Существует три стратегии создания конкурентных преимуществ. Первая стратегия — это лидерство в цене. При данной стратегии центром внимания фирмы при разработке и производстве продукта являются издержки. Основными источниками создания ценовых преимуществ являются [c.35]
Проводя в жизнь ценовую стратегию создания конкурентных преимуществ у продукта, фирма не должна забывать, что ее продукт в то же время должен соответствовать определенному уровню дифференциации. Только в этом случае ценовое лидерство может принести существенный эффект. Если же качество продукта ценового лидера существенно ниже качества аналогичных продуктов, то для создания ценового конкурентного преимущества может потребоваться столь сильное снижение цены, что оно может при- [c.35]
Дифференциация является второй стратегией создания конкурентных преимуществ. При данной стратегии фирма старается придать продукту что-то отличительное, необычное, что может нравиться покупателю и за что покупатель готов платить. Стратегия дифференциации направлена на то, чтобы сделать продукт не таким, каким его делают конкуренты. Чтобы добиться этого, фирме приходится выходить за пределы функциональных свойств продукта. [c.36]
В случае реализации стратегии создания конкурентных преимуществ посредством дифференциации очень важной является концентрация внимания на потребительские приоритеты и интересы покупателя. Ранее говорилось, что стратегия дифференциации предполагает создание продукта по-своему уникального, отличного от продуктов конкурентов. Но важно помнить, что для появления конкурентного преимущества необходимо, чтобы необычность продукта, его новизна или уникальность имели ценность для покупателя. Поэтому стратегия дифференциации предполагает в качестве исходной точки изучение интересов потребителя. Для этого необходимо [c.36]
Как видно, все три стратегии создания конкурентных преимуществ имеют существенные отличительные особенности, позволяющие сделать вывод о том, что фирма должна для себя достаточно четко определять то, какую стратегию она собирается реализовывать, и ни в коем случае не смешивать эти стратегии. В то же время следует отметить, что есть определенная связь между этими стратегиями, и это также должны учитывать фирмы при создании конкурентных преимуществ. [c.37]
Предположения о поведении других сторон, например конкурентов или общественных организаций, - так называемые желаемые стратегии. Предпосылками могут быть утверждения, что конкуренты не выпустят новый продукт-заменитель, не будет создана новая технология или повышен курс валюты. Создание конкурентных преимуществ уже содержит в себе предположение о том, что другие не будут делать то же самое. В противном случае нет преимущества. [c.195]
Стратегия дифференциации — в стратегическом управлении — одна из общих стратегий фирмы, направленных на создание конкурентных преимуществ. Дифференциация заключается в стремлении компании к уникальности в каком-либо аспекте, который привлекает большое количество клиентов. Фирма выбирает одного или несколько таких клиентов и осуществляет свою деятельность таким образом, чтобы удовлетворить запросы потребителей. Это в конечном итоге приводит к повышению издержек производства. Стратегия дифференциации не всегда совместима с целью завоевания большой доли рынка, поскольку большинство покупателей может быть не склонно платить повышенную цену даже за превосходный товар. Дифференциация может принимать различные формы имидж марки, признанное технологическое совершенство, внешний вид, послепродажный сервис. Параметры дифференциации специфичны для каждой отрасли. [c.410]
Стратегия лидерства по издержкам — стратегия лидерства за счет экономии на издержках. В стратегическом управлении — одна из общих стратегий фирмы, направленных на создание конкурентных преимуществ. Используя стратегию лидерства по издержкам, фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве, минимизируя затраты и предлагая низкие цены. Эта стратегия опирается на производительность и обычно связана с существованием эффекта кривой опыта. Она подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта кривой опыта, тщательную проработку конструкций новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания — низкие затраты по сравнению с конкурентами. Производство с низкими издержками — это нечто большее, чем простое движение вниз по кривой опыта. Производитель должен использовать любую возможность получения преимуществ в издержках, не игнорируя при этом принципы дифференциации, так как с точки зрения потребителей его продукция должна быть приемлемой или сравнимой с продукцией конкурентов. [c.410]
