Формирование конкурентной стратегии как приоритетного направления практической реализации миссии банка общее понятие конкурентной стратегии концептуальные подходы к выбору конкурентной стратегии факторы, определяющие выбор конкурентного подхода базовые методы реализации конкурентной стратегии банка. [c.382]
Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия. Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания деятельности по стратегическому управлению. В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде. Если цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения. Такое понимание стратегии исключает определенность в поведении организации, так как стратегия, помогая продвигаться в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора в изменяющейся ситуации. [c.220]
Анализ конкуренции и построение конкурентных стратегий часто сравнивают с военными принципами. Выражаясь военным языком, конкурирующие компании представляют собой врагов, которых нужно победить. Считается, что на любом рынке компания может занимать одну из пяти конкурентных позиций. Выбор позиции и то, как она согласуется с действиями конкурентов, повлияет на стратегию, которой должна следовать компания. [c.98]
Самая большая стратегическая ошибка, считает М. Портер, в желании гнаться за всеми зайцами, то есть использовать все конкурентные стратегии одновременно. Иначе говоря, по мнению М. Портера, компания, которая не сделала выбор между стратегиями - быть ей лидером в области издержек или же заниматься дифференциацией, рискует застрять на полпути Такие компании пытаются добиться преимуществ на основе как низкой себестоимости, так и дифференциации, но фактически не получают ничего. Плохие результаты деятельности являются следствием того, что фирма-лидер по издержкам, дифференциатор или фирма со сфокусированной стратегией будут иметь лучшее положение на рынке для конкуренции на любом сегменте. Фирма, застрявшая в середине, будет получать значительную часть прибыли только в том случае, если положение в отрасли чрезвычайно благоприятно, либо если и все остальные фирмы находятся в подобном положении. Быстрый рост на ранних стадиях развития жизненного цикла отрасли может позволить таким фирмам получать хорошую отдачу от своих вложений, но по мере вхождения отрасли в стадию зрелости и по мере того как конкуренция становится более интенсивной, те фирмы, которые не сделали свой выбор между существующими альтернативными стратегиями, рискуют быть вытесненными. [c.14]
Выбор конкурентной стратегии [c.164]
Конкурентная среда и определяемое ею поведение придает форму рынку и способствует его изменению. Рассмотрены альтернативные модели поведения фирм в конкурентных ситуациях, а также условия, способствующие достижению стратегических маркетинговых целей возведения, поддержания, создания ниши, "сбора урожая " и отказа от некоторой части бизнеса. Обсуждены факторы, способствующие включению конкретной цели в общую маркетинговую стратегию, а также стратегии, которые нужно использовать для достижения поставленной цели. Каждая конкретная конкурентная стратегия требует специфического стратегического фокуса, и ее выбор для данного продукта или бизнеса зависит от условий, в которых находится компания. [c.181]
Сформулированная цель предлагаемого бизнеса позволяет выработать стратегию поведения инициатора проекта при его реализации с учетом анализа собственных возможностей, конкурентной среды и ситуации в данном сегменте рынка. Уже на этом этапе инициатор проекта может выработать стратегию выбора возможных партнеров, определить степень их участия в предлагаемом бизнесе. Последнее особенно важно в инновационных проектах, поскольку, как это было отмечено выше, инициатор проекта не располагает необходимыми средствами даже для начального этапа и способность заинтересовать потенциального партнера - это путь получения начального капитала для разворачивания бизнеса. [c.185]
Следовательно, у каждого предприятия существует множество стратегических альтернатив, выбор которых также является нелегкой задачей. Возможные критерии выбора альтернативных стратегических решений можно объединить в пять групп (рис. 9-1)- Стратегические альтернативы необходимо оценить на предмет того, соответствуют ли они возможностям и угрозам внешнего окружения (внешний анализ). Для достижения конкурентных преимуществ, которые являются частью или основой стратегии, необходимо использовать ресурсы и сферы деятельности предприятия. Поэтому выбранная стратегия должна соответствовать внешнему окружению, целям предприятия, быть реализуемой и не противоречить другим стратегиям предприятия. При стратегическом выборе у предприятия, как отмечает И. Ансофф, возникают противоречия между тремя группами ориентиров между долгосрочными и краткосрочными показателями рентабельности и объема продаж между рентабельностью и гибкостью управления гибкостью управления и синергизмом [i, с. 126]. Как принимаются решения по выбору лучшей конкурентной стратегии [c.156]
