая причина движет компанией, международная стратегия должна соответствовать ситуации. Особое внимание должно быть уделено различиям в потребностях покупателей и их традициях на национальных рынках, каналам распределения, долгосрочному потенциалу, движущим [c.210]
Исключительно национальные компании, стратегические намерения которых не выходят за пределы создания прочной конкурентной позиции на рынке своей страны такие фирмы основывают конкурентные стратегии на условиях местного рынка и рассматривают события на международных рынках только с точки зрения их влияния на ситуацию внутри страны. [c.225]
Импульс исследований Рикардо можно обнаружить и в одной из наиболее известных книг по экономике последнего десятилетия Конкурентные преимущества наций , написанной американским экономистом Майклом Портером. Эта книга описывает опыт тех стран, которые в XX в. сумели занять наиболее заметное место в международной торговле. Выявив и описав современные стратегии проникновения на мировой рынок, Портер сумел сформулировать рецепты для стран и фирм, стремящихся стать на нем конкурентоспособными. Исследования Портера доказали, что конкурентоспособность рождается не на мировом рынке, а внутри страны. И если японские изготовители электроники побеждают своих иностранных конкурентов, то дело тут не в их особом мастерстве заключать международные сделки. Причина в том высочайшем качестве и эффективности, которых японские фирмы вынуждены добиваться, чтобы уцелеть в ожесточенной конкурентной борьбе на внутреннем рынке. [c.285]
Итак, исходя из главного конкурентного преимущества фирмы и ее конкурентной стратегии осуществляется стратегическое наступление на глобальных рынках. В то же время конкурентная стратегия определяет основные параметры для разработки стратегии фирмы на международных рынках, ее инвестиционной стратегии в отношении различных направлений деятельности фирмы и географических территорий. [c.888]
Таким образом, конкурентная стратегия определяет параметры деятельности компании и ее движущую силу на глобальном рынке, в то время как сегментирование определяет конфигурацию ее деятельности. Это, в свою очередь, предоставляет направления для разработки тактики, которую компания будет использовать на международных рынках в отношении каждого из элементов маркетинга-микс. Эти аспекты мы рассматриваем далее более подробно. [c.890]
Повсюду в мире компании, добившиеся лидерства в международных масштабах, используют стратегии, которые отличаются друг от друга во всех отношениях. Компании добиваются конкурентных преимуществ посредством инноваций. Они подходят к нововведениям в самом широком смысле, используя как новые технологии, так и новые методы работы. Они осваивают новые методы достижения конкурентоспособности или находят лучшие способы конкурентной борьбы при использовании старых способов. На международных рынках инноваций, которые приносят конкурентное преимущество, предугадываются как внутренние, так и внешние потребности. [c.12]
Одни конкурентные преимущества глобальной стратегии являются следствием определенного местоположения, другие проистекают из глобальной сети видов деятельности в целом, а также способа управления этой сетью. Обычно каждая глобальная стратегия начинается с констатации того или иного преимущества в местоположении, отражающегося в конкурентной позиции данной компании. Такое преимущество позволяет фирме проникать на международные рынки и справляться с недостатками, внутренне присущими конкуренции в другой стране. [c.16]
Мы только что описали некоторые из внешних сил, которые влияют на успех или неудачу ведения бизнеса на глобальной арене. Знание окружающей среды напрямую влияет на выбор подходящей глобальной стратегии. Международный маркетинг начинается с выбора стратегии выхода на международные рынки. Только когда компания закрепится на зарубежном рынке, можно, ради конкурентного успеха, привлекать другие стратегии. [c.58]
В альтернативных теориях международной торговли раскрываются ее отдельные аспекты, не объясненные классическими теориями. Некоторые из представителей этого направления, критически переосмыслив достижения своих предшественников, предложили собственную оригинальную трактовку участия национальных экономик в международном товарообмене. Особо следует отметить значительный вклад в развитие теории международной торговли М. Портера — автора теории международной конкуренции. Большое внимание в ней уделяется формированию национальной макросреды в процессе взаимодействия основных детерминантов, определяющих конкурентные преимущества ведущих отраслей и фирм на мировом рынке. Она имеет практическое значение и для разработки внешнеэкономической стратегии России. [c.737]