Стратегия фокусирования — в стратегическом управлении — одна из общих стратегий фирмы, направленных на создание конкурентных преимуществ. Стратегия фокусирования состоит в концентрации на нуждах [c.411]
Опыт работы в компаниях, торгующих товарами широкого потребления и промышленного назначения, а также действующих в сфере услуг, показывает, что с течением жизненного цикла товара оптимальный канал для его распространения меняется. Некоторые маркетологи утверждают, что для создания конкурентного преимущества необходимо, чтобы производители продавали свой товар в зависимости от стадии ЖЦТ. Разработайте стратегию использования каналов распределения беспроводных электрических дрелей по стадиям жизненного цикла этого товара. [c.630]
Тематика книги включает вопросы маркетинговых исследований с конкретными примерами, анализа конкурентов и создания конкурентного преимущества, маркетинговых стратегий (в том числе применительно к наукоемкой продукции), международного маркетинга, маркетинга с помощью Интернета. [c.2]
Фирме необходимо хорошо знать своих конкурентов, поскольку успехи ее деятельности определяются созданием более высокой по сравнению с ними потребительской ценности. С этой точки зрения рассмотрены методы анализа конкурентов и способы создания конкурентного преимущества. Обсуждены факторы, определяющие привлекательность отрасли и ее долговременную прибыльность, а также интенсивность соперничества конкурентов в одной отрасли. Показано, что необходимым условием эффективного функционирования фирмы в условиях конкуренции является использование либо стратегии дифференцированного маркетинга (предложение продукта, обеспечивающего наиболее высокую потребительскую ценность) либо стратегии минимальных издержек. Потенциальными источниками конкурентного преимущества фирм являются более высокая квалификация персонала и лучшие ресурсы, используемые для создания новых продуктов или выхода на новые рынки. Анализ "цепочки ценностей" - деятельности, связанной с проектированием, изготовлением, выведением на рынок, распределением и обслуживанием продукта - позволяет создавать и поддерживать фирме положение лидера на рынке по минимальным издержкам. [c.147]
Стратегия дифференциации - в стратегическом менеджменте одна из общих стратегий фирмы, направленных на создание конкурентных преимуществ. Дифференциация заключается в стратегии компании к уникальности в каком-либо аспекте, который считается важным большим количеством клиентов. Стратегия дифференциации не всегда совместима с целью завоевания большей доли рынка, поскольку большинство покупателей может быть несклонно платить повышенную цену даже за превосходный товар. Дифференциация может принимать различные формы имидж марки, признанное технологическое совершенство, внешний вид, послепродажный сервис. Параметры дифференциации специфичны для каждой отрасли. [c.119]
Стратегия лидерства по издержкам - стратегия лидерства за счет экономии на издержках. В стратегическом менеджменте одна из общих стратегий фирмы, направленных на создание конкурентных преимуществ. Используя стратегию лидерства по издержкам, фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве, минимизируя затраты и предлагая низкие цены. Эта стратегия опирается на производительность и обычно связана с эффектом кривой опыта . Она подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта кривой опыта , тщательную проработку конструкции новых товаров, пониженные сбытовые и [c.119]
Стратегия фокусирования (специализации, концентрации) - в стратегическом управлении - одна из общих стратегий фирм, направленных на создание конкурентных преимуществ. Стратегия фокусирования состоит в концентрации на нуждах одного сегмента или конкурентной группы покупателей без стремления охватить весь рынок. Цель здесь состоит в удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. [c.120]
Стратегия инноваций - одна из общих стратегий фирмы, направленная на создание конкурентных преимуществ посредством создания радикально новых товаров и (или) технологий или удовлетворения существующих осознанных или неосознанных потребностей новым способом. Организация, осуществившая радикальную инновацию, получает возможность создания сверхприбыли за счет скачка в рентабельности продаж или за счет создания нового сегмента потребителей. Альтернативой является продажа новой технологии другим заинтересованным организациям. [c.120]
