Метод начала с нуля применяется в форме бюджетирования на основе приоритетов, присваиваемых различным видам деятельности, в частности, операциям по производству и обслуживанию. Метод может использоваться менеджерами для проверки и анализа программ и предложений, осуществления действий по увеличению производительности, улучшению эффективности или по снижению затрат. Он приводит к оптимальному распределению ресурсов компании, что отражается на соотношении между использованием ресурсов и результатом. [c.391]
Как и в реинжиниринге, реструктуризация производства может использовать в качестве структурных единиц подразделения, действующие по принципу бизнес-процессов, совмещая их с функциональными подразделениями, что на практике довольно часто используется. Однако такой подход не может быть эффективен, поскольку не предусматривает целостного учета распределения ресурсов компании, не учитывает затраты и доходы подразделений, не определяет границы ответственности и санкций за неисполнение обязательств. [c.52]
Стратегия — обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании. По существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. [c.654]
Привлекательность каждой отрасли по сравнению с другими отраслями. Вопрос стоит так Какая отрасль в портфеле самая привлекательная и какая наименее привлекательная Ранжирование отраслей по степени привлекательности служит предпосылкой решения вопроса о распределении ресурсов компании. [c.302]
Оценки менеджерами того, какие предприятия в портфеле занимают сильные конкурентные позиции, служат дополнительным обоснованием при распределении ресурсов компании. Компания способна длительное время получать более высокую прибыль, [c.305]
Распределение ресурсов компании [c.311]
Когда экономика вступила в период низких темпов роста, компании стали замечать, что, если планирование направлено только на рационализацию, оно становится слишком оборонительным, и требуется что-то конструктивное, чтобы использовать вновь открывающиеся возможности. Эту озабоченность выражает рост А (2) и Б (3) в табл. 9.2 за 1979 г. Многие успешно действующие компании выбрали 5—10 ключевых стратегий и формировали вокруг них свою политику долгосрочного развития. В то же время они приняли среднесрочные планы, чтобы объединить стратегии в одно целое и увязать распределение ресурсов. Долгосрочные стратегии вырабатывались в штаб-квартирах методом сверху вниз или интерактивным. [c.296]
Дефицит внешних источников финансирования, нарушение платежной дисциплины, неустойчивое правовое поле, отсутствие системы управления финансовыми ресурсами, увязывающей и координирующей движение имеющихся ресурсов в рамках операционной, финансовой и инвестиционной деятельности, привело к разбалансированности товарных и денежных потоков и, как следствие, к нехватке денежных средств, неравномерности распределения ресурсов, снижению финансовой устойчивости. В этих условиях перед российскими компаниями стоит задача создания такой системы управления финансовыми ресурсами, элементы которой (планирование, учет и контроль исполнения, анализ отклонений и принятие решений) функционируют взаимосвязанно и целенаправленно для достижения единой корпоративной цели - оптимизации внутренних источников финансирования бизнеса и обеспечения финансовой устойчивости. [c.92]
Компании открытого типа иногда уделяют большое внимание показателям прибыльности в квартальной отчетности в ущерб разработке перспектив увеличения экономической (а не балансовой) прибыли в долгосрочном периоде. Если стоящая перед компанией цель — построение базы для увеличения прибыли в долгосрочной перспективе, приватизация может повысить эффективность принятия решений по распределению ресурсов и посредством этого увеличить стоимость компании. [c.713]
Это особенно сильно проявляется в наукоемких и высокотехнологичных отраслях промышленности. Так, например, крупнейшие американские концерны действуют одновременно в 30—50 отраслях. Среди ведущих компаний Великобритании — 96 многоотраслевых, Италии — 90, Франции — 84, ФРГ — 78. Все они обладают высокой конкурентоспособностью и мощными рычагами воздействия на распределение ресурсов, структуру рынков. [c.709]
Помимо объективных требований и тенденций, мировых императивов корпоративного развития в России имеются специфические факторы, диктующие необходимость формирования корпоративных структур. К этим факторам можно отнести переход от государственного распределения ресурсов к использованию рыночных методов недостаточный размер инвестиций в развитие производства и оборотных средств предприятий концентрацию ресурсов на приоритетных направлениях развития экономики рост трансакционных издержек в результате отказа от прямого государственного управления и изменения характера взаимоотношений между предприятиями в ходе экономической реформы. Восстановление разрушенных производственно-технологических связей и структурная перестройка производства невозможны без координации деятельности всех звеньев технологической цепочки в рамках интегрированных структур и привлечения крупных финансовых ресурсов. В России все более широкое распространение получают корпорации, холдинги, консорциумы, конгломераты. Расширяется участие российских компаний в транснациональных корпорациях, в международных совместных предприятиях. [c.99]