Оценка конкурентов и выбор конкурентной стратегии. Даже если предприятие — единственный производитель и продавец в отрасли, оно неминуемо сталкивается с конкурентными силами, связанными с тем, что многие потребители могут удовлетворять свои потребности разными способами и средствами. В конкурентной борьбе предприятия должны прибегать к апробированным в международной практике конкурентным стратегиям, в частности, к стратегиями, предложенным М. Портером. Это две группы эффективных, но несовместимых стратегий. Одна —- лидерство в издержках и низких ценах на стандартизированные товары. Другая группа стратегий — лидерство по качеству уникального товара, привлекательного для многих, или сосредоточение на обслуживании отдельных целевых сегментов рынка. [c.61]
В первой главе книги (раздел 1.3) анализ и оценка международной и внутренней среды бизнеса были обозначены в качестве первого этапа разработки стратегии деятельности компании на мировом рынке. Продолжим рассмотрение последующих этапов формирования стратегии компании. Осуществление стратегического диагноза - это прежде всего выяснение конкурентной позиции компании, зависящей от характеристики отрасли (рынка), определение факторов конкуренции, финансово-экономических и социально-психологических факторов (табл. 2.2). [c.89]
Переход от традиционных способов интернационализации требует, чтобы компании, базирующиеся в развивающихся странах, создавали свои особые стратегии. Если их товары или услуги, методы производства или репутация не будут иметь отличительных характеристик, то выйти на иностранные рынки компаниям этих стран будет очень трудно. В то же время компании должны расширять свои цепочки ценности и включать в них международное распределение товаров и услуг, маркетинг, получение источников исходных составляющих, а в конечном счете и производство. Наилучшие возможности для действительно международных стратегий, создаваемых в промышленно развитых странах, часто находятся в региональных и им подобных экономиках. Хотя экспорт в промышленно развитые страны базируется на относительно стабильном преимуществе, для создания региональных сетей компании должны воспользоваться возможностями открывающихся соседних рынков. В этом случае проблемой номер один становится обеспечение явно выраженных отличительных характеристик их продукции и использование соответствующих методов производства. Для этого требуются необходимые знания и контроль над международным маркетингом и распределением. Со временем компания должна создать инновационную мощность, достаточную для выхода на все более и более современные рынки, положив в основу своей деятельности не столько относительное, сколько конкурентное преимущество. [c.174]
Компании, конкурирующие только на рынке своей страны, не имеют доступа к конкурентному преимуществу, связанному с размещением в различных странах и международной координацией. Изменяя свою национальную стратегию на глобальную, работающая в одной стране и испытывающая трудности от давления глобальных конкурентов компания может приступить к перестройке своей конкурентоспособности. [c.220]
Теория международной конкурентоспособности наций, или конкурентных преимуществ М. Портера, появившаяся на рубеже XX и XXI вв., легла в основу современной внешнеторговой политики практически во всех странах. Она соединила элементы неоклассической теории и теории внешнеторговой деятельности предприятия. Конкурентоспособность страны, по Портеру, создают конкурентные преимущества предприятия, успех которого на мировом рынке зависит от правильно выбранной стратегии. [c.510]
По мере того как рынки по всему миру становятся все более взаимосвязанными и конкуренция на них возрастает, фирмы, собирающиеся добиться успеха в конкурентной борьбе, должны подходить к делу с глобальной точки зрения и планировать свои маркетинговые стратегии в глобальном масштабе. Для этого необходимо рассмотреть ряд вопросов, которые выходят за рамки разработки стратегии в национальном масштабе. В этой главе мы попытались осветить некоторые ключевые компоненты глобальной маркетинговой стратегии. Из-за ограниченности объема нашей статьи эти вопросы не были рассмотрены во всех подробностях и со всей необходимой глубиной. Те читатели, перед которыми стоит задача разработки стратегии выхода на международную арену, могут обратиться к рабо- [c.900]