Стратегия оперативного реагирования - в стратегическом управлении одна из общих стратегий фирмы, направленных на создание конкурентных преимуществ посредством особенно быстрого реагирования на изменение конъюнктуры и получение временного статуса монопольного производителя(продавца). Организация, выбравшая данную стратегию, приложит все усилия к тому, чтобы в максимально короткие сроки осуществить адаптацию. Если она сделает это быстрее своих конкурентов, ей представится возможность получить дополнительные прибыли в связи с временным отсутствием конкурентов нового(модифицированного) това-ра(у слуги). [c.120]
В стратегии для создания конкурентного преимущества учитываются сильные и слабые стороны организации, а также возможности и угрозы, возникающие во внешней среде. [c.8]
Следующий шаг — определение основной стратегии СБЕ, цель которой — предложение потребителям товара наивысшей ценности. И снова менеджерам необходимо тщательно продумать динамику изменений компании в будущем. В прошлом основным объектом приложения стратегических усилий были товары компании, сегодня главным инструментом создания конкурентного преимущества все чаще становится обслуживание. Фармацевтические компании переходят от продажи лекарств к предоставлению медицинских услуг компании, выпускающие потребительские товары, предлагают супермаркетам не просто торговые марки, а услуги по управлению товарными категориями. Преуспевающие про- [c.492]
Таким образом, сравнительный анализ издержек помогает определить те статьи и группы затрат, которые имеют наибольшее значение для реализации стратегии предприятия, и наметить конкретные шаги по созданию конкурентных преимуществ или по ликвидации преимущества предприятий-конкурентов. [c.168]
Стратегии дифференциации (индивидуализации) направлены на создание конкурентного преимущества путем придания своей продукции или услугам таких свойств и характеристик, которые не могут предложить конкуренты. Все, что компания может сделать для создания ценности для потребителя, является потенциальной базой дифференциации. Успешная индивидуализация обычно снижает издержки у потребителя, улучшает эксплуатационные характеристики, получаемые потребителем, или повышает моральное удовлетворение потребителя. Для того чтобы быть устойчивой, дифференциация должна базироваться на уникальном опыте или знаниях, заключенных внутри компании и не позволяющих конкурентам быстро скопировать ее действия. Дифференциация, основанная на уникальных физических свойствах, редко бывает продолжительной, так как имеющие значительные ресурсы конкуренты легко могут скопировать, усовершенствовать или найти заменители практически для любого свойства или характеристики, привлекающих покупателей. [c.194]
Атакующие компании, заинтересованные в улучшении своей рыночной ситуации, нуждаются в стратегии, направленной на создание конкурентного преимущества. Маловероятно, что компания-преследователь сможет улучшить свое конкурентное положение путем имитирования стратегии, осуществляемой лидером. Фундаментальное правило наступательной стратегии заключается в недопущении лобовой атаки на лидера с использованием такой [c.232]
Формирование стратегии — это осознанный поиск плана действий, который обеспечил бы создание конкурентных преимуществ бизнесов и объединил их. [c.245]
Перечисленные управленческие задачи постоянно возникают в процессе осуществления стратегии, независимо от конкретной ситуации, и определяют приоритеты, как показано на рис. 9-1. Обычно в конечном счете выясняется, что одна или две из перечисленных задач более важны и требуют большего времени, чем другие, в зависимости от финансового состояния и конкурентоспособности компании, характера и масштаба требуемых стратегических перемен, необходимости создания конкурентных преимуществ, глубины укоренившихся норм поведения, подлежащих изменению, наличия существенных слабых мест, которые надо исправить, конфигурации личностных и организационных связей, сложившихся на протяжении истории фирмы, а также от степени необходимости получения быстрых результатов и финансовых краткосрочных улучшений, а также от других факторов. [c.318]
Успешные конкурентные стратегии основываются на предвидении изменения этих движущих сил и использовании этого знания для создания конкурентных преимуществ. Фирмам-первопроходцам рынка необходимо иметь в виду, что достигнутые ими преимущества носят кратковременный характер, возможности созданного стратегического окна следует реализовывать быстро и решительно, около него следует выставить бдительный караул , так как новички рынка могут воспользоваться представившимся им шансом для атаки лидера. Фронтальная атака против успешно работающего лидера редко приводит к положительному результату. Успех определяется нестандартностью подходов к выявлению новых сегментов рынка и дополнительных свойств товара, которые еще не успел определить или реализовать лидер. [c.213]
