Долгосрочная стратегическая задача компании заключается в трансформации. Необходимо проанализировать направления развития отрасли и разработать план восстановления лидирующих позиций. Данный план включает в себя рассмотрение новых маркетинге, ых возможностей и определение необходимых для их реализации стержневых компетенций компании, новых систем закупок и распределения, позволяющих повысить эффективность создания и донесения до потребителей ценности товара. [c.461]
Какова концепция лидерства компании в отрасли — какими будут ее отличительные преимущества, стержневые компетенции и новые каналы распределения . . [c.484]
Технология. Ориентируется ли компания в новых технологиях, которые будут определять развитие отрасли Установила ли она партнерские отношения с покупателями, поставщиками и другими фирмами, дающие возможность усовершенствования ее технологических возможностей Угрожают ли новые технологии ее стержневым компетенциям Провела ли она сравнительный анализ своего технологического уровня и возможностей новых конкурентов [c.485]
Четкое видение. Лидер должен иметь четкое видение преобразований, необходимых компании, желающей занять ведущее положение в отрасли. Ему необходимо изучить рыночные возможности, понять, какие новые стержневые компетенции необходимо приобрести компании и каким образом будут осуществляться новые стратегии. [c.494]
Базой для долгосрочного успеха компании является процесс трансформации. Он включает в себя анализ перемен, происходящих во внешней среде, и формирование концепции развития компании, необходимой для того, чтобы она стала лидером отрасли. Для этого необходимо проанализировать рынки компании и ее конкурентные преимущества, определить стержневые компетенции. Руководитель должен контролировать решение этих вопросов, управлять процессами осуществления новой стратегии и создания новой организации. [c.495]
Руководство современных компаний оказываемся перед лицом новых задач в области маркетинга перед необходимостью создания партнерских отношений не только с покупателями, но и с поставщиками и другими группами, способными оказать компании помощь в развитии стержневых компетенций и использовании новых источников конкурентных преимуществ. [c.516]
Эта школа дала толчок к развитию теории обучающейся организации, работам по созданию знаний ,10 ключевым (стержневым) компетенциям," теории хаоса, который может привести к новому порядку, (как цепь взаимосвязей, казалось бы, случайных событий — к новому, неожиданному результату).12 Обучающиеся организации отвергли принцип если не сломано, то и чинить не надо . [c.441]
Стержневые компетенции должны быть доступны не только всем сотрудникам и подразделениям крупной организации, но и стратегическому альянсу компаний, совместно использующих знания и опыт отдельных полностью самостоятельных фирм. Ускорение научно-технического прогресса, изменения рынков, высокие затраты на разработку новых товаров и освоение новых рынков вынуждают [c.48]
Часть компаний сферы услуг ориентирована на отдельных покупателей и семьи, другие — на удовлетворение потребностей фирм и иных организаций. Оба вида услуг быстро развиваются. В обществе изобилия услуги обеспечивают покупателей большей предельной полезностью, нежели товары. По мере роста доходов населения предельная полезность (дополнительное удовлетворение, которое приносят покупателю новые продукты питания и потребительские товары длительного пользования) товаров снижается. В противоположность товарам услуги не имеют подобного потолка. Растущее изобилие увеличивает стремление людей избавиться от рутинных обязанностей вроде уборки дома, ухода за садом и приготовления пищи. Рост доходов порождает спрос на услуги, связанные с проведением досуга (искусство, спорт, отдых) и позволяет покупателям оплатить их. Услуги позволяют потребителям добиться самореализации, товары же всего лишь обеспечивают их материальными благами. Усложнение бытовой техники инициирует потребность в профессиональных услугах по ее установке и ремонту. И наконец, политики в ходе предвыборных кампаний непременно обещают рост объема предоставляемых услуг и их качества. Образование, здравоохранение и безопасность — наиболее популярные виды услуг, обязательство обеспечить которыми людей помогает выиграть выборы. Затраты на деловые и промышленные услуги возрастают быстрее, чем расходы на потребительские услуги. Одна из причин данной тенденции — усложнение рынков и технологий. Компании нуждаются в услугах таких профессиональных организаций, как консультационные фирмы по проблемам управления и рекламные агентства. Вторая причина заключается в том, что в настоящее время компании фокусируют усилия на своей основной деятельности и покупке тех услуг, предоставление которых не относится к сфере их стержневых компетенций. Данная тенденция привела к появлению компаний, специализирующихся на предоставлении деловых услуг по транспортировке, складированию, сбыту, рекламе и др. Наконец, неравномерность и непредсказуемость развития современной рыночной среды подтолкнули многие компании к значительному сокращению постоянных накладных издержек. Покупаемые же услуги относятся к переменным издержкам, что позволяет производителям в условиях спада уменьшать свои расходы. [c.434]