МАРКЕТИНГА СТРАТЕГИЯ - выбор перспективной цели производственно-сбытовой деятельности предприятия, форм ведения конкурентной борьбы и концепции маркетинга, рассчитанных на достижение максимальной эффективности работы предприятия на длительный период времени. [c.119]
Оценка конкурентов и выбор конкурентной стратегии. Даже если предприятие — единственный производитель и продавец в отрасли, оно неминуемо сталкивается с конкурентами, поскольку потребности потребителей могут быть удовлетворены разными средствами. В конкурентной борьбе предприятия должны прибегать [c.271]
Четвертый этап подготовки бизнес-плана — это определение общей структуры создаваемого плана. Бизнес-план во многих случаях может включать следующие разделы резюме история предприятия, если оно уже действует описание продуктов — товаров и услуг описание дел в отрасли, товарных рынков оценка конкурентов и выбор конкурентной стратегии производственный план план маркетинга организационный план финансовый план и оценка риска приложения. [c.59]
Оценка конкурентов и выбор конкурентной стратегии. Даже если предприятие — единственный производитель и продавец в отрасли, оно неминуемо сталкивается с конкурентными силами, связанными с тем, что многие потребители могут удовлетворять свои потребности разными способами и средствами. В конкурентной борьбе предприятия должны прибегать к апробированным в международной практике конкурентным стратегиям, в частности, к стратегиями, предложенным М. Портером. Это две группы эффективных, но несовместимых стратегий. Одна —- лидерство в издержках и низких ценах на стандартизированные товары. Другая группа стратегий — лидерство по качеству уникального товара, привлекательного для многих, или сосредоточение на обслуживании отдельных целевых сегментов рынка. [c.61]
Процедуры наблюдения за изменениями маркетинговой среды, обсуждавшиеся в главе 5, также составляют часть МИС. Зачастую не имеющий по сути четко очерченных границ, анализ маркетинговой среды, с помощью которого выполняется мониторинг экономических, социальных, юридических, технологических и природных факторов, должен рассматриваться как часть МИС. Речь в данном случае идет именно о факторах, формирующих контекст, в рамках которого действуют поставщики, компания, дистрибьюторы и конкуренты. В этом смысле слежение за внешней средой представляет собой нечто вроде системы раннего предупреждения в отношении тех факторов, которые могут оказывать влияние на товары и рынки компании в будущем [4]. Таким образом, наблюдение за маркетинговой средой позволяет организации принимать упреждающие меры, а не просто реагировать на возникающие возможности и угрозы. При этом главное внимание уделяется долгосрочным перспективам, т.е. компания должна занимать такую позицию, которая позволяет ей планировать свои дальнейшие действия. Это является определяющей предпосылкой для принятия таких стратегических решений, как выбор направления развития товаров в будущем, и рынков, на которые следует вступить, а также для формулирования конкурентной стратегии (например, атаковать конкурентов или, наоборот, защищаться от них). [c.150]
Наряду с выбором варианта конкурентной стратегии фирмы сталкиваются с проблемой тактики конкурентного поведения. [c.97]
Ранее были рассмотрены общие и конкурентные стратегии компании. Анализ возможных стратегий предприятий необходимо дополнить рассмотрением функциональных социально-экономических стратегий, отражающих наиболее характерное организационно-функциональное построение компании. Приведенный ниже перечень - своеобразная "стратегическая карта", использование которой в процессе бизнес-планирования и управления позволяет существенно облегчить формирование и сделать более обоснованным выбор комплексной стратегии предприятия. [c.134]
Конкурентные стратегии — модели управления конкурентным предложением фирмы на основе выбора конкурентных преимуществ общая конкурентная матрица матрица конкурентных сил матрица достижения конкурентных преимуществ. [c.138]
Для правильного выбора стратегии конкуренции каждой строительной организации необходимо владеть методикой оценки своей конкурентоспособности, а также учитывать те существенные отличительные характеристики, которые свойственны самому рынку строительных услуг и присущим ему конкурентным отношениям. К ним прежде всего относятся услуги в инжиниринге и строительстве, связанные как с разработкой проектов и собственно сооружением, так и с руководством строительства. Строительные фирмы могут базировать свою конкурентную стратегию как на основе специализации и концентрации, так и диверсифицируя свою деятельность рынок строительных услуг и тесно связанный с ним рынок недвижимости, структурной занятости населения, законодательной базой конкуренция отечественных строительных услуг как на внутреннем, так и на внешнем рынке и т.д. [c.223]