Подобные вопросы жизненно важны и должны представлять интерес, во-первых, для лиц, принимающих маркетинговые решения и определяющих политику бизнеса, правительства и торговых ассоциаций, работающих для того, чтобы усилить общую конкурентную привлекательность своих организаций или своих подопечных, расширяя свою деятельность на внешних рынках и/или защищая права своих внутренних потребителей и, во-вторых, — для студентов и исследователей, как узко заинтересованных в этой области, так и изучающих связанные с ней дисциплины, такие как поведение потребителей, международная стратегия и международные отношения. [c.993]
Системный анализ, этапы 1) анализ своих потребностей, возможностей, конкурентных преимуществ и слабых мест, формулирование или уточнение миссии, проработка идей по достижению предварительных целей 2) анализ с точки зрения угроз и новых возможностей местных, национальных и международных рынков труда, капитала, товаров, услуг и т.д., исследование параметров рынков 3) анализ с точки зрения угроз и новых возможностей внешней среды 4) анализ и прогнозирование мировых и национальных тенденций развития аналогичных объектов 5) анализ конкурентоспособности субъектов на рынках поставщиков (на входе системы) 6) разработка нормативов стратегической конкурентоспособности будущих объектов. Далее идет процесс формирования стратегии повышения конкурентоспособности системы (например, организации), ее структуры и т.д. [c.526]
Книга Управление финансами в международной нефтяной компании является прекрасным практическим пособием, затрагивающим все грани современного финансового менеджмента и стратегического планирования нефтяных и газовых компаний. Ее авторы — Джеймс Буш и Даниел Джон-стон — известные международные консультанты и лекторы, специалисты в области бухгалтерского учета, экономики, финансов, контрактного администрирования, фискальных систем и анализа риска. Объединив свои усилия, они ведут читателя через хитросплетения финансового менеджмента и вооружают его основными подходами, обеспечивающими корпоративное лидерство. В книге освещены фундаментальные принципы управления, такие как финансы, системы бухгалтерского учета, анализ риска, а также теория и стратегия финансового менеджмента применительно к нефтяной и газовой отраслям. Большое внимание авторы уделяют вопросам прогнозирования, основанного на углубленном изучении конъюнктуры рынка отрасли и анализе конкурентных возможностей стран-производителей. В книге приведены примеры не только стандартного учета, но и новейшие тенденции учета, возникающие в современной отрасли. Книга богато иллюстрирована фактическим материалом. [c.255]
Выбирая в начале 50-х годов стратегию структурной перестройки, правительство Японии исходило из того, что население страны (в то время 80 млн человек) — это огромные трудовые ресурсы, требующие применения, т.е. рабочих мест. И ресурсы эти представляли также огромный потенциальный рынок, на базе которого можно и нужно было создавать самый широкий набор обрабатывающих отраслей, делая ставку прежде всего на отрасли, дающие экономию на масштабах производства, отрасли с широкими сопряженными связями, пригодными для разгона капитальных вложений в интересах поддержания подъема. Возможность создания новых рабочих мест увязывалась с потенциальным ростом доходов населения и увеличением емкости внутреннего рынка. Ставилась задача замещения импорта, насыщения внутреннего рынка и развития экспорта. Эта схема структурной политики получила в Японии название динамической концепции участия в международном разделении труда , динамической в том смысле, что она исходила не из имеющихся, а из потенциальных преимуществ. По этой схеме были модернизированы и заново созданы черная металлургия, судостроение, электротехника и радиоэлектроника, приборостроение, станкостроение, автомобильная промышленность. Во всех этих крупномасштабных, капиталоемких отраслях поддерживались конкурентные структуры в виде достаточно широких групп производителей и не делалась ставка на чемпионов или флагманов национальной индустрии. [c.451]
Стратегия международной диверсификации предполагает функционирование диверсифицированного портфеля на многих национальных рынках. Широкое распространение данная стратегия получила в последнее когда стало ясно, что диверсифицированные международные компании имеют преимущество перед обычными международными компаниями. С этого времени связанная диверсификация стала важнейшим источником конкурентных преимуществ перед обычными компаниями. Такие компании способны захватывать значительные рыночные доли в других странах за счет продажи товаров в течение определенного промежутка времени по ценам ниже себестоимости, покрывая разницу за счет прибылей, получаемых на уже занятых рынках. Их национальные конкуренты не могут себе этого позволить и теряют рыночные доли. [c.292]