Менеджеры оказавшейся в кризисе компании обязаны остановить падение и разработать программу ее возвращения к жизни . Наипервейшей задачей руководства становится консолидация, включающая в себя меры по восстановлению прибыльности и нормализации движения денежных средств сокращение затрат, повышение рентабельности, избавление от избыточных активов и усиление контроля над денежными трансакциями. Долгосрочная и более важная стратегическая задача компании заключается в трансформации. Необходимо проанализировать направления развития отрасли и разработать план восстановления лидирующих позиций. Данный план включает в себя рассмотрение новых маркетинговых возможностей и определение необходимых для их реализации стержневых компетенций компании, новых систем закупок и распределения, позволяющих повысить эффективность создания и донесения до потребителей ценности товара. [c.472]
Для успешного выведения компании из кризиса необходимо принятие решений двух типов оперативных и стратегических. Оперативные решения имеют отношение к наиболее эффективному использованию ресурсов для оптимизации текущей деятельности. Они являются в основном внутренними и касаются более прибыльного применения финансовых и физических ресурсов компании. Стратегические решения определяют рынки, товары и каналы, которые будут иметь наибольшую ценность для компании в будущем. Такого рода решения являются в основном внешними они связаны с выявлением новых возможностей, возникающих при изменении среды, и выделением тех, которые позволят компании наилучшим образом использовать свои стержневые компетенции, создавая конкурентные преимущества. [c.482]
Все организации обладают знаниями и навыками, но к стержневым относятся только те из них, которые сумеют пройти тройную проверку. Во-первых, они должны предлагать потребителям неоспоримые преимущества. Например, сильному персоналу службы сбыта компании GSK принадлежит важная роль в процессе продаж. Но это не относится к ее стержневым компетенциям, так как врачи выписывают пациентам лекарства, руководствуясь собственными соображениями, а не под влиянием дара убеждения торговых агентов. В действительности стержневые компетенции GSK находятся в области исследований и разработок. Во-вторых, чтобы стать стержневыми, компетенции компании должны быть уникальными. Если аналогичными навыками обладают и конкуренты, основные деловые способности компании вряд ли послужат основой создания конкурентного преимущества. В-третьих, компетенции компании должны обеспечивать ей доступ к новым рынкам в будущем. Нельзя определять необходимые навыки относительно конкретных товаров, которые с развитием технического прогресса и изменением потребностей неизбежно устаревают. [c.497]
Концепция развития призвана подсказать менеджменту, какие новые стержневые компетенции должны быть построены. Для определения новых стержневых [c.497]
Основная стержневая компетенция плюс десять новых [c.499]
Настойчивость в реализации стратегии — это общее видение, идея, которая живет не один год, а десяток и более лет и уходит в далекое будущее. Стержневые компетенции и инфраструктуру, требуемые для того, чтобы стать лучшими, нельзя приобрести или создать за один день, а после того, как они появились, их необходимо постоянно адаптировать к изменениям и совершенствовать. Трудность заключается в том, что немногие из людей способны сохранять энтузиазм и верность целям, которые будут достигнуты через десять-двадцать лет. Поэтому высшие менеджеры компании разрабатывают программу, которая включает последовательность этапов, рассчитанных на краткосрочную перспективу и в то же время способствующих достижению конечной цели. По словам Г. Хэмела и К. Прахалада, тридцатилетняя стратегия компании Komatsu, направленная на обгон aterpillar, состояла из ряда задач, расписанных по конкретным годам. В программу входили задачи, связанные с внедрением новых моделей, выходом на новые рынки, снижением затрат и повышением качества. Такие программы дают возможность сотрудникам почувствовать их актуальность и проникнуться неотложностью выполняемых задач, развивать необходимые качества, устанавливать вехи на пути реализации планов, проводить анализ достигнутого. [c.45]
