Что такое операционный менеджмент

Что такое операционный менеджмент  [c.10]

Из приведенной схемы видно также, что инвестиционный менеджмент тесно связан с такими основными функциональными системами управления предприятия, как операционный менеджмент, финансовый менеджмент, инновационный менеджмент и др. С системой операци-  [c.46]


Операции представляют собой любую производительную деятельность, как собственно производство, так и любую другую, связанную с созидательным процессом. Операционный менеджмент призван обеспечить эффективное и рациональное ведение этой деятельности. Поэтому всех менеджеров можно считать операционными менеджерами, поскольку они должны так руководить своими подразделениями, чтобы те работали эффективно и рационально, вне зависимости от своей функции. Что еще важнее, операции — это основа основ любого производственного или обслуживающего предприятия, и если операционная функция будет выполняться неэффективно, то и вся организация в целом не сможет добиться успеха. Таким образом, знание принципов операционного менеджмента не только поможет руководителю работать более эффективно, но и позволит лучше осознать принципы деятельности всей организации. Результатом явится понимание ключевых сильных сторон фирмы и возможностей их рационального использования и слабых сторон вкупе с определением путей их исправления.  [c.7]


С этой принципиальной точки зрения на операции следует смотреть на показатели работы всей организации. Без четко выраженной операционной стратегии и эффективного операционного менеджмента организация может выжить лишь по чистой случайности. Таким образом, операционный менеджмент является важной дисциплиной, обязательной для руководителей всех уровней и подразделений. Однако, несмотря на принятый нами взгляд, следует признать, что наиболее очевидное и развитое его применение по-прежнему можно найти в сфере производства, и это неизбежно сказывается на тексте данной книги. Читателям, которых больше интересуют иные сферы созидания, мы предлагаем подумать, как можно применить описываемые далее подходы и приемы к их функциям.  [c.10]

Без правильного применения принципов операционного менеджмента организация может быть прибыльной лишь благодаря счастливой случайности. Либо она совершенно случайно сделала все так, как надо, либо конкуренты ненамного лучше нее. В любом случае маловероятно, что такое везение будет продолжаться вечно.  [c.14]

Предложенные к пониманию стратегического менеджмента подходы допускают различные комбинации и добавления новых акцентов, позволяющие расширить всесторонность охвата в понятии этой сложной дисциплины. Так, например, О. С. Виханский в своем определении объединяет второй и третий подходы, подчеркивая значение человеческих ресурсов в стратегическом управлении Стратегическое управление — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе . Наконец отметим, что, при всей важности формальных родо-видовых определений, раскрыть суть стратегического менеджмента лучше всего удается через содержательное операционное определение, которое описывает стратегический менеджмент как структурированный определенным образом процесс действий для достижения некоторых, заранее определенных целей и опирающийся на известные методологические принципы.  [c.8]


В литературе по менеджменту продолжаются дебаты о том, стоит ли подбирать менеджеров для данной конкретной стратегии. Некоторые исследователи полагают, что дешевые проекты лучше всего воплощаются менеджерами с преимущественно операционным опытом деятельности, так как они в большей степени фокусируются на эффективности и разработке задач. Исследования также показывают, что дифференциация проектов должна выполняться маркетинговой службой и научно-исследовательским отделом, так как только такое разделение может обеспечить достаточную инновационную и рыночную компетентность, которая просто необходима для успешного стратегического развития. Есть также некоторые экспериментальные подтверждения того, что стратегические изменения и инновации в организациях более вероятны, если менеджер молод (как по возрасту, так и по времени пребывания в организации), но хорошо образован. Стратегии роста будут лучше реализованы менеджерами с большим опытом продаж и опытом маркетинга, готовыми взять на себя риск и достаточно терпеливыми. Однако те же самые характеристики будут нежелательны при стратегии сокращения когда требуется радикальная реструктуризация, чаще более эффективным управляющим оказывается менеджер, приглашенный со стороны , и поэтому не обремененный традициями, личными отношениями и обязательствами по отношению к другим людям в организации, условностями и необходимостью соблюдать те или иные ритуалы.  [c.109]