Следующий шаг — определение основной стратегии СБЕ, цель которой — предложение потребителям товара наивысшей ценности. И снова менеджерам необходимо тщательно продумать динамику изменений компании в будущем. В прошлом основным объектом приложения стратегических усилий были товары компании, сегодня главным инструментом создания конкурентного преимущества все чаще становится обслуживание. Фармацевтические компании переходят от продажи лекарств к предоставлению медицинских услуг компании, выпускающие потребительские товары, предлагают супермаркетам не просто торговые марки, а услуги по управлению товарными категориями. Преуспевающие промышленные компании отказываются от простых поставок деталей основным клиентам в пользу стратегического партнерства. Перемещение фокуса внимания с товара на услуги говорит о том, что компании переносят акценты с продажи производственных мощностей на удовлетворение потребностей покупателей. И более того, в центре внимания оказывается создание долгосрочных отношений с покупателями. [c.503]
Представленная на рисунке матрица состоит из четырех полей, каждое из которых рекомендует фирме руководствоваться соответствующей стратегией, направленной на создание конкурентных преимуществ. [c.59]
Поле 1 — стратегия лидерства по издержкам — это стратегия, обеспечивающая лидерство предприятия (фирмы) за счет экономии на издержках. В стратегическом планировании и управлении эта стратегия является одной из общих стратегий фирмы (предприятия), направленных на создание конкурентных преимуществ. [c.59]
Поле 2 — стратегия дифференциации—одна из общих стратегий фирмы, направленных на создание конкурентных преимуществ. [c.60]
Поля 3 и 4 — это стратегии фокусирования (специализации, концентрации) — одни из общих стратегий фирмы, направленная на создание конкурентных преимуществ. Стратегия фокусирования состоит в концентрации на нуждах одного сегмента или конкурентной группы покупателей без стремления охватить весь рынок. [c.60]
В матрице представлено 9 полей. Правое верхнее поле — стратегия инвестиций и роста, правое нижнее поле — стратегия извлечения максимальной выгоды левое верхнее поле — стратегия усиления позиций через создание конкурентных преимуществ, левое нижнее поле — стратегия ухода с данного рынка или стратегия ожидания, когда сперва уйдут конкуренты, после чего можно будет захватить большую долю рынка. Для СХП, находящихся посередине, решения принимаются в зависимости от характера ситуации. [c.151]
Как и все розничные торговцы, поставщики услуг разрабатывают стратегии достижения конкурентных преимуществ. Во многих случаях конкурентоспособность фирмы услуг повышается с ее ростом., Услуги легко воспроизводимы конкурентами, поэтому, для того чтобы сохранить лидерские позиции, компании должны постоянно обновлять используемые технологии. Критический элемент в конкурентной борьбе — наличие мощной организационной культуры, подчеркивающей 100-процентную гарантию удовлетворения клиента. Расположение имеет для поставщиков услуг более важное значение, чем для торговцев товарами, ведь покупатель должен иметь возможность получить услугу в любой момент. Передовые фирмы стремятся к созданию единого образа используют фирменные цвета, дизайн офисов и торговые марки. Всегда проще удержать уже имеющегося покупателя, чем приобрести нового, поэтому поставщики услуг разрабатывают стратегии поддержанию клиентов. Цена имеет большое значение в любой стратегии, но в сфере обслуживания клиенты компаний ориентируются на нее, как на показатель качества услуг. Если цена слишком высока, они не имеют возможности воспользоваться услугой, если цена низка, возникает вопрос а не страдает ли качество И наконец, для торговцев услугами особое значение имеет обучение работников, способных поддерживать высокий уровень обслуживания и удобные для клиентов часы работы. [c.424]
В главе 1 мы говорили о том, что коммерческий успех сопутствует тем компаниям, которые могут найти своих потребителей и удержать их, предоставляя им большую, чем конкуренты, ценность. Но тут напрашивается вопрос "Кто же они — эти потребители " Выбор групп потребителей, которые необходимо обслуживать, — вот основное решение, принимаемое менеджерами. Более того, следует подумать о том, как же создать эту ценность. Сюда относится выбор соответствующей технологии, конкурентной стратегии и создания конкурентных преимуществ. Поскольку маркетинговая среда подвержена постоянным изменениям, компании должны приспосабливаться к ним, чтобы поддерживать стратегический баланс между своими возможностями и условиями рынка. Процесс, в ходе которого предприятия выполняют анализ бизнес-среды и своих возможностей, принимают решения о направлениях маркетинговой деятельности и воплощают эти решения на практике, называется планированием маркетинга marketing planning). [c.43]