Стержневые компетенции в области специализации фирмы обеспечивают основу для инновационной деятельности и открывают доступ к широкому разнообразию новых товаров и рынков. К. Прахалад и Г. Хэмел сравнили крупную корпорацию с деревом (рис. 1.9). Корневая система, которая обеспечивает питание, поддержку и устойчивость компании, — это основные деловые способности в стержневых областях деятельности. Базовые продукты — это 4кубики , образующие основу для бесчисленного множества конечных товаров. Конечные товары, как правило, группируются фирмой в зависимости от особенностей рынков в самостоятельные подразделения. Возвращаясь к сравнению, можно сказать, что ствол и крупные ветви являются базовыми продуктами, небольшие ветви — самостоятельными подразделениями, а листья — конечными товарами. Например, компания Honda считается уникальным специалистом в области проектирования и разработки двигателей (ее базовый продукт), которые используются в бесчисленном множестве разнообразных конечных товаров, таких как автомобили, мотоциклы, газонокосилки и подвесные лодочные моторы. Каждое самостоятельное подразделение компании отвечает за выпуск конкретной группы товаров. При первых дуновениях рыночного ветерка компания перераспределяет ресурсы, создавая новые подразделения и разрабатывая необходимые конечные товары. [c.46]
К сожалению, необходимость создания и развития стержневых компетенций и создания на их основе новых ценностей разрушает организацию, состоящую из небольших самостоятельных подразделений. Бизнес-единицы в динамично развивающейся фирме строят работу на совместном использовании имеющихся знаний и опыта. Например, подразделения Honda, ответственные за производство автомобилей, мотоциклов, станков и подвесных лодочных моторов, опираются на общие профессиональные навыки разработки и проектирования, накопленные компанией. Бизнес-единицы, занимающиеся выпуском инновационной продукции, неизбежно будут развивать новые и комбинировать с ними уже имеющиеся компетенции. Жесткие организационные рамки подразделений ограничивают доступ сотрудников к информации и ее распространение. В этом случае организация частично утрачивает способности создавать новое. Следовательно, полностью самостоятельные бизнес-единицы не только нежелательны, но и невозможны. [c.50]
Концепция развития призвана подсказать менеджменту направления развития новых стержневых компетенций. При создании модели основных деловых способностей и рынка Г. Хэмел и К. Прахалад использовали известную матрицу И. Ансоффа (рис. 13.7), включающую в себя 4 типа возможностей.7 [c.487]
Новые Стержневые компетенции Имеющиеся Источник С Business S( Рынок Существующий Новый [c.488]
Стратегическое соответствие партнеров. Прежде чем рассматривать саму возможность заключения союза, компания должна оценить свои стержневые компетенции. Затем необходимо найти партнера, который способен предоставить фирме недостающие производственные мощности, доступ на новые рынки или помочь овладеть новыми деловыми навыками. Хороший пример стратегического соответствия — AT T и Sovintel (российская телефонная компания). Объединив усилия, компании создали сеть ISDN (цифровая сеть с предоставлением комплексных услуг) для высокоскоростной передачи цифровых, звуковых и графических данных между двумя странами. Таким образом, совместные усилия двух телекоммуникационных компаний могут дать больше новых услуг и обеспечить ими большее число потребителей, чем это смогла бы сделать каждая организация по отдельности. [c.105]
Тестирование сложных новинок в процессе потребления, нацеленность на углубленную кастомизацию, процедуры обеспечения качества, мгновенная обратная связь с потребителями, концентрация на основных стержневых компетенциях, конвергенция товара и услуги, партнерские отношения в цепочке создания стоимости, приростные инновации, увеличение числа подвергаемых воздействию групп, борьба за лояльность неценовыми методами. [c.254]
В целях побуждения сотрудников к работе с наивысшей отдачей лучше всего подходят небольшие бизнес-единицы. Небольшая организация дает преимущества, присущие работе малых фирм минимальную бюрократию, широкие и гибкие должностные обязанности, хорошо налаженные средства передачи информации и наглядность вклада сотрудников в удовлетворение потребностей покупателей. Революция в информационных технологиях, и особенно Интернет оказали серьезное воздействие на уменьшение бюрократии. Интернет-технологии позволяют фирмам обеспечить своим сотрудникам доступ практически к любой информации, в которой они нуждаются. Это снижает необходимость иерархического отбора и управления знаниями. Различные бизнес-единицы в динамично развивающейся фирме обычно строят работу на совместном использовании имеющихся стержневых компетенций. Например, подразделения Honda, занимающиеся производством автомобилей, мотоциклов, станков и подвесных лодочных моторов, опираются на общие профессиональные навыки разработки и проектирования. Бизнес-единицы, занимающиеся выпуском инновационной продукции, неизбежно будут развивать новые и комбинировать с ними уже имеющиеся компетенции. Если между подразделениями выстроены стены, они имеют жесткие организационные рамки, это ограничивает доступ сотрудников к информации и ее распространение. В этом случае организация начинает утрачивать свои стержневые компетенции, способность к инновациям. Следовательно, организация деятельности компании как совокупности полностью самостоятельных бизнес-единиц является совершенно нежелательной. [c.48]
