Известны следующие методы линейное программирование, динамическое программирование, теория игр и массового обслуживания, матричный метод затраты — выпуск и др. Наибольшее распространение получили методы линейного программирования. Задачи, решаемые с помощью этих методов, носят экстремальный характер. Результатом решения является определение максимума или минимума какой-то целевой функции, в качестве которой может приниматься прибыль, выработка товарной продукции, себестоимость и др. Выбор целевой функции зависит от пели задачи. В связи с переходом на новые условия планирования для предприятия в целом более целесообразна постановка задачи на максимум прибыли (П). Математически такая задача формулируется следующим образом [c.127]
Понятие матрица пришло из математики. Матричный орган, связанный взаимными отношениями, составленными в прямоугольную схему, называется матрицей. В матричной системе имеются главные и поперечные функции. [c.34]
Функционально-структурная модель (табл. 9.1) — графическое или матричное изображение объекта, получаемое путем наложения структурной модели на функциональную (например, матрица вида Структурные единицы объекта - функции ). [c.87]
Проектирование организационной структуры связано с решением таких вопросов, как определение состава и содержания функций, степени централизации и децентрализации функций и числа ступеней аппарата управления, числа линейных и функциональных звеньев в каждой ступени, распределение функций между звеньями различных ступеней, установление подчиненности между звеньями. В зависимости от способа решения этих проблем различают несколько видов структур управления линейную, функциональную, линейно-функциональную. Самостоятельный вид составляют программно-целевые и матричные структуры управления. [c.288]
Перераспределение функций между органами линейно-функциональной и программно-целевой структур приводит к возникновению матричной схемы связей. В таких структурах (находящих широкое применение в НИИ и КБ) вертикальные, линейные связи дополняются горизонтальными, обеспечивающими взаимосогласованность деятельности функциональных подразделений (рис. 24.5). В дополнение к обычным руководителям функциональных подразделений в матричных структурах имеются руководители проектов, которые координируют деятельность производственных подразделений при выполнении разработок. При использовании матричной структуры возможно создание временных проектных групп для выполнения данного проекта. [c.291]
Все функции управления проектом связаны между собой, и эффективно управлять качеством проекта невозможно, не затрагивая других составляющих управления проектом. Рассмотрим, например, управление персоналом проекта. Для такого управления необходима определенная организационная структура, которая позволит распределить общие задачи проекта по различным исполнителям (в том числе по организациям-соисполнителям) и регулировать их совместную работу. При этом организационная структура проекта накладывается на существующую организационную структуру организации-исполнителя проекта, фактически приводя к матричной структуре управления. При всем разнообразии возможных видов организационных структур проектов, необходимо соблюдение следующих основополагающих принципов [c.10]
В оценке резервов и обосновании бизнес-плана распространены методы экономические, матричные, теории производственных функций, теории межотраслевого баланса, оптимального программирования. [c.23]
Математические методы в обобщенном виде представлены тремя основными группами методов экономические (матричные методы, теория производственных функций, теория межотраслевого баланса) методы экономической кибернетики и оптимального программирования (линейное программирование, динамическое программирование, нелинейное программирование) методы исследования операций и принятия решений (теория графов, теория игр, теория массового обслуживания). [c.24]
Матричная департаментизация привлекает руководителей рядом своих явных преимуществ, которые могут проявиться, только если для этого имеются необходимые предпосылки. Основным преимуществом матричной департаментизации является заключенный в ней высокий потенциал адаптации к изменениям внешней среды путем простого изменения баланса между ресурсами и результатами, функциями и продуктом, техническими и административными целями. [c.308]
На основании необходимого условия экстремума функции нескольких переменных S(bo, b, ..., bp), представляющей (4.3), необходимо приравнять нулю частные производные по этим переменным или в матричной форме — вектор частных производных [c.84]
