| Рис. 4.1. Виды конкурентного преимущества и стратегий |  |
Классификация центров финансового учета 3.3 Ключевые показатели эффективности 5.2 Комплекс чрезвычайных мер 8.2,8.3 Конкурентные преимущества и стратегии 5.3 Контролируемые затраты 3.3 Контроллинг 3.3 Контроллинга служба 9.1 Контрольные показатели 6.2 Косвенный и прямой метод планирования бюджета 6.5 Коэффициенты прибыльности 6.4 Кредитный лимит 7.2 Кризис мировых цен 1.3 Кризис оборотных и инвестиционных средств 1.5 [c.269]
Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п. [c.233]
Стратегия лидерства по издержкам — стратегия лидерства за счет экономии на издержках. В стратегическом управлении — одна из общих стратегий фирмы, направленных на создание конкурентных преимуществ. Используя стратегию лидерства по издержкам, фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве, минимизируя затраты и предлагая низкие цены. Эта стратегия опирается на производительность и обычно связана с существованием эффекта кривой опыта. Она подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта кривой опыта, тщательную проработку конструкций новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания — низкие затраты по сравнению с конкурентами. Производство с низкими издержками — это нечто большее, чем простое движение вниз по кривой опыта. Производитель должен использовать любую возможность получения преимуществ в издержках, не игнорируя при этом принципы дифференциации, так как с точки зрения потребителей его продукция должна быть приемлемой или сравнимой с продукцией конкурентов. [c.410]
Портфельная стратегия может трансформироваться в деловую и состоять из нескольких функциональных направлений, цель которых - поддержка и обеспечение определенного направления деятельности предприятия для достижения долгосрочных конкурентных преимуществ и получения прибыли. К ним относятся инновационная, финансовая, организационная, кадровая политика. [c.34]
В этой главе мы расскажем о том, как определяется конкурентное преимущество, и обсудим разницу между истинными преимуществами и характеристиками, которые покупатели считают базовыми требованиями для входа на рынок (как называемыми исходными данными ). В заключение главы будет рассмотрена стратегия позиционирования и концепция карты восприятия (карты позиционирования). [c.108]
Вид конкурентного преимущества и сферу, в которой оно достигается, М. Портер объединяет в понятии типовых стратегий, которые показаны на рис. 3. [c.8]
Тематика книги включает вопросы маркетинговых исследований с конкретными примерами, анализа конкурентов и создания конкурентного преимущества, маркетинговых стратегий (в том числе применительно к наукоемкой продукции), международного маркетинга, маркетинга с помощью Интернета. [c.2]
Стратегия маркетинга для каждого товара или услуги должна соответствовать этапу их жизненного цикла. На стадии выведения или роста цена должна быть низкой, чтобы завоевать долю рынка и обескуражить конкурентов. С другой стороны, цена может быть высокой, если имеются надежные уникальные конкурентные преимущества и у конкурентов нет соответствующих заменителей. [c.138]
Формулировка стратегии диверсификации в этом случае будет выглядеть следующим образом Обеспечить укрепление стратегической конкурентной позиции предприятия по таким-то факторам (указываются их наименование) за счет проникновения в избранную отрасль деятельности (указывается наименование отрасли) путем (приводится описание пути в соответствии с морфологической моделью) при помощи удержания существующего или создания и реализации потенциального конкурентного преимущества и устранения конкурентного недостатка (указываются наименование и их шифр) за счет реализации следующих скоординированных действий для достижения следующих долговременных целей (приводится их перечень и значение). [c.86]
Стратегия лидерства по издержкам - стратегия лидерства за счет экономии на издержках. В стратегическом менеджменте одна из общих стратегий фирмы, направленных на создание конкурентных преимуществ. Используя стратегию лидерства по издержкам, фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве, минимизируя затраты и предлагая низкие цены. Эта стратегия опирается на производительность и обычно связана с эффектом кривой опыта . Она подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта кривой опыта , тщательную проработку конструкции новых товаров, пониженные сбытовые и [c.119]
Руководство фирмы должно серьезно проанализировать имеющиеся конкурентные преимущества и выбрать одну из двух стратегий поведения на рынке. Как любой экономический выбор, необходимость четкой ориентации в своей стратегии связана с ограниченностью экономических (производственных) ресурсов. Попытки совместить элементы разных стратегий ведут к падению эффективности. Из этого, однако, не следует, что фирма, сделавшая ставку на более низкие издержки, не должна заботиться о приемлемом для потребителей качестве своих товаров и услуг. В свою очередь, предприятие, выбравшее стратегию дифференциации, не должно несоразмерно завышать цены по сравнению с конкурентами. [c.167]