Рынок корпоративного контроля. Теоретически угроза поглощения компании (в случае ее захвата ) должна способствовать наиболее эффективному использованию ресурсов. Если разница между реальной и потенциальной ценой компании достаточно велика, то захват компании и передача управления ею тем, кто способен более эффективно распорядиться имуществом компании, приведет к росту доходности ее активов. Во многих случаях угрозу поглощения значительно снижают наличие планов распределения акций компаний среди ее сотрудников, [c.388]
Формирование хозяйственных и географических сегментов. Стандарт рекомендует формировать хозяйственные и географические сегменты как организационные подразделения компаний, не стремиться создавать сегменты только для внешней отчетности. Последнее ведет к ошибкам и напряжению при подготовке информации, снижает контрольные возможности управленческого персонала при оценке результатов и предстоящего на будущее распределения ресурсов. [c.274]
В зависимости от метода формирования пассивов И. к. делятся на две основные группы 1) закрытого типа , которые имеют фиксированный акционерный капитал, их акции котируются на рынке и не подлежат погашению до момента ликвидации компании 2) открытого типа — имеют постоянно меняющийся капитал, т. к. их акции свободно продаются и покупаются самими компаниями по ценам, соответствующим текущей рыночной стоимости активов И. к. ИНВЕСТИЦИОННОЕ СОТРУДНИЧЕСТВО - вид международных экономических отношений, целью которых является рациональное распределение ресурсов, достижение государствами более высоких результатов в экономике за счет использования преимуществ участия в международном разделении труда, обновления технологической структуры общественного производства. [c.92]
Как инструмент контроля трансфертные цены обеспечивают достижение плановых показателей по прибыли, снижение издержек производства на всех этапах производственного цикла. Они также служат инструментом контроля за выполнением финансового плана (бюджета) и широко используются в целях распределения ресурсов и прибылей внутри компании. [c.297]
Основой основ любого сегментирования является понимание покупателей. Контингент большинства организаций отражает те потребности и желания, которые эти организации могут удовлетворить и удовлетворяют. Наличие четкого представления о покупателях со временем помогает компаниям определять, где могут находиться новые возможности. Знание запросов существующих покупательских групп/сегментов является жизненно важным, если компания хочет удовлетворить свою основную клиентуру. Однако необходимо принимать во внимание и вклад, который дают другие группы и даже индивидуальные покупатели. Это позволяет найти разумный способ распределения ресурсов. [c.42]
Рыночные тенденции можно и нужно фиксировать (см. табл. А2.2). Эта таблица представляет собой простое резюме основных вопросов, которое доводится до внимания высшего руководства. Если разными направлениями бизнеса компании занимаются разные команды или подразделения, обязательно возникнут общие темы. Они должны стать приоритетными для компании, а для их отслеживания и оценки стоит создать специальные команды менеджеров. Как уже было сказано, подобное распределение ресурсов позволяет снизить индивидуальный объем работы, способствует установлению контактов и заряжает энергией. [c.60]
Важная черта каждого T S-партнерства - это Местный Комитет Менеджмента, который возглавляется обычно исполнительным директором компании, осуществляющей проект, и собирается каждые 3 месяца. Итак, проектом "владеет" менеджмент компании. В Комитете помимо руководителей от промышленности и науки представлены сотрудники обоих партнеров, уполномоченные представлять свои организации при принятии решений Комитетом. Обязательства Комитета включают определение и возможный пересмотр целей проекта, проверку достижений, распределение ресурсов, согласование рабочих планов, санкционирование расходов сверх оговоренного бюджета, а также контроль выполнения. Это означает не только то, что проект, должен становиться все более выгодным [c.53]
Если выясняется, что среди инновационных возможностей есть связанные с высокой степенью риска, это совершенно не означает необходимость прекратить работу. Однако необходимо попытаться избежать одновременного осуществления нескольких проектов, связанных с высоким риском, поддерживая необходимый баланс рисков и соответствующее распределение ресурсов. Важно также убедиться, что новая идея, продукт, технология, помимо риска, обладают необходимым коммерческим потенциалом, оправдывающим предстоящие инвестиции времени, трудовых ресурсов и денег. Для этого на предварительном этапе эффективно использование вышеприведенных оценок, после чего необходима подготовка полномерного бизнес-плана. Следует подчеркнуть, что бизнес-план необходим и в том случае, если компания не собирается привлекать внешних инвестиций. Этот документ полезен прежде всего ей самой как основание для принятия стратегических решений. Нужен он и руководству ИТЦ как некий базовый сценарий, с которым периодически сравнивают реальные достижения размещенных в них инновационных фирм. [c.23]