Проектные структуры различаются между собой и по масштабу деятельности, и по широте охвата проблем и отраслей знаний и производства, и по характеру взаимодействия с линейными и функциональными звеньями организации, и по кругу полномочий по связи с внешней средой. Одной из наиболее распространенных разновидностей такой организации является матричная структура (рис. 7.6), при которой члены проектной команды подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они постоянно работают. Организация развивается одновременно в двух измерениях. Таковыми, например, являются структуры, основанные на сочетании осуществляемых функций с территориальной структурой или типом потре- [c.92]
Поскольку в матричной организации сотрудников набирают из различных функциональных отделов для работы по конкретному проекту, трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от потребностей каждого проекта. Наряду с гибкостью матричная организация открывает большие возможности для эффективной координации работ, что становится главной задачей и функцией руководителя проекта. [c.93]
Основные преимущества внутренних венчурных проектов возможность полного сосредоточения специалистов на проблеме их большая заинтересованность в результатах реализации инноваций полная автономия при решении возникающих проблем возможность непосредственного контроля со стороны руководства предприятия за ходом венчурного проекта закрепление определенного бюджета за венчурным проектом позволяет точнее планировать затраты по отдельным этапам и видам работ. Недостаток внутренних венчурных проектов — противопоставление инновационной функции и основных функций фирмы. В принципе подобные противоречия снимаются в ходе создания матричных структур управления. К сожалению, практически не существует примеров долгосрочного успеха матричных структур управления. Кроме того, российская практика управления отвергает систему двойной подчиненности линейных руководителей (начальников участков, цехов и т. п.), что еще больше снижает потенциальные выгоды от использования данной формы. [c.337]
Часто имеет место комбинация функционального и матричного принципов. Например, выделяются подразделения по товарному принципу, а структура каждого из них строится по функциональному. Число функциональных подразделений (отделов, секторов, групп) зависит от возможностей фирмы, допускается объединение нескольких функций или всего блока в одном подразделении. Например, отдел инновационной политики может включать в свой состав аналитическую группу. [c.34]
Матричная структура — это попытка использовать достоинства двух предшествующих вариантов структур управления (дивизионной и единого стратегического бизнеса). Для каждого управленческого подразделения вводится два руководителя. Один по производственному профилю, второй — по функциональному. У каждого производственного объекта оказывается полный набор управленческих подразделений, но каждое из них одновременно входит в единый соответствующий управленческий отдел. Получается, например, что снабжение обеспечивается сотрудниками единого отдела, руководитель которого подчинен генеральному директору. Для всех сотрудников отдела соблюдается единая методическая ориентация. Однако отдел состоит из групп сотрудников, каждая из которых закрепляется за одним из производственных объектов и одновременно подчиняется его руководителю, подчиненному генеральному директору. Аналогичным образом организованы и другие функции управления. [c.47]
К началу 80-х гг. некоторые компании уже успели отказаться от матричной организации. Однако такая система появилась вновь и в настоящее время успешно существует в виде бизнес-команд , состоящих из специалистов, подчиняющихся одному лидеру. Разница в том, что сегодня компании обеспечивают среду, в которой такая матрица может выжить, — делается упор на простых и немногочисленных структурах, занятых своими бизнес-процессами, выполняющих все функции. [c.817]
Матричный способ распределения прав и обязанностей заключается в составлении таблицы, в шапке которой указаны руководящие должностные лица или управления (отделы), а в боковике перечень прав и обязанностей (функций), сгруппированных по основным областям управления. В клетках на пересечении вертикальных и горизонтальных линий указаны с помощью символов функции работников, управления (их права и обязанности). С помощью символов обозначаются функции работы управления, устанавливается степень ответственности, объем полномочий и характеры взаимоотношений должностных лиц или подразделений аппарата управления по реализации конкретных прав и обязанностей в процессе управления. [c.195]
Основное отличие матричного способа распределения прав и обязанностей в области управления от существующей системы разработки положений и должностных инструкций состоит в том, что при матричном способе исключается ненужное дублирование, конкретизируются обязанности и ответственность каждого должностного лица при исполнении служебных функций. [c.196]