Стратегия дифференциации — стратегия, направленная на обеспечение для компании широкого рыночного сегмента по видам продукции, придание выпускаемым продуктам отличительных качеств (черт), способствующих получению конкурентных преимуществ и привлечению устойчивого контингента потребителей в планируемом периоде. [c.407]
Часть III. Конкуренция и маркетинг. Здесь обсуждаются вопросы конкурентной стратегии, конкурентного преимущества и сущность конкурентного поведения. [c.12]
Шесть критериев для проверки эффективности стержневой стратегии приведены на рис. 2.5. Во-первых, стратегия должна основываться на ясном определении целевых потребителей и их- потребностей. Во-вторых, требуется знание конкурентов, чтобы стержневая стратегия базировалась на конкурентном преимуществе. В-третьих, стратегия должна быть сопряжена с приемлемым риском. Борьба с сильными конкурентами при наличии недостаточного конкурентного преимущества и слабой ресурсной базы недопустимо рискованна. В-четвертых, стратегия должна быть обеспечена поддержкой руководства и необходимыми ресурсами. Стратегия должна соответствовать ресурсным возможностям и уровню компетенции руководства компании. В-пятых, стержневая стратегия должна логически вытекать из целей по товарам и маркетингу, установленных в процессе планирования. Не имеет смысла стратегия (например, мощное продвижение), которая вынуждает коммерческую логику следовать задаче наращивания, когда принято решение выполнять задачу исчерпания. [c.53]
Еще одна проблема, которая может возникнуть при формировании системы планирования маркетинга, — недостаточные знания или опыт менеджеров для выполнения соответствующих задач [33]. Основных знаний по маркетингу, относящихся к сегментированию рынка, конкурентным преимуществам и сущности стратегических целей, а также навыков в области анализа состояния конкуренции и определения стержневых стратегий может оказаться мало. [c.58]
Четвертый этап р аз р а б о т к и. Фирма устанавливает набор мер воздействия на целевой рынок с тем, чтобы реализовать и активно использовать свои конкурентные преимущества и добиться его развития в требуемой для ее стратегии перспективе. [c.103]
Методология разработки маркетинговой стратегии связана с учетом требований рыночной среды, рынка, запросов потребителей и конкурентных преимуществ и недостатков самой фирмы. [c.118]
Стратегия, вытекающая из внешнего конкурентного преимущества, — это стратегия дифференциации, которая опирается на маркетинговое ноу-хау фирмы, ее превосходство в выявлении и удовлетворении ожиданий покупателей, недовольных существующими товарами. [c.156]
Стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе, — это стратегия доминирования по издержкам, которая базируется главным образом на организационном и производственном ноу-хау фирмы. [c.156]
В зависимости от конкретной ситуации, наличия конкурентных преимуществ и ресурсов фирма может выбрать одну из указанных на рис. 4.1 стратегий. Главное — чтобы стратегия фирмы находилась правее (ниже) границы безубыточности. [c.156]
Имея в виду такое толкование конкурентных преимуществ и с целью их получения, модель М. Портера выделяет следующие базовые стратегии [c.172]
Таким образом, в процессе анализа продукта предприятию или фирме предстоит, изучив жизненный цикл продукта и наиболее важные параметры продукта (с учетом современных подходов к определению качества), определить сравнительные конкурентные преимущества и возможные стратегии позиционирования продукта на рынке, с тем чтобы использовать эту информацию при составлении заключения о степени его готовности к продвижению на рынке. [c.114]
Решение о размещении ресурсов связано с выбором товаров и рынков, орудий и арены конкурентной борьбы. Основа победы в ней — устойчивое конкурентное преимущество и услуги, превосходящие по воспринимаемой ценности продукцию конкурентов. Сущность бизнес-стратегии — умение расположить к себе потребителей. [c.40]
Интернет вносит революционные изменения в корпоративные системы. Системы определяют пути движения информации в организации, которая обеспечивает взаимосвязи между нею и потребителями, способствуют обмену знаний и опытом между подразделениями, а также различными функциональными областями. Руководителям необходимо позаботиться о создании систем, удовлетворяющих трем критериям. Во-первых, информационные системы должны обеспечить широкий круг данных о деятельности компании. Если высшее руководство сосредоточит внимание исключительно на финансовой информации, оно выпустит из поля зрения стратегии маркетинга и управления человеческими ресурсами, от которых зависит долгосрочная конкурентоспособность. Во-вторых, информация должна быть доступной. Если сотрудники различных функциональных групп и подразделений работают во имя достижения общих целей и способствуют развитию инновационного процесса, им необходим доступ к максимально широкой информации о потребителях, товарах и технологиях. Наконец, доступ к информации должен быть быстрым. Сегодня скорость реакции компании на изменения внешней среды существенно важна для получения конкурентных преимуществ, и системы, своевременно предоставляющие точную информацию, — средство их достижения. [c.51]
