Адаптация предприятия к функционированию в условиях рыночной экономики направлена на изменения в его деятельности, связанные с формированием и защитой своих конкурентных преимуществ, а также с организацией и обеспечением его результативной и эффективной деятельности в новых условиях хозяйствования, определяемых становлением рыночной экономики. Адаптация включает периодическое изменение целей предприятия, организационной структуры и стратегии их достижения в соответствии с изменениями условий функционирования. Одновременно первоочередной становится работа по внедрению современных (преимущественно экономических) механизмов управления предприятием, ориентированных на рыночные условия хозяйствования. [c.476]
Существует немного твердых, универсальных правил организации работ таким образом, чтобы это благоприятствовало реализации стратегии. Организационная схема каждой фирмы своеобразна, она также отражает прежние организационные структуры, представления руководства о наиболее предпочтительных линиях подчинения, политику в области распределения заданий и многие внутренние обстоятельства. Кроме того, каждая стратегия базируется на особых факторах успеха и видах деятельности. Так что уместен индивидуальный подход к организационной структуре. При адаптации структуры к стратегии могут быть полезными следующие четыре рекомендации [c.324]
Принцип стратегического управления, требующий адаптации структуры к стратегии, предполагает, что стратегически важные виды деятельности и организационные единицы [c.325]
Существуют пять формальных подходов при адаптации структуры к стратегии 1) функциональная специализация 2) географическое построение 3) децентрализованные хозяйственные отделения 4) стратегические хозяйственные единицы 5) матричные структуры с двойными линиями полномочий и стратегическим приоритетом. Каждый из них обладает стратегическими преимуществами и недостатками и должен быть дополнен формальными и неформальными организационными элементами с целью более полной координации трудовых усилий. [c.332]
Функциональные организационные структуры. Организационные структуры, построенные вокруг функционально специализированных отделов, — это самая распространенная форма адаптации структуры к стратегии в компаниях с одним предприятием. Форма функциональной специализации изменяется с учетом потребностей покупателей, видов продукции и технологий. Например, производитель технического инструмента может строить организацию вокруг служб исследований и разработок, производства, контроля качества, маркетинга, кадров, финансов и учета. Структура гостиницы может состоять из обслуживающих отделов, ремонтных подразделений, блоков питания, служб организации конференций и особых мероприятий, отдела кадров и системы их подготовки, службы учета. Розничный торговец организует свою фирму с учетом служб закупки, складского хранения, розничной продажи, рекламы и стимулирования сбыта, административных функций. На рис. 9-2 представлены два типа функционального построения организации. [c.332]
Разработка инвестиционной стратегии предприятия на современном этапе базируется на методологических подходах новой концепции управления — стратегического управления", — активно внедряемой с начала 70-х годов в корпорациях США и большинства стран Западной Европы. Концепция стратегического управления отражает четкое стратегическое позиционирование предприятия (включая и инвестиционную его позицию), представленное в системе принципов и целей его функционирования, механизме взаимодействия субъекта и объекта управления, характере взаимоотношений между элементами хозяйственной и организационной структуры и формах адаптации к изменяющимся условиям внешней среды. [c.173]
Вторая проблема - выбор оптимальной стратегии управления, необходимость перестройки организационных структур предприятий, своевременная их адаптация к изменению рыночных условий. Необходимо отметить, что предприятия [c.4]
Реформирование предприятия представляет процесс изменений в его деятельности, связанных со становлением рыночной экономики и изменением социально-экономических условий его функционирования. Включает реформирование отношений собственности (разгосударствление и приватизацию) и адаптацию целей, стратегий, политики и организационной структуры управления предприятием к новым условиям его функционирования при становлении рыночной экономики. Проведение изменений на уровне предприятия (в микроэкономике) должно быть обеспечено созданием необходимых условий государством (в макроэкономике). [c.476]
Перестройку организационной структуры управления для ее адаптации к новым целям и стратегиям деятельности предприятия с акцентом на развитие экспортных возможностей и международного сотрудничества. [c.483]
Реструктуризация, перепрофилирование и санация убыточных производств и предприятий Разработка целей и стратегий программы реабилитации и развития предприятия. Перестройка организационной структуры управления для ее адаптации к новым целям и стратегиям деятельности предприятия с акцентом на развитие экспортных возможностей и международного сотрудничества [c.483]