Второй причиной сложностей, возникающих при внедрении полноценного финансового планирования на наших предприятиях, является та система целей, которые ставят перед собой их руководители. Чаще всего в качестве одной из главных целей бизнеса декларируется прибыль (куда вот только подевались налоги с этой прибыли ). При этом руководство не всегда отдает себе отчет в том, о какой прибыли идет речь долгосрочной или краткосрочной, операционной, балансовой, чистой и т. д. Иногда вспоминают о ликвидности, сбалансированности финансовых потоков. О построении целостной системы финансовых целей, позволяющей разрабатывать сбалансированные финансовые планы (для чего необходимо тщательное планирование движения активов), чаще всего нет и речи. Сложность проблемы заключается еще и в том, что в управлении финансами нет ни одного важного показателя, который можно было бы оптимизировать, не ухудшая при этом другие, не менее важные показатели. Поэтому управление финансами и финансовое планирование — это всегда поиск баланса, оптимального на данный момент соотношения нескольких показателей. Набор этих показателей у разных компаний может быть неодинаков. Все зависит от целей и задач в области финансов, которые ставит перед собой руководство того или иного предприятия. Нынешние хозяева российских предприятий, в подавляющем большинстве получившие за бесценок бывшую госсобственность в эпоху ваучерной приватизации, в первую очередь пытались оседлать финансовые потоки. О том, что во главу угла нужно ставить рост стоимости (или капитализацию) полученных у государства предприятий, российский менеджмент часто даже не подозревает. Это у них (на Западе) нужно думать об интересах акционеров, дивидендах и прочей чепухе. У нас главное — выдавить из приватизированной собственности как можно больше живых денег, а дальше — хоть трава не расти. Такой подход вполне оправдан для спекулятивного капитала (в России он представлен прежде всего банками), но не для настоящих инвесторов.  [c.10]

Начальная фаза. Представляет собой первоначальную стадию после того, как сформирован бизнес. Продукт в общем-то еще не проверен и не имеет установившегося рынка. Фирма располагает немногим из того, что имеет отношение к текущим операциям, у нее отсутствуют операционная история и сопоставимые фирмы. Ценность такой фирмы полностью определяется потенциалом ее будущего роста. Больше всего препятствий при оценке возникает из-за незначительного объема полезной информации, на которой можно основываться. Необходимо оценить затраты и, по всей вероятности, их оценка будет включать в себя серьезные ошибки. Оценки будущего роста часто основаны на определении компетенции существующего менеджмента и наличия у него способности превратить многообещающую идею в коммерческий успех. Часто это является причиной, почему фирмы в этой  [c.853]

Изначально к операционным рискам относили прочие виды финансовых рисков, отличающиеся от рыночных и кредитных. Такое определение является слишком широким и включает в себя также бизнес-риск, охватывающий такие аспекты ведения бизнеса, как выбор стратегии развития, позиционирование на рынке, компетентность менеджмента, ноу-хау, способы реализации конкурентных преимуществ и т. д. Заметим, что эти вопросы не входят непосредственно в компетенцию риск-менеджера. Кроме того, определение, построенное от противного, приводит к неполным знаниям о предмете исследования и затрудняет классификацию и оценку таких рисков.  [c.440]

Как ни парадоксально, но риск-менеджмент при определенных обстоятельствах сам может являться источником риска. Этот специфический вид риска получил название риска неадекватности модели, или модельного риска. Хотя по своей природе модельный риск занимает особое положение среди всех прочих видов риска, его обычно относят к классу операционных рисков [39]. Основанием такой классификации служит то, что риск неадекватности модели, как и все операционные риски, — это нежелательное явление, на первый взгляд не являющееся неизбежной платой за получаемую доходность. Именно поэтому целью риск-менеджмента в отношении модельного риска будет не оптимизация (как в случае рыночного и кредитного риска), а. минимизация (в идеале — до нуля).  [c.603]