В основу матричного способа распределения прав и обязанностей заложен системный подход к решению вопросов управления с соблюдением целесообразной конкретизации функций. Матрица распределения прав и обязанностей между руководящими должностными лицами и управлениями (отделами) главка содержит более 200 функций и прав и предусматривает более 2 тысяч управленческих действий. [c.196]
Матричная таблица позволяет рассматривать соответствующую систему как пару категорий функцию, характеризующую состояние системы — что она делала, делает, способна делать — и схему, реализующую данное состояние системы и отражающую, каким способом, с помощью каких средств данное состояние достигается. Благодаря сложности и многомерности экономических систем (а предприятие является именно такой системой) в них реализуются группа функций, находящихся в определенном отношении, группой схем. Поэтому возникают задачи 1) определить все функции данной системы 2) отыскать схемы, их реализующие. [c.234]
Относительная автономность базисных функций позволяет разделить обучение на два этапа. На первом этапе обучается первый - соревновательный - слой сети, осуществляя квантование данных. На втором этапе происходит быстрое обучение второго слоя матричными методами, т.к. нахождение коэффициентов второго слоя представляет собой линейную задачу. [c.87]
Уравнение целевой функции (3.4) в матричном виде можно представить так [c.73]
Матричная форма расположения функции управления [c.35]
Разновидностью этого типа структур является матричная структура управления (рис. 25), сочетающая вертикальные линейные и функциональные связи управления с горизонтальными. При наличии матричной структуры управления персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей отдельных проектов или специальных штабов, советов и т.п. Руководители проектов, которые наделяются полномочиями различного диапазона — от самых широких до штабных функций, устанавливают состав и очередность работ, а руководители функциональных подразделений несут ответственность за их надлежащее и своевременное исполнение. [c.109]
Организационно программно-целевое управление реализуется в рамках матричной структуры. Основу такой структуры составляет функциональная структура управления, строящаяся по отдельным сферам деятельности производство, научные исследования и разработки, инженерно-техническая подготовка производства, финансы и сбыт. Но наряду с функциональными подразделениями в матричной структуре могут временно создаваться специальные проектные группы (команды) для решения конкретных проблем производства и управления, требующих нестандартного подхода (рис. 22.14) и, как правило, межфункционального анализа. В существующей структуре они не имеют принадлежности к какой-то конкретной функции, выполняемой определенным структурным подразделением. Они как бы лежат "на стыке". На практике именно такого рода проблемы выпадают из поля зрения менеджмента. [c.355]
Матричный метод распределения задач, прав и ответственности представляет собой таблицу, в верхней части которой (наименование столбцов) дан перечень структурных подразделений или должностей, выполняющих те или иные маркетинговые функции, а в левой части (наименование строк) — перечень задач и функций, сгруппированных по основным видам маркетинговой деятельности. На пересечении вертикальных и горизонтальных линий с помощью символов указаны управленческие действия, посредством которых реализуются права и обязанности. [c.548]
В табл. 16.1 приводится пример использования матричного метода при анализе распределения задач, прав и ответственности в области принятия маркетинговых решений на предприятии. Предприятие имеет функцио-нально-продуктово-рыночную структуру управления маркетингом. Ключевыми должностями в этой структуре являются заместитель директора по маркетингу, которому подчиняются функциональные службы маркетинга предприятия, управляющие отдельными продуктами, отвечающие в целом за маркетинг отдельных продуктов, и управляющие отдельными рынками, несущие ответственность за деятельность на этих рынках в целом. В приложении 7 приводится развернутый перечень функций маркетинга, который рекомендуется использовать при применении матричного метода. [c.548]
Матричная структура при ее эффективном использовании дает возможность получить преимущества, присущие функцио- [c.137]
Схема функциональных взаимосвязей структурных подразделений организации формируется матричным способом с применением символов (индексов) для обозначения степени участия того или иного подразделения в выполнении данной функции. Принятые в схеме индексы имеют следующее значение О — отвечает за выполнение функции, обобщает результаты, организует ее [c.147]
Схема функциональных взаимосвязей подразделений организации формируется матричным способом, с применением символов (индексов) для обозначения степени участия того или иного подразделения в выполнении данной функции. Принятые в схеме символы (индексы) имеют следующее значение [c.192]