Создание отличительного конкурентного преимущества — хорошая стратегия на все времена, но найти его сегодня как никогда трудно, что подтверждает и лестница ценности, изображенная на рис. 10.3. Чтобы попасть на первую ступеньку лестницы, поставщик должен предложить товар, соответствующий техническим требованиям покупателя. Проблема заключается в том, что в настоящее время преодолеть первую высоту способны многие компании. Даже если вы предлагаете рынку новинку, ваши конкуренты имеют возможность скопировать ее. При концентрации усилий на характеристиках и свойствах товара конкуренция между поставщиками обостряется, равно как и чувствительность к цене потребителей, поэтому покупатель с легкостью переключается с одного поставщика на другого. Следовательно, производитель должен подниматься по лестнице ценности, т. е. двигаться от обычного продукта к товару высшего качества, первоклассному сервису и поддержке. Однако не забывайте, что товары и услуги совершенствуют и ваши конкуренты. Создать отличительное преимущество достаточно легко, гораздо труднее сохранить и развить его. [c.360]
Отсутствие стратегического управления проявляется в следующих формах. Во-первых, при условии, когда предприятие планирует свою деятельность исходя из того, что внешняя среда постоянна во времени и не подвержена изменениям. Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей, а внешние воздействия не принимаются в расчет. Такой подход позволяет всего лишь предсказать, какой объем выпускаемой продукции может произвести предприятие. В-третьих, отсутствие стратегии ведет к гипертрофии тактических мероприятий совещаний, отчетов и т.д. Отсутствие стратегии ведет к уменьшению доли продукции компании на рынке, потере конкурентных преимуществ и, в конечном счете, к гибели компании. Чаще всего это выражается в форме банкротства и/или самоликвидации. [c.14]
Концепция маркетинга предполагает, что вся деятельность компании направлена на удовлетворение потребностей клиентов, поскольку это наилучший путь достижения собственных целей развития. Фирма, ориентирующаяся на маркетинговую концепцию управления, направляет свои усилия, во-первых, на систематическое изучение рынка, постоянный анализ потребностей целевых групп потребителей и разработку эффективных стратегий, обеспечивающих ей устойчивое конкурентное преимущество, и, во-вторых, на планирование и организацию производства, сбыта и продвижение товара на рынок. Первый круг задач призван решать стратегический маркетинг, второй — операционный маркетинг (рис. 2.1). [c.64]
Конкурентные рыночные стратегии. Крупные компании со значительными ресурсами и явными конкурентными преимуществами используют стратегии фронтальной атаки. [c.551]
Получил достаточную информацию о внешней среде, можно синтезировать ее методом создания сценариев - реалистического описания того, как тенденции могут проявиться в той или другой области в будущем. Как правило, создается несколько сценариев, по которым потом испытывается та или другая стратегия предприятия. Сценарии дают возможность определить наиболее важные факторы внешней среды, которые необходимо учитывать предприятию, часть из них будет находиться под прямым контролем предприятия. При существовании факторов, неподвластных контролю со стороны предприятия, разработанная стратегия должна помочь предприятию максимально использовать конкурентные преимущества и в тот же время минимизировать возможные потери. [c.65]
Понятие цепочки ценности впервые использовано в работе Майкла Портера, который назвал так набор взаимосвязанных видов деятельности — от первичных операций до конечных, которые бизнес-единица осуществляет сама и во взаимодействии со своими поставщиками, заказчиками и другими партнерами по бизнесу. Проектирование такой системы и управление ею оказывает решающее влияние на характер потребительской ценности, размер конкурентного преимущества и создание акционерной стоимости. При отсутствии явно выраженного подхода к проектированию цепочки ценности заявления о бизнес-стратегии — это всего лишь набор надежд, пожеланий и мечтаний, т.е. явно не доведенный до готовности продукт. [c.126]
Отдельные разновидности конкурентного преимущества глобальной стратегии возникают в результате действия особенностей мест, другие — в результате общей глобальности сети и способа, каким осуществляется управление в ней. Как правило, каждая глобальная стратегия начинается с выявления какого-то преимущества места, затем отражаемого в конкурентной позиции компании. Такое преимущество позволяет компании проникать на международные рынки и преодолевать естественные трудности, связанные с конкуренцией в другой стране. Без определенной асимметрии между компаниями, располагающимися в разных странах, конкуренция остается на транснациональном уровне. [c.155]