Ранжирование пакетов решений. Суть его состоит в том, чтобы при принятии решений о распределении централизованных ресурсов компании отобрать нужные пакеты решений по каждому из проектов и расставить их в сводной таблице ранжирования в порядке убывания приоритетов. На рис. 8.3 представлен условный пример механизма ранжирования пакетов решений и составления сводной таблицы ранжирования. [c.235]
Как повысить эффективность управления финансовыми ресурсами На эти и многие другие вопросы способен дать правильный ответ объективный финансовый анализ, который позволяет найти пути наиболее рационального распределения имеющихся материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Поскольку ресурсы обычно очень ограничены, то добиться максимального эффекта можно путем выявления и сочетания использования разных ресурсов. Из всех видов ресурсов финансовые — единственный вид ресурсов компании, который может быть трансформирован в любой другой их вид. Отсюда [c.32]
Поэтому заплатить за страховой полис они могут больше. Эта премия за риск и составляет основной источник доходов страховой компании. Заметим, что такой контракт уже не будет "справедливым" — клиенты получают меньше в качестве страховых выплат, чем платят в качестве взносов. Выигрывают обе стороны покупатели приобретают надежность, компания получает дополнительный доход. Более того, специализируясь на покрытии рисков, компания делает это с наименьшими издержками, обеспечивая тем самым эффективное распределение ресурсов в масштабах всего хозяйства. [c.227]
Бюджет - это компромисс, достигнутый участниками бюджетного комитета в ходе распределения финансовых ресурсов компании. [c.424]
В относительно стабильных экономических условиях методом сравнения перспектив развития разных бизнесов, определения их сильных и слабых сторон является использование показателя возврата капитала в каждом секторе бизнеса. Это объясняется тем, что сектор, где перспективы бизнеса благоприятны и положение компании прочное, может показать большую рентабельность, чем тот, в котором перспективы бизнеса менее благоприятны и положение компании непрочное. Однако показатели и прогнозы рентабельности являются недостаточными критериями в планировании и распределении ресурсов, поскольку они не объясняют, почему положение компании в определенном секторе является прочным или непрочным, почему один сектор бизнеса имеет более благоприятные перспективы по сравнению с другими. [c.585]
Пример, приведенный в табл. 4, можно представить в матричной форме (табл. 5). Так как зоны матрицы связаны с различными комбинациями перспектив сектора бизнеса, сильными и слабыми сторонами компании, им соответствуют различные продуктовые стратегии. На них указывают различные ключевые слова, которые означают тип стратегии или распределение ресурсов для продукции, попадающей в эти зоны. Зоны, обозначенные ключевыми словами различного типа, нечетко определены клетками матрицы, выбранными достаточно произвольно. Опыт показывает, что зоны имеют неправильную форму не имеют жестко закрепленных границ, а переходят одна в другую в некоторых случаях они перекрываются. [c.592]
К примеру, представители разных отделов в вашей школе бизнеса периодически обмениваются информацией по таким вопросам, как составление расписания занятий, уровень требований в программах для выпускников, сотрудничество в исследовательской и консультативной деятельности и обслуживание местного населения. Подобным же образом в больнице обслуживающий и врачебный персонал различных отделений должен обмениваться информацией о распределении ресурсов, координации деятельности рабочих групп, контроле за издержками, новых методах лечения и т.п. В сфере розничной торговли региональные управляющие сбытом могут периодически встречаться для обсуждения общих проблем, координации стратегии сбыта и обмена информацией о продукции. В компаниях наукоемких отраслей ключевые руководители среднего звена из производственных, маркетинговых и проектно-исс-ледовательских отделов встречаются для координации действий по обновлению продукции. На основе базовой технологии компании могут выпускать разнообразные продукты, поэтому чрезвычайно важно через проектно-исследовательский отдел получать информацию о том, чего хочет рынок. Это позволяет организации сохранять близость к потребителю и продолжать эффективно удовлетворять его запросы. Подобным образом, производственники должны дать обоснование достаточно низких затрат по реализации будущих инноваций проектно-исследовательского отдела с тем, чтобы дальнейшее производство было оправдано. В обмене информацией по горизонтали часто участвуют комитеты или специальные группы, работа которых подробнее рассмотрена в следующих главах. [c.168]
РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ. Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт. Например, осенью 1987 г. компания Филип Моррио приняла решение реорганизовать свое отделение, Дженерал Фудз , в чем многие увидели целенаправленные усилия по получению больших прибылей от гиганта пищевой промышленности, который был приобретен в 1985 г. Согласно новому плану, компания Филип Моррис разделила Дженерал Фудз на три отдельно действующие фирмы с намерением сократить большое число менеджеров и общефирменного персонала. Деньги, которые компания надеется сэкономить путем исключения некоторых управленческих слоев, будут заново инвестированы в данное отделение. [c.256]
