Отраслевой и конкурентный анализ [c.130]
Покупатели, поставщики, конкуренты — это составные сложной системы, которая может быть обозначена как отраслевое окружение. Отрасли сильно различаются между собой, и методика анализа должна это учитывать. Для анализа макроокружения одиночного бизнеса компании обычно используется отраслевой и конкурентный анализ. [c.130]
Конструкция отраслевого и конкурентного анализа должна позволить получить характеристику следующих аспектов [c.130]
Обобщение отраслевого и конкурентного анализа может быть выполнено с помощью формы, представленной в табл. 3.4. [c.141]
| Таблица 3.4 Обобщение отраслевого и конкурентного анализа |  |
Насколько хорошо работает существующая стратегия Этот этап включает качественную (законченность, внутренняя непротиворечивость, убедительность и соответствие ситуации) и количественную (стратегические и финансовые результаты) оценки стратегии. Чем прочнее нынешнее положение компании, тем ниже вероятность того, что возникнет необходимость в радикальных стратегических изменениях. Чем хуже показатели работы компании и/или чем быстрее изменяется внешняя ситуация (что может быть выявлено в результате отраслевого или конкурентного анализа), тем большие сомнения вызывает правильность текущей стратегии. [c.148]
Организация отраслевых рынков за последние два десятилетия претерпела серьезные изменения и, что очень важно, превратилась из небольшого раздела экономической науки в самостоятельную дисциплину, которую изучают большинство экономистов, студентов и ученых, специализирующихся в таких областях, как финансы, маркетинг и стратегический анализ. Эти изменения связаны с двумя факторами (1) OOP — первая экономическая дисциплина, использовавшая достижения теории игр, появившиеся в конце 1960-х — 1970-х годах (2) анализ несовершенно конкурентных рынков (одно из возможных определений OOP) — сама по себе занимательная и важная задача. [c.11]
Однако в последние годы стратегическое мышление, в основе которого лежал подобный отраслевой анализ, подвергается критическим нападкам, поскольку исходит из допущения, что окружающая среда более или менее статична. Критики этой школы указывают, что в динамичной среде разовый временной срез, т.е. проведенное аналитическое исследование, — неподходящий способ формулирования стратегии . Подготовка более глубокого и систематизированного анализа конкурентной среды, а затем реализация стратегии, основанной на этом анализе, исходят из предположения, что среда не меняется по критическим параметрам быстрее, чем вы можете заниматься разработкой стратегии и ее реализацией. Однако это не подходит к случаям [c.210]
Как же на практике выглядела оценка стратегии в ходе реализации проекта у поставщика комплектующих для автомобилей Первый шаг заключался в сборе идей и информации, важных с точки зрения стратегии, которые имелись в различных отделах предприятия. Сначала были рассмотрены существующие стратегические документы — анализ конкурентной среды, продуктовые планы, технологические и отраслевые анализы тенденций, а также анализы сильных и слабых сторон и факторов создания стоимости предприятия. Имелись детальные бизнес-планы, в которых была представлена общая картина предприятия и конкурентное положение. Как правило, такие стратегические документы очень объемны и в большинстве случаев доступны и известны лишь небольшому кругу лиц. Часто эта документация классифицируется как строго конфиденциальная и отправляется в сейф руководства до следующего заседания при закрытых дверях . Даже если — как в рассматриваемом случае — со стратегической документацией велась последовательная работа в рамках планирования, не была обеспечена одинаковая интерпретация разработанных документов руководителями, ответственными за реализацию стратегии. Наш опыт реализации проектов " показал, что документы, представленные в рамках оценки стратегии, имеют очень общий и необязательный характер, что обусловливает широкие рамки их интерпретации. Однозначные и всеми принимаемые базовые стратегические направления, как правило, не могут быть сформулированы на этой основе. [c.147]
После выявления современного положения дел в отрасли необходимо попытаться установить динамические факторы, которые определяют тенденции развития отрасли и требуют организационных изменений, воздействующих на процесс стратегического планирования. Здесь может быть полезным метод разделения факторов на те, которые сражают отраслевой спрос, и те, которые определяют отраслевые цены и, соответственно, потенциальную среднеотраслевую прибыль. Осуществление этой части анализа позволит решить, является ли отрасль привлекательной для инвестиций (растущей и прибыльной) или нет, а также определить те сферы деятельности в отрасли, где фирма может добиться конкурентного преимущества. [c.304]