В качестве основы для получения конкурентного преимущества следует рассматривать родную базу. Для обеспечения относительного преимущества, выхода на новые рынки или получения конкретных навыков, умений или технологий из разных источников глобальные стратегии могут наращивать свое преимущество за счет распределения видов деятельности. Но чтобы играть эту роль, распространенные виды деятельности следует соответствующим образом координировать. Это новый синтез, требующий признания важной роли места в получении конкурентного преимущества, и именно это определит характер конкуренции в предстоящие десятилетия. [c.175]
Предпосылками создания внутренних стандартов качества обслуживания клиентов в КБ Абсолют Банка являлись ориентация на Клиента, его первичность в работе банка, разработка долгосрочной стратегии и миссии банка, развитие розничных услуг, задача создания неценовых конкурентных преимуществ и повышения лояльности клиентов. Первичность клиента в работе банка являлась краеугольным камнем построения этих стандартов. Цитируя Г.Форда Зарплату платит не работодатель. Работодатель только управляет деньгами. Зарплату платит Клиент . [c.51]
Во втором разделе дается описание ее внешнего окружения, которое состоит из фонового и делового. Первое формируется независимо от организации, и влиять на него целенаправленно она не в состоянии, но знать его с целью успешного приспособления к нему необходимо. Важнейшими элементами делового окружения являются партнеры и конкуренты. О последних, например, собираются сведения, характеризующие степень их активности, склонности к риску, конкурентные преимущества и возможные стратегии. [c.24]
В отношении внутренней ситуации стратегия бизнеса должна предусматривать действия по повышению квалификации и возможностей, необходимых для достижения конкурентного преимущества. Успешная стратегия бизнеса обычно направлена на обеспечение исключительной компетентности компании в одной или нескольких сферах деятельности, важнейших для стратегического успеха, а затем на использование этой компетентности как основы для завоевания конкурентного преимущества перед соперниками. Исключительная или основная компетентность — это то, что компания делает особенно хорошо по сравнению с конкурентами. Таким образом, она представляет собой источник конкурентной устойчивости. Основная компетентность может относиться к научным исследованиям и разработкам, технологическому мастерству, производственным возможностям, системе продаж и распределения, обслуживанию потребителей или к чему-то еще, что является важным, с точки зрения конкуренции, аспектом создания, производства и сбыта продукции или услуг компании. Основная компетентность — это базис конкурентного преимущества, поскольку она представляет собой специализированный опыт, которого конкуренты не имеют и не могут легко получить. [c.54]
Руководители должны остро чувствовать стратегические аспекты макро- и микросреды компании, чтобы обладать стратегическим видением, быть способными определить главные цели и сформировать успешную стратегию. Отсутствие подобного понимания значительно повышает вероятность создания такого стратегического плана, который не будет соответствовать ситуации, не создаст перспектив получения конкурентного преимущества и, скорее всего, не улучшит работу компании. [c.78]
Крупные компании, располагающиеся на V-образной кривой, обычно ориентированы на рынок в целом, достижение преимущества по издержкам, завоевание значительной доли рынка и реализации экономии на масштабах производства. Небольшие конкуренты получают высокие прибыли, концентрируя внимание на избранных узких сегментах рынка, разрабатывая специальные подходы к производству, маркетингу, распределению продукции. Смешно, но средние конкуренты, обосновавшиеся на дне V-кривой, не способны получить конкурентных преимуществ и очень часто демонстрируют низкий уровень доходов. Пойманные в ловушку стратегии Ничейная земля , они слишком велики для того, чтобы извлечь выгоду из локальной конкуренции, но недостаточно велики для получения экономии на масштабах производства5. [c.460]
Матричные методы стратегического планирования. Суть стратегического планирования заключается в разработке целей и задач фирмы в соответствии с ее миссией, оценке бизнес-портфеля (business unit portfolio), выборе базовой стратегии и стратегии роста. Целью стратегического планирования является выработка способов поддержания стратегического соответствия поставленных целей, потенциальных возможностей, конкурентных преимуществ и маркетинговой деятельности компании. [c.542]
Чтобы понять фундамент конкурентного преимущества и что глобальная стратегия должна в него привнести, необходимо разобрать на составляющие то, что компания делает в своей цепочке ценности (рис. 4.1). Компания, конкурирующая в определенном виде бизнеса, выполняет ряд отдельных, хотя и взаимосвязанных экономических видов деятельности. Например, занимается сборкой продукции, ее продавцы посещают заказчи- [c.148]