Планирование—это одна из составляющих процесса управления. Его ведущая роль в принятии управленческих решений определяется тем, что в ходе планирования ставятся цели и распределяются ресурсы оперирующей системы. Таким образом, планирование является важнейшей функцией производственного (операционного) менеджмента. Планирование является непрерывным процессом в силу двух существенных причин. Первая — возможность достижения цели и потребность в установлении новых целей. Вторая — неопределенность будущего, постоянные изменения в окружающем мире, что требует корректировки целей, согласования их с реаль- остью. Отсюда следует важная роль прогнозирования возможных изменений бизнес-среды в ходе планирования. Любое управленческое решение, последствия которого проявятся в будущем, основывается на том или ином способе предвидения, на догадке о будущем, на планах или прогностических оценках. Это подтверждает тот факт, что планиррвание и прогнозирование представляют собой два этапа единого процесса.  [c.385]

Каждая элементарная структура показывает, как система обеспечивает свой будущий выход, т. е. работает на потребителя. Так, вариант (г) свидетельствует о том, что системе сначала надо позаботиться о поступлении ресурсов, зато после изготовления продукции последняя сразу попадает заказчику. В то время как вариант (в) свидетельствует, что очередной заказ потребителя будет удовлетворен с использованием запаса ресурсов на складе. По внешним признакам функции транспортировки и хранения ближе к сервису, чем к производству. Их сближает с сервисом то, что их результат нельзя хранить. Поэтому на исполнение этих функций должен быть сначала получен заказ потребителя, только после чего систему может начать работу. Ктакого рода транспортным и сервисным системам относятся такси, рейсовые автобусы, служба скорой помощи, парикмахерские, больницы, рестораны, камеры хранения и др. Они представляют собой структуры определенной мощности, располагающие потенциальными возможностями оказания специализированных услуг, ориентированных на возможный и ожидаемый спрос. Кроме того, поскольку эти службы призваны обслуживать потребителя, то этот потребитель выступает как ресурс на входе системы, однако ресурс, не контролируемый операционным менеджментом. Потребители сооб щают некий толчок системе, чтобы она начала работать. (В переработке потребители, наоборот, вытягивают продукт из системы.) Таким образом, можно идентифицировать элементарные структуры сервисных и транспортных систем и систем снабжения  [c.389]

Существуют два важных вопроса, упомянутых пока нами лишь вскользь, HQ являющихся ключевыми как для операционного менеджмента, так и для прогнозирования роста компании. Этолеверидж (рычаг) и потенциал роста. Читатель должен вспомнить, что на схеме, изображающей систему бизнеса в разделе финансирования, были отражены финансовый рычаг и потенциал финансирования. Также в разделе операционной деятельности мы отметили значимость отдельного учета и влияние постоянных и переменных затрат. Теперь настало время более подробно изучить все эти вопросы.  [c.211]