Особенность (институциональная) еврорынка — выделение категории евробанков и международных банковских консорциумов. Костяк образуют транснациональные банки — гигантские международные кредитно-финансовые комплексы универсального типа, имеющие за границей разветвленную сеть филиалов, осуществляющих операции во многих странах, в разных сферах и валютах. Монополизация мирового рынка ссудных капиталов этими банками позволяет им диктовать свои условия менее крупным банкам благодаря централизованному руководству, единой стратегии и тактике головного учреждения. ТНБ ведут конкурентную борьбу за получение от клиентов мандата на организацию синдиката для размещения займа, что приносит прибыль, укрепляет их связи с клиентами и служит рекламой. [c.384]
Основной акцент в маркетинге делается на определение и удовлетворение нужд потребителя. Для определения нужд потребителя и реализации маркетинговых стратегий и программ, нацеленных на их удовлетворение, маркетологам необходима информация. Их интересует информация относительно конкурентов и других участников рынка. Причем за последние годы появился ряд факторов, которые еще больше увеличили потребность в получении детальной информации. С ростом масштабов бизнеса компаний в национальных и международных рамках растет и потребность в информации о более обширных и территориально удаленных рынках. Поскольку потребители стали более разборчивыми и искушенными, маркетологи нуждаются в более достоверной информации относительно того, как потребители реагируют на товары и маркетинговые программы. Усиление конкурентной борьбы обуславливает потребность в информации относительно их маркетинговых программ. В связи с быстрым изменением маркетинговой среды руководители также нуждаются в более своевременной информации [9]. [c.31]
Стратегия корпорации понимается как правила долговременного распределения ресурсов, дающие представление о будущем положении компаний. Здесь раскрываются характеристики японской корпорацион-ной стратегии в 50-е годы и указаны направления этой стратегии, используемые в 80-е годы для выживания в конкурентной борьбе на международных рынках. [c.46]
Можно считать, что концепция интернационализации объяснена достаточно. Теперь перейдем к более детальному рассмотрению ее составляющих элементов. Прежде всего необходимо подчеркнуть важность отечественной базы. В книге, посвященной проблемам интернационализации, это может показаться несколько странным, но следует помнить, что мы начали с фирмы, ориентированной на внутренний рынок, или этноцентрической фирмы. Эта роль базируется на существовании внутреннего рынка, дающего доход и порождающего соответствующие стимулы, на наличии штаб-квартиры, предоставляющей ресурсы и материально-техническое обеспечение, а также руководящие кадры, способные подготовить стратегию ведения конкурентной борьбы на зарубежных рынках. Мы можем лишь добавить, что отечественная база должна получать опыт в международных делах и постоянно совершенствовать свою деятельность. Мы еще вернемся к рассмотрению этого вопроса в конце данной главы, когда будут рассматриваться механизмы обратной связи и их значение. [c.65]
Вернемся к посегментным стратегиям. Разработка каждой из них связана с решением целого комплекса вопросов следует, в частности, определить ассортимент продукции, степень интеграции в составе фирмы соответствующей технологической цепочки, меру и характер проникновения на международные рынки, модель поведения в конкуренции и т. д. Все эти субстратегии взаимосвязаны и дополняют друг друга, но лишь до определенных пределов, при превышении которых они начинают конфликтовать и, в частности, соперничать за ресурсы. Учитывая особую значимость темы, остановимся подробнее на конкурентных аспектах стратегии. [c.82]
Стратегия роста за счет приобретений. Одним из способов укрепления позиции компании являются слияние или приобретение более слабых конкурентов для формирования предприятия, обладающего большими конкурентными возможностями и большей долей рынка. Такие коммерческие авиакомпании, как Northwest, USAir и Delta, увеличивали свои доли рынка в последнее десятилетие за счет приобретения мелких региональных авиакомпаний. Аналогично этому, аудиторские компании Большой шестерки увеличили свои доли на национальном и международном рынках путем приобретения более мелких аудиторских фирм в США и за рубежом или вступления с ними в стратегические альянсы. [c.234]