Информацию по доходу, затратам и прибыльности необходимо классифицировать по ассортименту товаров, покупателю, отраслевому сегменту, географическому положению, каналам дистрибуции, виду маркетинговых усилий и среднему размеру заказа. Следует оценивать также новый товар с точки зрения соотношения риск/прибыльность. Анализ конкурентного положения выполняется с помощью описания сильных и ела- [c.159]
Анализ конкурентных позиций фирмы на рынке предполагает выяснение факторов, воздействующих на отношение покупателей к фирме и ее продукции и как результат - изменение доли фирмы в продажах на конкретном рынке страновом, отраслевом или мировом товарном рынке. Эти факторы можно систематизировать следующим образом. [c.423]
Ключевые факторы успеха. Важный итог отраслевого анализа — определение и последующий прогноз ключевых факторов успеха отрасли. Ключевые факторы успеха (КФУ) — это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли. Они зависят [c.42]
Поскольку в целом эффективность работы фирмы зависит от уровня удовлетворения покупателей и способности создавать большую по сравнению с конкурентами потребительскую ценность, фирмы должны знать своих конкурентов так же хорошо, как и потребителей. Знание конкурентов позволяет фирме предвидеть их реакцию на различные предпринимаемые ею маркетинговые инициативы, а также использовать их слабые стороны. Таким образом, всесторонний анализ деятельности конкурентов — это один из решающих факторов для успешного претворения в жизнь маркетинговой стратегии. Ареной конкурентной борьбы между фирмами выступает отраслевая бизнес-среда, в которой они работают, поэтому мы начнем наше рассмотрение конкуренции с исследования структуры отрасли. Например, угроза появления новых конкурентов, а также прочность позиции покупателей при ведении переговоров могут существенно повлиять на привлекательность отрасли и прибыльность каждого из конкурентов. [c.482]
Позиция "Стратегия усиления конкурентных преимуществ" Предприятие занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Поскольку доля рынка, качество продукции, а также репутация предприятия достаточно высоки (почти такие же, как и у отраслевого лидера), то предприятие может превратиться в лидера, если разместит свои ресурсы надлежащим образом. Перед тем как нести какие-либо издержки в данном случае необходимо тщательно проанализировать зависимость экономического эффекта от капиталовложений в данной отрасли. Возможные стратегии инвестировать, если бизнес-область стоит того, делая при этом необходимый детальный анализ инвестиций чтобы переместиться в позицию лидера, потребуются большие инвестиции бизнес-область рассматривается как весьма подходящая для инвестирования, если она может обеспечить усиление конкурентных преимуществ. Необходимые инвестиции будут больше, чем ожидаемый доход, и поэтому могут потребоваться дополнительные капиталовложения для дальнейшей борьбы за свою долю рынка. [c.192]
Возможности, рассматриваемые на этом этапе анализа, в значительной степени основаны на отраслевых КФУ. Однако в силу своей спецификации отдельные предприятия могут использовать разные возможности. Задача аналитиков заключается в том, чтобы выделить возможности, адекватные ресурсам предприятия, дающие реальные возможности построить конкурентное преимущество. Отдельные факторы внешнего окружения могут представлять угрозы для предприятий. Некоторые потенциальные возможности и угрозы приведены ниже. [c.165]
Структура рабочего цикла. Сокращение длительности рабочего цикла позволяет сократить уровень запасов и ускоряет оборачиваемость оборотных средств фирмы, что повышает конкурентные преимущества, а также сокращает цикл поставки готового товара потребителям. Для поиска резервов сокращения длительности рабочего цикла фирмы используют анализ его структуры. Структура рабочего цикла может быть выражена количественно — составом затрат времени (по составляющим) и их долей в общей сумме, т. е. в общей длительности рабочего цикла. Существуют значительные отраслевые различия и в длительности, и в структуре рабочего цикла. Так, длительность рабочего цикла в сфере сервиса обычно существенно меньше, чем длительность рабочего цикла в производстве. В промышленности, как правило, на долю основных технологических операций приходится в несколько раз меньше затрат времени, чем на межоперационное время, в котором межоперационное пролеживание значительно превосходит время выполнения вспомогательных операций, таких, как межоперационная транспортировка и контроль время естественных процессов обычно равно нулю, так как они в большинстве своем заменены искусственными процессами. [c.162]