Позиционирование близко связано с двумя ключевыми решениями маркетинга выбором целевого рынка (см. СЕГМЕНТИРОВАНИЕ РЫНКА) и товарной дифференциацией. Дискуссии по поводу этих двух аспектов являются больным местом разработки конкурентных стратегий. Без ясного представления о том, на что направлена позиция, очень сложно, даже почти невозможно, согласовать решения маркетин-га-микс. Действительно, определение конкурентного позиционирования часто диктует наиболее эффективные комбинации инструментов маркетинга. [c.292]
Интересно заметить, что в этой модели вероятность победы в конкурсе уменьшается с увеличением числа конкурентов. Эта модель оказывается более сложной, чем модель торгов с выдвижением самой низкой цены, и по этой причине может показаться менее привлекательной. Заметим, однако, что, если за отправную точку берутся те же фундаментальные выражения для неопределенности и затем совершаются действия, согласующиеся с логикой теории вероятности, обе модели приводят к одной и той же стратегии выбора оптимальной цены. Чтобы убедиться в этом, начнем с только что рассмотренного распределения и вычислим распределение вероятности самой низкой конкурирующей цены. Если единственным соперником является конкурент 1, распределением самой низкой конкурирующей цены будет распределение xlt и то же самое, если единственным соперником является конкурент 2. Если оба конкурента участвуют в торгах, то вероятность того, что самая низкая цена будет превышать предложенную нами цену, будет просто произведением вероятностей того, что каждая конкурирующая цена превосходит нашу. Эти вероятности, взвешенные по вероятностям входящих в их формулировку условий, после суммирования дают распределение вероятности самой низкой конкурентной цены. Сразу же заметим, что это именно то, что было написано для вероятности по- [c.174]
Заслуживают внимания несколько примеров того, как деловая философия и личные ценности влияют на процесс формирования стратегии. Японские менеджеры - активные сторонники таких стратегий, которые создают долгосрочную перспективу и направлены на создание рыночной доли и конкурентной позиции. В отличие от них некоторые американские руководители корпораций и финансисты с Уолл-стрит подвергаются критике за придание слишком большого значения краткосрочным прибылям за счет долгосрочных конкурентных позиций и за слишком большую приверженность таким стратегиям, которые включают финансовую игру с активами (выкуп контрольного пакета акций с помощью кредитов и скупку собственных акций), а не использование корпоративных ресурсов для долгосрочных стратегических инвестиций. Японские компании также демонстрируют собственный подход к роли поставщиков. Их стратегия выбора поставщиков предполагает установление долгосрочных партнерских отношений с основными поставщиками, потому что, по их мнению, тесное сотрудничество из года в год с одним и тем же поставщиком улучшает качество и надежность поставляемых деталей, позволяет обеспечить своевременную доставку и снижает затраты на управление запасами. Традиционным стратегическим подходом американских и европейских компаний является сталкивание поставщиков друг с другом и заключение краткосрочных сделок с теми из них, кто предлагает наилучшую цену и обещает приемлемое качество. [c.64]
В этой главе мы сосредоточим свое внимание на том, как компания может достичь своей конкурентоспособности или защитить ее1. Сначала мы опишем основные типы конкурентных стратегий, а затем рассмотрим, какие из них вытекают наступательные действия, направленные на создание конкурентоспособности, и оборонительные, цель которых — защита существующей конкурентоспособности. В двух заключительных разделах мы рассмотрим преимущества и недостатки стратегии вертикальной интеграции и специально остановимся на значении правильного выбора времени при осуществлении стратегических действий, т.е. на том, когда выгоднее сделать первый ход, а когда целесообразнее -второй, ответный ход. [c.152]
Недостаточно знать, что основные конкурентные стратегии, которые может использовать компания, — это лидерство в издержках, широкая дифференциация, наилучшие цены, концентрация на основе низких издержек и дифференциации, а также то, что можно осуществлять выбор из разнообразных наступательных и оборонительных действий, воспользоваться преимуществами первого или второго хода. Руководители должны также знать, что разнообразие стратегических возможностей сужается и ограничивается 1) характером отрасли и конкурентными условиями 2) собственными конкурентными возможностями компании, ее рыночной позицией и благоприятными возможностями. Для данной конкретной отрасли и ее конкурентной окружающей среды одни стратегические возможности могут подходить больше, чем другие. Для данной конкурентной ситуации компании одни возможности могут подходить больше, чем другие. В этой главе с помощью рассмотрения пяти классических типов отраслевой окружающей среды и трех классических типов ситуаций показана многосторонность задачи приведения в соответствие стратегии компании с ее внутренней и внешней ситуациями. [c.241]