Стратегия корпорации понимается как правила долговременного распределения ресурсов, дающие представление о будущем положении компаний. Здесь раскрываются характеристики японской корпорацион-ной стратегии в 50-е годы и указаны направления этой стратегии, используемые в 80-е годы для выживания в конкурентной борьбе на международных рынках. [c.46]
Компания располагает опытом работы по всем направлениям, связанным с реализацией такого рода проектов. Самое важное здесь — управление многомиллионными суммами и осуществление жесткого контроля за их расходованием. Обычно компанию нанимают для реализации проекта в течение определенного срока все это накладывает свои ограничения и ставит задачи распределения ресурсов в строгом соответствии с объявленными сроками. Так, недавний проект по заказу правительства Австралии включал проектирование и строительство шоссе на окраине Сиднея. Компания Гилфорд и партнеры занималась при этом первичной съемкой местности, выверкой на местах, проектированием собственно дороги, а также дорожных объектов, в частности мостов, развязок и съездов. Вслед за этими первыми этапами последовало написание заявок на проведение строительных работ и получение соответствующих разрешений. В качестве субподрядчиков для проведения собственно строительных работ были выбраны местные строительные компании, а компания Гилфорд и партнеры должна была осуществлять контроль за всеми этапами проведения работ. [c.346]
Любое сегментирование начинается со всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой работает компания, и оценки типов возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться. Отправной точкой для подобного обзора служит SWOT-анализ, один из самых распространенных видов анализа в маркетинге. Проще говоря, SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать.свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам. [c.65]
В этой главе мы рассмотрели проведение 51УОГ-анализа для каждого рассматриваемого рынка или сегмента. Данный подход прост, и вместе с тем он позволяет компании изучить существующие на рынке возможности и взвесить свои способности по их преследованию. Также при этом изучаются угрозы, способные подорвать позиции фирмы. Сильные и слабые стороны рассматриваются с позиции покупателей, что подводит реальную основу под решения о распределении ресурсов и помогает компании извлечь максимум пользы из имеющихся у нее возможностей. [c.73]
До недавнего времени деятельность в области НИОКР в большинстве частных фирм редко была объектом тщательной финансовой оптимизации. Фондовые биржи, акционеры, профессиональные менеджеры и правления многих предприятий теперь пересматривают эту традиционную точку зрения. Все в меньшей и меньшей степени деятельность в области НИОКР управляется как некий "черный ящик" внутри компании. Она непосредственно попадает в область действия основного планирования капитала и бюджетного финансирования. Это является одним из наиболее важных элементов в развитии распределения ресурсов на микроэкономическом уровне в экономике стран ОЭРС. [c.90]
Третий аспект состоит в определении приоритетов и распределении ресурсов. Военные заказы будут в основном сфокусированы на научных исследованиях при небольшой доле производства продукции для испытаний и поддержания в рабочем состоянии производственных мощностей. Технологический потенциал военно-промышленных компаний должен быть использован для перестройки некоторых гражданских сфер в таких областях, как транспорт, добыча нефти и газа, телекоммуникации и здра- [c.265]
Коронным достижением аксиоматического подхода является теория совершенной конкуренции. Невзирая на то, что она была впервые предложена около двухсот лет назад, она ни разу не была превзойдена усовершенствован был только метод анализа. Теория утверждает, что при некоторых, вполне определенных обстоятельствах неограниченное стремление к удовлетворению собственных интересов приводит к оптимальному распределению ресурсов. Точка равновесия достигается, когда уровень производства компании таков, что предельные затраты равны рыночной цене товара, а каждый потребитель при покупке получает такое количество товара, что его общая предельная "полезность" равна его рыночной цене. Исследования показывают, что состояние равновесия максимизирует выгоды всех участников при условии, что ни один покупатель или продавец не может повлиять на рыночные цены. Именно этот способ рассуждении послужил теоретической основой для политики полной свободы действий — laissez faire, доминировавшей в девятнадцатом веке, а также служит основой современных представлений о "магической силе рынка". [c.27]
Смотреть страницы где упоминается термин Распределение ресурсов компании
: [c.162] [c.171] [c.155] [c.82] [c.79] [c.235] [c.41] [c.546] [c.179] [c.179] [c.55]Смотреть главы в:
Стратегический менеджмент концепции и ситуации -> Распределение ресурсов компании