В данном отношении вопрос ставится так следуют ли физически отдельные рынки рассматривать как обслуживаемые одной отраслью или разными. Например, есть ли смысл проводить отраслевой анализ только американской фармацевтической отрасли или целесообразнее рассматривать фармацевтическую отрасль в глобальном масштабе Такие аспекты могут возникнуть в отношении как локальных и региональных, так и национальных границ. Ключевым критерием при их определении будет вопрос, в какой степени конкурентные позиции на различных географических рынках действительно независимы. Из-за необходимости и важности амортизации огромных расходов на исследования и разработки, взаимозависимость между рынками у фармацевтических компаний более тесная, чем у стальных. Это позволяет предположить, что для фармацевтической отрасли характерен более широкий географический охват. [c.285]
III. Отраслевой анализ предусматривает изучение конкурентной среды в отрасли, ее ключевых экономических параметров и перспектив. [c.79]
Невозможно проанализировать и оценить положение фирмы без исследования структуры и динамики отрасли, в которой данная фирма работает. Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и отдельных товарных рынков внутри нее. Кроме того, такой анализ позволяет понять характерные для отрасли возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха отрасли. Краеугольным камнем анализа ситуации в отрасли и конкуренции в ней является изучение идущей в отрасли конкурентной борьбы, определение ее источников, оценка степени воздействия конку- [c.230]
Предложенная М. Портером модель конкурентной среды предприятия описывает всех участников отраслевого рынка и может использоваться для анализа структуры отрасли. Эта модель не только наиболее широко используется на практике, но и достаточно проста в применении. [c.231]
Одним из методов анализа конкурентного положения предприятия является матрица стратегического положения и действий, включающая оценку четырех факторов — финансового потенциала, конкурентных преимуществ предприятия, стабильности обстановки в отрасли и отраслевого потенциала. [c.264]
Таким образом, анализ основных территориально-экономических параметров показал, что произошедшие с 1990 года перемены не были социально ориентированы. В стране не сформировался средний класс. Вместо этого произошла резкая дифференциация населения по доходам, потребительским расходам и имущественному положению. Полноценная конкурентная рыночная среда не была создана, высок уровень теневой экономики, а доля поступлений от владения собственностью незначительна как в личных бюджетах домохозяйств, так и в консолидированных бюджетах территорий. Эффективность производства на предприятиях определяется не формой собственности, а отраслевой принадлежностью и конъюнктурой рынка. Рентабельность большинства отраслей в Иркутской области постоянно снижается. Наметившийся экономический рост в 1999 - 2001 году неустойчив и, пока, не может служить основанием для оптимизма (табл.9.9). Одной из причин такого положения является дезориентация управленческих структур, осуществляющих выбор методов и направленность проведения реформ. Настало время пересмотреть концепцию развития территориально-экономических систем в сторону создания социального рыночного хозяйства. Только в этом случае правительства всех уровней смогут рассчитывать на поддержку основной массы населения и обеспечить экономическую безопасность подведомственных им территорий. [c.229]
Внешнее окружение и внутренняя бизнес-среда компании. Проводится отраслевой анализ, ключевые факторы успеха в отраслевой конкурентной борьбе, важнейшие перспективные характеристики отрасли анализ конкурентов, текущие возможности и ограничения существующих и потенциальных конкурентов и их вероятные стратегии анализ социальной среды, правительственные, общественные и политические факторы, влияющие на появление благоприятных возможностей и угроз. Определяются сильные и слабые стороны самой компании, их соотношение к позициям конкурентов. [c.125]
Современная западная традиция такова, что основой изучения вопроса служит цикл работ профессора Гарвардской школы бизнеса Майкла Портера, относящийся к периоду 80-х и 90-х гг. [см., в частности, 30, гл. 2]. Концепция Портера весьма емка и предлагает методологию анализа отраслевой конкурентной среды и источников конкурентного преимущества, классифицирует и характеризует типовые стратегии конкуренции, дает инструментарий изучения конкурентоспособности предприятия, определяет детерминанты международной и глобальной конкурентоспособности фирмы и т. д. [c.82]
Отправным пунктом анализа для Портера служит отрасль, которую он понимает как группу конкурентов, непосредственно соперничающих между собой при обслуживании определенного рынка (сектора последнего) в части продуктов со сходными источниками конкурентного преимущества. Это понятие может быть серьезно смещено относительно стандартной отраслевой классификации и отчасти корреспондирует с определением стратегического сегмента (обязательным атрибутом последнего считается наличие явно выраженных конкурентов). На практике границы между отраслями, интерпретируемыми в подобном смысле (как и границы между рынками, стратегическими сегментами и т. п.), зачастую весьма расплывчаты. [c.82]
Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Существует ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа, состав показателей и факторов указан выше в составе отраслевого и конкурентного анализа. Проводя анализ микроокружения эти показатели должны быть конкретизированы. [c.144]
В литературе, посвященной анализу отраслевых рынков, указывается, что диверсифицированные фирмы обычно обладают большими размерами, чем недиверсифицированные. В сил) этого повышается минимально эффективный объем выпуска в отрасли, затрудняет вход новых фирм, либо данная фирма обладаегг преимуществами в издержках, что также упрочиваег ее рыночную власть. Диверсификация деятельности позволяет фирме снизить риск хозяйствования, связанный с конкретным рынком. Диверсифицированная фирма более устойчива за счет способности компенсировать прибылью от деятельности на одном рынке возможные убытки, которые компания терпит на другом. Кроме того, сам факт наличия диверсифицированной компании в отрасли отпугивает потенциальных конкурентов, поскольку они знают о ее возможностях вести конкурентную борьбу дольше и более жесткими методами. С другой стороны, диверсификация используется как метод проникновения на НОВЫе РЫНКИ, уменьшая риск банкротства и степень зависимости от экономической среды при неблагоприятных условиях на одном рынке фирма всегда можегг компенсировать эти потери прибылью на другом, на котором в данный момент сложилась более благоприятная конъюнктура. Таким образом, диверсификация производства может служить и барьером входа в отрасль, и фактором снижения барьеров выхода из отрасли. [c.63]
Чтобы углубить свое понимание текущих и возникающих возможностей и угроз, небольшие компании могут воспользоваться анализом конкурентного ландшафта или отраслевым анализом (они подробно рассмотрены в гл. 8). В частности, отраслевые секторы, где сегментация рыночного спроса высокая, для малого бизнеса могут быть особенно привлекательными. Такие условия позволяют этим видам специализироваться на обслуживании запросов небольших рыночных карманов (под которыми здесь понимаются достаточно обособленные части рынка) или сегментов по тем или иным видам спроса и тем самым избегать прямого соперничества с самыми крупными и сильными участниками отрасли. Классическим примером отрасли, где множество небольших компаний обслуживают местные и региональные запросы и вкусы, может служить производство мебели. Оставаясь близкой к своим продавцам, каналам и потребителям, Furniture o может непрерывно адаптировать свой стиль и характеристики двух товарных серий и тем самым частично избегать сравнения своей продукции с предложениями многих более крупных конкурентов. [c.197]
Используя сценарий будущего в качестве площадки для тестирования, команда менеджеров должна попытаться представлять себе процессы, обеспечивающие компании конкурентное преимущество в течение длительного времени. После слияний и поглощений многие компании пытаются либо объединить лучшие процессы из каждой структуры, либо использовать лучшие процессы повсеместно. Однако из-за активно применяемых разнородных приемов и компромиссов итогом обычно становится ослабление сильных процессов, которые уже не служат хорошо той компании, у которой они были, и не обеспечивают необходимого позиционирования для новой. Проектирование процессов для будущих рынков важно не ограничивать только существующими способами анализа. Этому мешает неспособность дифференцировать отраслевые адаптации (например, Lo al Area Networks — ценная адаптация) и отраслевые изменения (например, Интернет — технология, способная трансформировать многие отрасли). Необходимо оценить ситуацию как снаружи (с точки зрения потребителей, которых еще предстоит заполучить , и ценности товаров и услуг, которую они стремятся получить) и изнутри (ключевые ТОП-характеристики, необходимые для обслуживания этих будущих потребителей). [c.496]
Здесь мы остановимся на четырех подходах к выявлению стратегических перспектив (1) классический анализ отраслевой структуры, основанный на работе Майкла Портера (2) сегментный анализ потребительского рынка (3) анализ конкурентной бизнес-системы (4) относительно недавняя аналитическая модель, разработанная двумя коллегами, Кевином Кой ном и Сами Субраманьямом, [c.267]
Смотреть страницы где упоминается термин Отраслевой и конкурентный анализ
: [c.145] [c.211] [c.112] [c.520] [c.13] [c.582]Смотреть главы в:
Стратегический менеджмент -> Отраслевой и конкурентный анализ