Компания, имеющая слабую конкурентную позицию на быстрорастущем рынке, должна прежде всего задать себе следующие вопросы 1) почему использование ее текущего рыночного подхода привело к слабой конкурентной позиции 2) во что обойдется превращение в эффективного конкурента. Затем ей необходимо рассмотреть возможности обновления текущей конкурентной стратегии (с учетом быстрых темпов роста рынка). В условиях быстрорастущего рынка даже слабые компании могут улучшить свою работу и создать основу для построения более прочной рыночной позиции. Если компания молода и стремится к росту, она обычно имеет большие шансы выжить на быстрорастущем, имеющем множество желающих захватить свою долю рынке, чем в стабильной или затухающей отрасли. Однако если компания, имеющая слабые позиции на быстрорастущем рынке, испытывает нехватку ресурсов и опыта, то лучший выбор для нее — слияние либо с другой компанией отрасли, обладающей тем, чего ей не хватает, либо с компанией из другой отрасли, имеющей средства и ресурсы для поддержания ее развития. Вертикальная интеграция — вперед, назад или в обе стороны — хороший вариант для имеющей слабые позиции компании, когда она может материально укрепить ее конкурентные позиции. Еще один вариант — это диверсификация в родственные и неродственные отрасли (если имеются соответствующие финансовые возможности). Если все перечисленные варианты не дают желаемых результатов, то последним активным стратегическим выбором остается закрытие бизнеса в случае диверсифицированной корпорации или его ликвидация в случае недиверсифицированной компании. Хотя из-за большого потенциала роста рынка закрытие бизнеса может показаться слишком радикальным действием, компания, не способная получить прибыль в условиях бума на рынке, вероятнее всего, вообще не способна получать прибыль, особенно тогда, когда конкуренция обострится или условия рынка ухудшатся. [c.250]
Агрессивность стратегии определяется концепцией выбора места среди конкурентов. Конкурентоспособная стратегия, предусматривающая быстрый рост, дифференциацию продукции, дифференциацию рынка и распределение капиталовложений, задает и определяет подход, благодаря которому фирма надеется преуспеть в своей СЗХ. Агрессивность стратегии данного уровня, в свою очередь, описывает класс конкурентных стратегий, имеющих одну и ту же активность поведения. При этом под готовностью к изменениям понимается степень резкости [c.267]
Многообразие конкурентных стратегий и организационных форм хозяйствующих субъектов создает множество стратегических позиций и вариантов для выбора конкурентных стратегий инновационного характера. Чтобы ориентироваться в этом пространстве решений и соот- [c.309]
Выбор стратегии связан с решением по поводу одного из следующих трех моментов функционирования фирмы (1) прекращение определенного бизнеса (2) продолжение определенного бизнеса (3) переход в определенный бизнес. При этом фирма вырабатывает конкурентную стратегию в следующих основных областях (1) лидерство в минимизации издержек производства (2) специализация в производстве продукции (3) фиксация определенного сегмента рынка. [c.264]
Для какой из компаний выбор данного продукта - это выбор конкурентной стратегии, а для какой - портфельной Создает ли это преимущества для конкретной организации или иные предпосылки к определенному варианту разрешения конфликта [c.159]
Стратегия принимается, если она существенно сокращает разрыв, если нет, то оцениваются другие альтернативы. В теории И. Ансоффа выделяются два больших типа стратегии стратегия диверсификации и конкурентная стратегия. Таким образом, основным решением фирмы должно стать решение о диверсификации либо об отказе от нее. Анализ можно вести по двум направлениям и в конце осуществлять свой выбор по полученным результатам, но с большей потерей времени и средств. [c.140]
Как считают специалисты, основная стратегия разрабатывается на основе анализа рынка и способствует выбору привлекательных рыночных ниш. Конкурентная стратегия прогнозируется и реализуется с учетом рыночных позиций предприятия и его конкурентов. Именно конкурентная стратегия подсказывает, какие инструменты из арсенала конкурентной борьбы будут использоваться в стратегии функциональной [55, с. 33-41]. [c.444]
В краткосрочном периоде факторы конкуренции определяют ограничения деловой активности предприятия. В долгосрочной же перспективе отдельные из них могут служить основой для достижения успеха. Поэтому главная задача предприятия — выбор стратегии, которая бы обеспечила защиту от действия конкурентных сил и (или) дала возможность использовать их в своих целях. Из пяти факторов конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке конкурентной стратегии предприятия. Модель анализа конкуренции представлена на рис. 9. [c.40]
Приведенная выше матрица стратегического положения позволяет увидеть преимущества и недостатки предприятия по сравнению с его конкурентами. Для выбора соответствующей конкурентной стратегии предприятия можно воспользоваться следующей схемой (рис. 1.9). [c.261]