Они делают то, что я называю водружением флага. Они могут приобретать или основывать предприятия по всему миру, но их региональные или национальные отделения все равно действуют как автономные единицы. В наши дни нельзя вести бизнес таким образом и ожидать, что сумеешь воспользоваться конкурентными преимуществами. Для меня конкурентное преимущество означает обладание лучшими технологиями и процессами для разработки, производства, продажи и обслуживания продукции при наименьшей возможной цене. Наша мечта - интегрировать наши предприятия, невзирая на их географическую удаленность, чтобы наш практический опыт в любой данной области - будь то морозильные технологии, система финансовой отчетности или стратегия сбыта - не был ограничен одним географическим местом или одним подразделением . Многие компании, международная деятельность которых носит случайный характер, не могут конкурировать действительно глобально. Они не отвечают требованиям, которые предъявляют международные рынки. Таким образом, компании, которые начинают свою международную деятельность как случайную, часто двигаются по описанной схеме, возможно, даже достигая того типа глобальной интеграции, который характерен для Whirlpool. Чтобы серьезно заниматься международным маркетингом, вы должны думать и действовать как многонациональная корпорация. Если ваша фирма слишком мала, чтобы открывать зарубежные офисы на свои собственные средства, то это можно сделать через партнеров и совместные предприятия, став виртуально многонациональной. Масштабы не так важны, как стремление [c.48]
Этот довольно парадоксальный взгляд на структуру организации заключается в том, что формальная организационная структура имеет важное значение и в то же время она не столь уж и важна. Но это один из множества парадоксов международной стратегии управления. Если же на решение задачи структуры, впрочем как и других задач, посмотреть с точки зрения возможной перспективы, то получится, что наиболее предпочтительной является базовая структура (например, трех-факторная форма организации), достаточно динамичная, чтобы приспосабливаться к нуждам каждого из производственных подразделений, как у компании Gillette. Эта перспектива позволяет развивать организацию, которая уравновешивает все факторы в зависимости от конкретной ситуации это и основные возможности компании, и особенности страны, и размах деятельности фирмы, и меняющийся конкурентный рынок, и процесс производства, и персонал, и коммуникационные системы, и другие составляющие. Результат один — структура организации часто меняется со временем, так как меняются составные элементы ситуации. [c.105]
Отличительными чертами стратегии международной диверсификации являются диверсификация в бизнесы и диверсификация в национальные рынки11. В такой ситуации от руководства требуются разработка и реализация значительного числа стратегий, по крайней мере, по одной для каждой отрасли с таким числом вариантов для национальных рынков, которое приемлемо для данной ситуации. В то же время руководство диверсифицированных многонациональных корпораций должно знать наиболее выгодные пути координации стратегических усилий своей компании по всем отраслям и странам. Цель стратегической координации на уровне штаб-квартиры корпорации состоит в направлении всей мощи корпоративных ресурсов и возможностей на решение задачи сохранения устойчивых конкурентных преимуществ в каждом бизнесе и на каждом национальном рынке18. [c.273]
До 60-х годов многонациональные корпорации использовали свои в достаточной степени автономные филиалы, расположенные в различных странах, для обслуживания потребностей местных национальных рынков19. Цель руководства на уровне штаб-квартиры корпорации в основном ограничивалась функциями управления финансами, передачи технологии и координации экспорта. При использовании стратегии, сориентированной на учет местных условий, конкурентное преимущество многонациональных корпораций основывалось на способности к эффективной передаче технологии, производственного ноу-хау, торговой марки, опыта в маркетинге и управлении из одной страны в другую, что позволяло им побеждать более мелких местных конкурентов в области цен, качества и управленческого ноу-хау. Стандартизированные административные процедуры позволяли минимизировать накладные расходы, и после того как возникала первичная организация по управлению иностранными филиалами, выход на другие иностранные рынки мог осуществляться при малых дополнительных затратах. Присутствие и рыночная позиция многонациональной корпорации в определенной стране часто определялись результатами переговоров с местным правительством, а не международной конкуренцией. [c.273]
Смотреть страницы где упоминается термин Конкурентные стратегии на международных рынках
: [c.15] [c.281] [c.272] [c.217] [c.251] [c.124] [c.577]Смотреть главы в:
Стратегический менеджмент концепции и ситуации -> Конкурентные стратегии на международных рынках