Затем руководство формулирует видение того, что необходимо достигнуть компании, чтобы завоевать ведущие позиции в условиях этой новой среды. Концепция развития должна отражать результаты прогнозов, сделанных на основе состояния среды ее необходимо ограничить восприятием возможностей самой организации. Концепция включает в себя три аспекта. Во-первых, руководству понадобится определить целевые рынки, которые компания будет обслуживать в будущем, и наиболее привлекательных покупателей. Во-вторых, менеджмент рассматривает вопрос о конкурентных преимуществах. Преимущество компании asio, например, состоит в способности к миниатюризации продукции, TNT Express — в скорости и надежности обслуживания, фармацевтической компании GSK — в инновационных лечебных средствах. В-третьих, менеджеры должны четко представлять, какие стержневые компетенции необходимы компании для поддержания ее конкурентных преимуществ. [c.496]
Заполнение пробелов . Имеются в виду возможности вывода новых товаров на уже имеющиеся у компании рынки, которые могут быть созданы путем более эффективного использования стержневых компетенций, когда одна бизнес-единица компании делится своими навыками и умениями с другой. Например, компания Burmah astrol использовала навыки разработки новых марок, которыми обладала ее бизнес-единица, выпускавшая автомобильные масла, для создания новых возможностей в специализированных на химикатах бизнес-единицах. Они достигнуты благодаря открытому потоку идей между подразделениями компании. Так как эти возможности основываются на уже имеющихся стержневых компетенциях и рынках, зачастую они являются наиболее легко реализуемыми и наименее рискованными. [c.498]
Основная стержневая компетенция плюс десять новых. К этому типу возможностей относятся новые деловые способности, которые необходимо приобрести компании, чтобы в будущем остаться лидером на уже имеющихся у нее рынках. Например, фармацевтическая компания AstraZene a сконцентрировала усилия на приобретении навыков по консультированию в области лечения болезней, будучи уверенной в том, что национальной службе здравоохранения необходимы не только лекарства, но и партнеры, способные предоставить эффективные методы лечения и профилактики заболеваний (рака, астмы) путем интеграции расходов на диагностику, медицинское обслуживание и госпитализацию в экономичную, высококачественную систему, нацеленную на пациентов. [c.498]
Используя другие фирмы в качестве поставщиков разнообразных ресурсов, компания может добиться выгоды различными способами. Принимая во внимание, что ресурсы для любой фирмы ограничены, возникает необходимость сотрудничества с другими организациями. Современный бизнес требует концентрации внимания на сферах основной компетенции, где можно развивать конкурентные преимущества (Prahalad and Hamel, 1990). Компании необходимо вкладывать свои ресурсы в сферу основной, стержневой деятельности. Те сферы деятельности, которые не являются ключевыми, могут быть достаточно легко перепоручены (или переданы в рамках альянсов) внешним организациям, которые способны производить требуемый продукт или услугу на должном уровне. Даже в рамках основной компетенции могут существовать возможности для кооперации там, где в одиночку справиться гораздо сложнее, или там, где внутренних ресурсов фирмы оказывается просто недостаточно. Важным преимуществом, которое фирмы не должны так просто игнорировать, является появление на рынке первыми с новым или усовершенствованным товаром или услугой. Концентрируясь на сферах основной компетенции и сотрудничая с другими организациями, которые специализируются в других областях, фирма может одновременно получать выгоды как от экономии на масштабах производства, так и от экономии на дифференциации или разнообразии товарного ряда. Альянсы и партнерства могут высвободить редкие ресурсы для основных функций, что позволяет выполнять их более эффективно именно тем организациям, которые сосредоточивают больше усилий на областях основной компетенции. Важно понимать, что другие компании, которые уже исследовали данную область, могут выполнять некоторые функции более эффективно. Дублирование уже проделанной другими работы и изобретение велосипеда вряд ли способны привести к значительному росту компании и увеличению ее прибыльности. И, хотя в большинстве случаев такой вывод может звучать парадоксально, зависимость от внешних организаций вполне может быть основой независимости фирмы (Lewis, 1995). Следовать за внутренним, или органическим, ростом организации или полагаться на него — всего лишь одна из возможных альтернатив. Весьма разнообразен ряд вариантов, формирующийся на основе общей уверенности в себе, с одной стороны, и на основе доверия внешним источникам ресурсов, с другой стороны. Фирмы должны рассматривать все варианты и выбирать тот наилучший, который может способствовать развитию и поддержанию долгосрочной компетенции в сферах ключевых для данной компании видов деятельности. [c.1094]