Товарная политика включает определение основной товарной стратегии (дифференциация, диверсификация, вертикальная интеграция, узкая специализация), а также маркетинговые характеристики производимых предприятием товаров, для чего приводятся следующие данные ассортиментная гамма выпускаемой продукции степень новизны товара фаза жизненного цикла товара на данном рынке наличие аналогов или заменителей товара на данном сегменте рынка степень его соответствия требованиям конкретных покупателей и потребителей данного сегмента рынка качество товара требования региона и сбытовой сети к упаковке технологическая сложность уровень требований по послепродажному обслуживанию, по непосредственным долгосрочным контактам с конечным потребителем и по адаптации продукта к требованиям конкретного сегмента рынка наличие инфраструктуры для осуществления поставок патентная и юридическая защита и чистота товара соответствие нового производства сложившейся организационной структуре фирмы размер расходов на создание нового товара рентабельность производства и продаж товара на данном сегменте рынка сроки окупаемости инвес- [c.224]
Изменение стратегии приводит к потребности в адаптации только структуры, а трансформация идеологии - к потребности в адаптации и стратегии, и организационной культуры. Поэтому модификация идеологии является наиболее сложным, деликатным, глубинным и мучительным процессом. [c.164]
Должностные обязанности. Обеспечивает проведение исследований в области организации труда и управления производством, направленных на создание организационной структуры управления предприятием, способной к внедрению инноваций и оперативной адаптации к изменениям внешней среды (конъюнктуре рынка), и повышение эффективности труда. Организует участие лаборатории (бюро) в разработке и реализации программ по совершенствованию организации труда и управления производством. Руководит проведением исследований по изучению условий труда, его организации, социологических и психофизиологических аспектов труда, их влияния на производительность и качество труда, разработкой рекомендаций по совершенствованию форм разделения и кооперации труда, рациональному использованию рабочего времени, распространению прогрессивных приемов и методов труда, аттестации и рационализации рабочих мест, сокращению применения тяжелого физического труда, созданию благоприятных в психофизиологическом и санитарно-гигиеническом отношении условий труда, внедрению наиболее рациональных режимов труда и отдыха, повышению культуры производства. Организует изучение существующей структуры управления предприятием, проведение анализа ее эффективности применительно к рыночным условиям хозяйствования, на основе ее сравнения со структурой передовых предприятий, выпускающих аналогичную продукцию. Обеспечивает разработку предложений по рационализации структуры управления в соответствии с целями и стратегией предприятия, действующих [c.68]
Когда общая стратегия сформулирована, внимание стратегического менеджмента перемещается на процесс ее реализации. Стратегия воплощается в жизнь через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию. Наконец, результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности предприятия, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. Необходимо отметить, что в реальности процесс разработки стратегии может быть итеративным (циклическим). Так, определение и отбор стратегии может происходить на этапе анализа внешней среды. Вместе с тем процесс оценки стратегии может потребовать дополнительного анализа внешней среды. Кроме того, со временем стратегия может меняться, поэтому необходим мониторинг и ежегодная корректировка стратегических решений и планов. Таким образом, формирование стратегии развития предприятия является итеративным процессом. Краткое рассмотрение основных этапов стратегического менеджмента показывает, что это комплексная система управления, основанная на прогнозировании внешней среды и разработке способов адаптации предприятия к ее изменениям. [c.40]
Хотя использование оценки квалификации сотрудников в системе материального и морального поощрения уступает по популярности ее применению при выдвижении на новую должность или при разработке планов индивидуального совершенствования, предварительный успех нескольких моделей этого рода вполне оправдывает дальнейшие усилия в этом направлении. Мощными его стимуляторами являются и потребности бизнеса в таком персонале, который мог бы захватить и удержать конкурентное преимущество в условиях постоянно изменяющейся деловой среды, технологии и организационной структуры. Формализованные модели "Квалификация Оплата труда" предоставляют эффективный инструмент адаптации к новым условиям, расширения сфер квалификации работников. Мы надеемся, что приведенный в этой главе обзор текущей практики применения моделей "Квалификация Оплата труда" позволит читателям более ярко представить себе реальную картину, поможет получить исходную информацию для выбора оптимальной модели для конкретной компании и деловой стратегии. [c.112]