Наличие обычной карты учета функций (табл. 2.2.1) не исключает возможности использования матричной схемы. Тем более, что она позволяет записывать информацию в форме пиктограммы, образуемой кривой матрицы. [c.118]
Обобщение дифференциального исчисления векторных функций на функции матричные проводится непосредственно. Рассмотрим матричную функцию F S — > Rmxp, определенную на множестве S С Rnxgr. Иными словами, F отображает матрицу X из S размера п х q в т х р матрицу F(X). [c.134]
Так как в определении 1 матрицы F(X) и X присутствуют в векторной форме (ve F и ve X), изучение матричных функций матричных аргументов сводится к изучению векторных функций от векторных аргументов. В результате не требуется иметь дело с такими неприятными выражениями, как [c.227]
Переход к организациям, ориентированным на рынок, был обусловлен тем, что старые, дорыночные структуры не поспевали за быстроменяющейся рыночной средой. Дорыночные организации, движимые производством функционального продукта или услуги, обеспечивая рост продуктивности, не всегда тем самым решали вопросы эффективности. При функциональной ориентации все о функциях известно наверху и, следовательно, решения принимаются там же. Функциональная природа организации больше ориентирует ее на решение внутренних проблем (например, как распределить ресурсы), чем на решение проблем потребителя. Отделенческий или матричный подходы носят в таких организациях формальный характер. Пересечение линии и функции создает постоянный конфликт, в котором функция всегда хочет стать линией в принятии решения. Внутри функций также идет борьба за влияние на принятие решения. Эти политические игры уводят организацию от потребителя. Организация занята постоянным согласованием вопросов, т.е. внутренне сфокусирована. В таких организациях каждая работа описана до деталей, в основном учитываются индивидуальные достижения, групповая работа не признается в должной мере и нередко отсутствует вовсе. Схема структуры дорыночной организации четкая, ей стараются следовать без отклонений. [c.369]
Q матричная структура, сочетающая функции линейно-функциональной и ди-визиональной структур. [c.20]
Проектирование нерегулярных логических схем цифровых устройств управления на основе СБИС обладает, Как Правило,. значительной избыточностью в аппаратурных затратах. Одним из выходов из этого положения может быть ориентация при построении нерегулярных логических цифровых устройств управления на полузаказные БИС, которые состоят из полупроводниковых матриц. Организация соединений между базовыми логическими элементами, в матрицах обеспечивает выполнение разнообразных логических функций. Одним из основных видов БИС с матричной структурой являются программируемые логические матрицы (ПЛМ). Путем логического проектирования в элементном, базисе БИС типа ПЛМ возможно создание подсистемы универсальной автоматизированной системы управления объектом любого уровня сложности и размеров. [c.31]
Рассмотрим методические подходы к рационализации распределения задач, прав и ответственности в области маркетинговой деятельности между различными структурными звеньями предприятия. Здесь обычно изучаются существующие организационно-нормативные документы (орг-структруры, положения, должностные инструкции), осуществляется наблюдение за практическим выполнением различных маркетинговых функций. Весьма целесообразным в данном случае является применение линейной карты распределения обязанностей (матричный метод), который и будет рассмотрен ниже. Матрица решений показывает, кто и в какой степени принимает участие в подготовке решения и работе по его выполнению. Она отражает объем и характер полномочий, реализуемых каждым должностным лицом при совместном участии в реализации маркетинговых функций, когда области полномочий и ответственностей двух или нескольких лиц пересекаются. Матрица уточняет полномочия при распределении между ними общей работы. Овладение этим методом должно способствовать более качественному решению вопросов распределения задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом. [c.548]
Матричная оргструктура (схема 5.5.) 1. Решетчатая организация, построенная по принципу неординарного подчинения исполнителей 2. Управленческое воздействие осуществляется линейно, функционально и предметно - усложнение организационных взаимоотношений - многопоточность информационных взаимосвязей - многоуровневое подчинение исполнителей - повышение ответственности исполнителей - усиление функций руководителей - быстрота реагирования на изменение внешней и внутренней среды организации - специализированные научные организации - крупные научно-производствен-ные комплексы - многопрофильные предприятия - как элемент организационной структуры крупного промышленного предприятия [c.175]