Таким образом, выбор комбинации инновационных конкурентных стратегий зависит от следующих показателей f типа инновации + этапа создания нового продукта [c.102]
Понятия конкурента, конкуренции и конкурентной борьбы. Виды конкуренции предметная и функциональная, ценовая и неценовая. Пор-теровская модель конкуренции. Цели конкурентной борьбы. Доля фирмы на рынке. Стратегии конкурентной борьбы. Выбор базовой стратегии конкуренции. Виды и формы конкурентной борьбы. Конкурентная среда маркетинга. Понятия конкурентной позиции и конкурентного преимущества. Роль стратегического маркетинга. Пути и методы обеспечения конкурентных преимуществ. Конкурентная угроза. Роль малых предприятий в формировании конкурентной среды. [c.338]
Правильно выбранная модель конкретного поведения способствует достижению стратегических маркетинговых целей. При этом каждая конкурентная стратегия требует специфической сфокусированности, и выбор стратегии для данного продукта в целом зависит от условий, в которых находится или планирует развиваться компания. [c.7]
В главе 1 мы говорили о том, что коммерческий успех сопутствует тем компаниям, которые могут найти своих потребителей и удержать их, предоставляя им большую, чем конкуренты, ценность. Но тут напрашивается вопрос "Кто же они — эти потребители " Выбор групп потребителей, которые необходимо обслуживать, — вот основное решение, принимаемое менеджерами. Более того, следует подумать о том, как же создать эту ценность. Сюда относится выбор соответствующей технологии, конкурентной стратегии и создания конкурентных преимуществ. Поскольку маркетинговая среда подвержена постоянным изменениям, компании должны приспосабливаться к ним, чтобы поддерживать стратегический баланс между своими возможностями и условиями рынка. Процесс, в ходе которого предприятия выполняют анализ бизнес-среды и своих возможностей, принимают решения о направлениях маркетинговой деятельности и воплощают эти решения на практике, называется планированием маркетинга marketing planning). [c.43]
В девятой главе Ламбен показывает, как осуществляется выбор стратегии маркетинга на основе анализа портфеля направлений деятельности. Чем базовые стратегии отличаются от стратегий роста и конкурентных стратегий развития бизнеса. [c.374]
Ссылаясь на предыдущие части данной книги, мы считаем, что типичная стратегическая позиция высокоинтернационализированной МСП может быть кратко охарактеризована следующим образом в общей конкурентной стратегии конкуренция в сфере издержек производства исключена наиболее вероятным выбором может быть дифференциация продукции или привлечение внимания клиентуры. Что касается способа действий, то простой экспорт продукции заменяется передачей технологий и международными источниками финансирования. Основная зарубежная торговая сеть создается вокруг торговых учреждений, находящихся в полной собственности МСП. Маркетинговые усилия избирательно направляются на специализированные очень маленькие сегменты (ниши), где есть надежда добиться конкурентного преимущества, главным образом благодаря решению проблем клиента на современном уровне и непрерывной разработкой новой продукции. [c.201]
Первым на этот вопрос предложил ответ Майкл Портер. В 1980 г. издательство Free Press опубликовало его книгу Конкурентная стратегия — технология анализа отраслей и конкурентов . В ней были отражены основные факторы, определяющие конкуренцию в бизнесе и соответственно стратегию компании. Именно в этой работе, предназначенной прежде всего для руководителей-практиков, были сформулированы основные положения современного стратегического управления, именно в ней Портер просто и понятно определил основные шаги, необходимые для грамотного формулирования стратегии компании, и достаточно ярко показал последствия выбора каждой из трех предлагаемых базовых стратегий - широкой дифференциации, концентрации на единственном сегменте рынка и стратегии минимизации издержек. Книга, появившаяся именно тогда, когда ее ждали, стала [c.424]
Традиционно конкуренция рассматривается как борьба в условиях, когда проигрывают и теряют одни, а выигрывают и находят другие, причем сумма выигрыша перераспределяется от проигравших к тем, кто выиграл. В теории игр такую ситуацию называют игрой с нулевой суммой. Так, например, во всех карточных играх общая сумма выигрышей и проигрышей всегда равна нулю если выиграли одни игроки, значит, проиграли другие. Однако бизнес — это игра не с нулевой суммой, а скорее с положительной суммой. В бизнесе нет фатальной неизбежности выигрыша одних за счет проигрыша других получать выгоду могут многие участники. Другими словами, при рациональной координации действий игроков все участники игры могут оказаться в выигрыше. Именно на этом представлении о бизнесе, как игре с ненулевой суммой, основана конкурентная стратегия, которая получила название стратегии соконкуренции. Эта стратегия позволяет проводить гибкие комбинации менять по выбору состав игроков, варьировать вносимые участниками бизнеса ценности, определять правила и тактику игры, ее масштабы и рамки. [c.107]