ФРАНКО-УСЛОВИЕ - продажи, согласно которому покупатель освобождается от непосредственных расходов по погрузке, транспортировке в связи с тем, что эти расходы включены в цену товара. ФРАНЧАЙЗИНГ — гибридная форма крупного и мелкого предпринимательства. Ф. представляет собой соглашение крупных корпораций с мелкими фирмами или отдельными бизнесменами, производственными или функционально-операционными компаниями. В соответствии с франчайз-ным соглашением, франчайзер — обычно крупная родительская компания — обязуется снабжать мелкую фирму или бизнесмена, действующих в рамках оговоренной территории, своими товарами, рекламными услугами, отработанными технологиями бизнеса. За это фирма (франчайзи) обязуется предоставить компании (франчайзеру) услуги в области менеджмента и маркетинга с учетом местных условий, а также инвестировать в эту компанию какую-то часть своего капитала. Франчайзи обязуется иметь деловые контакты исключительно с компанией-франчайзером, а также вести бизнес в соответствии с ее предписаниями. Покупка лицензии от крупной фирмы на производство товаров или услуг — чаще всего под каким-то известным фирменным знаком — явление широко распространившееся в последние 20-30 лет. Так, уже в 1985 г. 1800 американских корпораций сбывали свои товары с помощью системы франчайзинг. Число входивших в нее мелких обслуживающих предприятий приближалось к 500 тыс. Среди этого моря самостоятельных хозяйственных единиц наибольшее число приходилось на бензозаправочные станции (32%), дилеров, торгующих легковыми и грузовыми автомобилями (6%), рестораны и закусочные быстрого обслуживания (7%). Но, как и у всякого бизнеса, у системы франчайзинг есть свои плюсы и минусы. Вот они Преимущества 1. В главном и целом это ваш собственный бизнес. 2. Если до вашего вступления в бизнес он хорошо был апробирован крупной фирмой и держателями ее лицензий, ваш коммерческий риск снижается. 3. Вы получаете постоянные советы и поддержку от вашего партнера — крупной фирмы. 4. Приобретая лицензию, вы надеетесь, что покупаете общепризнанную торговую марку, а значит, вам только надо ее и дальше поддерживать, а не изобретать что-то новое. 5. Если фирма выдала уже много лицензий, вам не  [c.220]

В то же время реальность изобилует примерами плохого обслуживания удовлетворение покупателей в таких сферах, как банковские и финансовые услуги, так и не повысилось даже крупнейшие компании самой передовой отрасли, автомобилестроения, оказались подвержены разрушению (что, казалось бы, было преодолено в 70-х гг.), их новые модели оказываются нестабильными и опасными при предельных нагрузках в государственном секторе многие нововведения, похоже, приводят только к разобщению коллектива. Многие из этих проблем — проблемы операционного характера. Низкое качество, будь то товар или услуга, является результатом плохой разработки, доставки или и того и другого сразу. Его источник находится в операциях, хотя в некоторых случаях за этим стоит отсутствие воли у высшего руководства фирмы. Урок из этого прост несмотря на все ббльшую глобализацию и усиление конкуренции, остается еще огромное поле для улучшений. И операцичиный менеджмент по-прежнему играет в этом центральную роль.  [c.8]

Таким образом, теория или идеология, являющая собой основу маркетинга, его концепции, базируется, в сущности, на теории индивидуального выбора, исходящего из принципа приоритета потребителя. В рамках этого подхода маркетинг есть не что иное, как социальное выражение и перевод в операционные термины менеджмента принципов, выдвинутых классической экономической теорией в конце XVIII столетия. Эти принципы, сформулированные великим шотландцем Адамом Смитом (1723—1790), образуют базу рыночной экономики и могут быть сведены к следующему процветание общества является результатом не столько альтруистического поведения, сколько обеспечения соответствия взаим-  [c.25]

Операционные стратегии, реализуемые под влиянием функциональной области, вытекали из концепции Фредерика Тейлора, менеджера высшего уровня в General Motors и отца промышленного инженерного дела. В первую очередь Тейлор старался упростить и стандартизировать работу, для чего занимался ее декомпозицией и измерением параметров отдельных задач. Он полагал, что существуют оптимальные способы выполнения дискретных задач и что специализация выполнения каждой задачи должна привести к повышению эффективности. В последние годы такие инновации в области менеджмента, как установление эталонов, выявление лучших подходов, перепроектирование бизнес-процессов (BPR), комплексное управление качеством и непрерывное улучшение часто непреднамеренно работали на усиление духа машинной эры , в которой сутью было совершенствование операционных показателей, т.е. того, чем Тейлор занимался много десятилетий назад. Какими бы мудреными не были новые подходы, они в целом соответствуют одной общей теории улучшать отдельные части, тем самым совершенствуя целое. Однако компании обнаружили, что работа над частностями может заводить их в узкую зону причем этот подход необязательно создает конку-  [c.487]