Лучше всего начинать с разработки стратегии оплаты труда. Она закладывает прочную базу для разработки разнообразных моделей оплаты труда, определяет их направленность на те или иные задачи деятельности, обеспечивает конкурентоспособность модели оплаты труда компании в целом и ее отдельных элементов на рынке. Ее надо связать с приоритетными целями компании, чтобы она соответствовала отраслевым особенностям и потребностям не только сегодняшнего, но и завтрашнего дня. Кроме того, модель оплаты труда зависит от организационной структуры, процедуры принятия решений и допустимой при принятии решений степени риска. После разработки стратегии оплаты труда можно переходить к адаптации трех главных ее элементов — основной заработной платы, программ текущего и долгосрочного премирования — к индивидуальным потребностям компании. [c.265]
Порою смещение основного руководителя является необходимым шагом, однако этот шаг еще не гарантирует, что ситуация в компании непременно изменится к лучшему. Нам следует помнить об этом, когда мы имеем дело с организацией, которая стала жертвой ошибочной стратегии. Чтобы справиться с проблемой, необходимо докопаться до ее глубинных причин. Имеем ли мы дело только лишь с неудачной идеей первого лица или часть ответственности все же лежит и на самой организации Каковы взгляды и убеждения руководителя и насколько точно они отражают реалии окружающей действительности Готовы ли руководители разбираться в том, какие решения можно считать правильными, а какие — нет Насколько эффективно существующая организационная структура позволяет решать стоящие перед компанией задачи Поиск ответов на такие вопросы требует еще более глубокого анализа, который позволит обнажить истинные причины неуспеха. А значит, настало время перейти от рассмотрения отдельных ошибок, допускаемых в ходе осуществления новых проектов, адаптации к изменению рыночных условий, совершения слияний и по- [c.175]
В концепции организации западных нефтяных компаний в последние годы произошли заметные изменения. Для адаптации к неблагоприятной ценовой конъюнктуре им пришлось пересмотреть базовую структуру организации работ, проводимых компаниями, а также организацию на отраслевом уровне. При старой организационной структуре основные участники — частные компании, добывающие страны, государственные компании, правительство, отраслевые подрядчики и поставщики — сотрудничали лишь из соображений удобства, осуществляя при этом различные стратегии, базирующиеся на собственных интересах. [c.348]
Существование такой зависимости между состоянием внешней среды, поведением предприятия и его внутренней средой приводит к необходимости своевременной адаптации целей, стратегии предприятия, его организационных характеристик, структуры и функций к новым рыночным условиям. Это приводит к появлению новых (дополнительных) видов деятельности, требует приобретения новых навыков, создания новых подразделений, т.е. диктует необходимость переоценки и адаптации всех ключевых элементов управления стратегии, структуры, системы и процедур управления, состава персонала, стиля управления, суммы навыков персонала, совместно разделяемых ценностей. [c.60]
Исследования подтвердили преимущества адаптации организационной структуры к конкретным требованиям стратегии. В своем известном исследовании Альфред Чэндлер установил, что изменения в стратегии организации влекут за собой новые административные проблемы, которые, в свою очередь, требуют новой или видоизмененной структуры, способной успешно решать новые задачи19. Изучив 70 крупных корпораций, Чэндлер обнаружил, что структура следует за стратегией роста компании, но только не до того момента, когда неэффективность и внутренние операционные проблемы требуют структурной адаптации. События в этих фирмах протекали в определенной последовательности разработка новой стратегии, появление новых административных проблем, снижение прибыльности и эффективности, переход к адекватной организационной структуре, а [c.331]
Во-первых, современные условия исключают в большинстве случаев возможность затяжной адаптации к стратегически важным изменениям окружения, которая была типична для поведения фирм в первой половине столетия. Изучавший это поведение А. Чандлер показал [см. 4, с. 256-261], что типичная стратегическая реакция состояла в предельно возможном игнорировании изменений с последующими действиями по схеме смена стратегии (которая происходила крайне медленно, методом проб и ошибок, и занимала порой до 15 лет) — постепенное (в течение 5-10 лет) осознание несоответствия между новой стратегией и старой организационной структурой и проведение реорганизации — постепенная (в сроки до 5-10 лет) адаптация системы управления к новым стратегии и структуре . [c.8]
Смотреть страницы где упоминается термин Адаптация организационной структуры к стратегии
: [c.353] [c.530] [c.61] [c.484] [c.104]Смотреть главы в:
Стратегический менеджмент концепции и ситуации -> Адаптация организационной структуры к стратегии