Создание конкурентного преимущества Направленность Сегментирование рынка стратегии Концентрация на НИОКР [c.532]
Далее в книге А.А. Томпсона и А.Дж. Стрикленда достаточно подробно и аргументированно описывается использование наступательных стратегий для сохранения конкурентного преимущества. Конкурентное преимущество обычно достигается за счет использования творческой наступательной стратегии, которой конкурентам не так-то просто противостоять. В работе описывается динамика создания конкурентного преимущества, период "пожинания плодов" и разрушения преимущества. Выделяется шесть основных типов наступательной стратегии [c.224]
В позиционировании существуют некоторые основные идеи и концепции. Во-первых, позиционирование относится в большей степени к долгосрочной стратегии, чем к краткосрочной тактике (см. МАРКЕТИНГОВАЯ СТРАТЕГИЯ). Для создания позиции необходимо время, и позиционирование не осуществляется за краткосрочную рекламную кампанию. Позиции предлагают устойчивые средства дифференциации и создания конкурентных преимуществ. Хорошо разработанные пози- [c.292]
Связать операционную маржу с потребностями в реинвестировании гораздо труднее, поскольку способность фирмы зарабатывать операционный доход и поддерживать высокую доходность зависит от достигнутых ею конкурентных преимуществ, отчасти посредством внутренних инвестиций, а частично — через приобретения. Фирмы, применяющие двухдорожечную стратегию при инвестировании, где одна дорожка должна вести к выработке более высоких доходов, а другая — к созданию конкурентных преимуществ, должны обладать большими операционной маржей и ценностью, чем фирмы, акцентирующие внимание только на росте выручки. [c.394]
Стратегия дифференциации (Differentiation strategy) — в стратегическом управлении одна из общих стратегий фирмы, направленных на создание конкурентных преимуществ. Дифференциация заключается в стремлении компании к уникальности в каком-либо аспекте, который является важным для большинства клиентов. Дифференциация может принимать различные формы имидж марки, признанное технологическое совершенство, внешний вид, послепродажный сервис. Параметры дифференциации специфичны для каждой отрасли. [c.407]
Стратегия лидерства по издержкам ( ost leadership strategy) — стратегия лидерства за счет экономии на издержках. В стратегическом управлении одна из общих стратегий фирмы, направленных на создание конкурентных преимуществ. Используя стратегию лидерства по издержкам, фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве, минимизируя затраты и предлагая низкие цены. Эта стратегия опирается на производительность и обычно связана с существованием эффекта кривой опыта. [c.408]
В позиционировании существуют некоторые основные идеи и концепции. Во-первых, позиционирование относится в большей степени к долгосрочной стратегии, чем к краткосрочной тактике (см. МАРКЕТИНГОВАЯ СТРАТЕГИЯ). Для создания позиции необходимо время, и позиционирование не осуществляется за краткосрочную рекламную кампанию. Позиции предлагают устойчивые средства дифференциации и создания конкурентных преимуществ. Хорошо разработанные позиции устойчивы, защищены и приспособлены к будущему развитию. Это говорит о том, что позиция может эволюционировать и изменяться в периоды роста, зрелости и спада. Во-вторых, позиционирование осуществляется в сознании потребителей (см. Ries and Trout, 1981). Позиционирование — это то, что потребитель думает о компании, продукции или услуге. В основном это вызвано комбинациями реальных характеристик (осязаемые особенности продукта, его цена, каналы распределения, тип и уровень сервиса данного товара) и имиджа (произведенное впечатление от рекламы, PR, стимулирования и так далее). Поэтому решающее значение имеет то, что позиция в перспективе должна быть определена потребителем, а не компанией. Заметим, что некоторые из осязаемых особенностей (цена, каналы распределения товара) могут укреплять или разрушать имидж, созданный продвижением (см. РЕКЛАМА КАНАЛЫ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ УПАКОВКА И ДИЗАЙН ТОВАРНАЯ ПОЛИТИКА). [c.394]
Смотреть страницы где упоминается термин Стратегии создания конкурентных преимуществ
: [c.309] [c.369] [c.535] [c.486] [c.37] [c.497]Смотреть главы в:
Стратегическое управление -> Стратегии создания конкурентных преимуществ