Приращение стоимости капитала акционеров — увеличение рыночной стоимости компании — следует рассматривать скорее не как цель, а как результат деятельности менеджмента фирмы по выбору и внедрению разнообразных стратегий, удовлетворяющих потребности покупателей, обеспечивающих достижение финансовых целей, выстраивающих эффективные операционные процессы и инвестирующих в создание навыков и будущих активов компании. Опасность принятия акционерной стоимости в качестве главнейшей цели бизнеса состоит в том, что усилия по ее достижению могут свестись к деятельности, направленной на обычную максимизацию краткосрочной прибыли. Внимание менеджеров будет обращено скорее на сокращение издержек и потерь, чем на использование возможностей, возникающих в изменяющейся внешней среде. Примером реализации такой опасности может послужить опыт компании Hewlett-Pa kard (см. Практикум 1.3).  [c.24]

Формула (8.12) базируется на малоправдоподобном допущении, что между проявлениями рыночного, кредитного и операционного рисков наблюдается совершенная положительная корреляция (+1). В реальности между рыночным и кредитным рисками может существовать как положительная, так и отрицательная взаимосвязь, в то время как операционный риск, как правило, не проявляет заметной корреляции с рыночным или кредитным риском. Учет корреляций между рисками разной природы позволил бы снизить размер резервируемого капитала, однако это является одной из самых сложных проблем интегрированного финансового риск-менеджмента [46]. Поэтому в современных модификациях метода RARO осуществляется полномасштабное статистическое моделирование по методу Монте-Карло с целью построения совместного распределения потерь при одновременном проявлении нескольких видов риска, которое бы учитывало наблюдаемые или предполагаемые корреляционные взаимосвязи между ними [18]. Если удается построить совместное распределение убытков вследствие всех основных факторов риска, капитал, резервируемый против совокупного риска, может быть определен по аналогии с VaR как квантиль этого распределения порядка а [67]  [c.562]

Логика нормативной теории принятия решений. Легитимность того, что позднее стали называть рациональной, нормативной или математической теорией принятия решений, была установлена во время второй мировой войны. Подразделение операционных исследований Королевского британского флота и аналогичное подразделение 10-го флота США, известное как Исследовательская группа по ведению боевых операций против субмарин (ASWORG), прославились тем, что им удалось решить некоторые из наиболее сложных проблем ведения боевых действий. Используя математику и другие науки, эти группы способствовали увеличению шансов на выживание союзных конвоев, пересекающих Северную Атлантику и выбирающих "оптимальные" схемы "глубина—заряд" при атаках самолетов и надводных кораблей на подводные лодки противника (Питт [181]). После войны Генри Форд II доказывал, что если проблемы войны можно решать с помощью математики и статистики, то таким же образом можно решать и проблемы менеджмента. В результате на свет появилась нормативная теория принятия решений.  [c.64]

Во всех остальных аспектах я сторонник высоких технологий и постоянно модернизирую системы, которыми пользуюсь. Я регулярно перехожу на более производительные компьютеры и более современные операционные системы. Я пользовался электронной почтой задолго до того, как она стала повседневным явлением. Я создал одну из самых больших WiFi-сетей задолго до того, как эта технология стала называться WiFi, и купил Tivo до того, как большинство моих друзей узнало, что это такое. Тем не менее, когда дело касается тайм-менеджмента,  [c.99]

Первоначальный анализ показывает, что в случае малого бизнеса использование долгосрочных методов планирования менеджмента крупных компаний, приведет к неопределенности внешней операционный среды. Среда рассматривается как совокупность различных изменяющихся ситуаций, которые воздействует на современный бизнес и предполагается, что малый бизнес столкнется неопределенными (open-ended) переменами, действия и последствия которых полностью неизвестны и непредсказуемы, и в этом случае рациональные подходы управления не работают. Предлагается, что процесс определения и действий в такой среде может быть процессом изучения организаций посредством исследований действий, и даже экспериментирования, и это может стать основой развития организации.  [c.24]