По завершению проекта (и решению поставленной задачи) команда временного процесса передает (продает) продукт своей деятельности во вновь созданное или уже функционирующее подразделение компании, после чего расформировывается. [c.161]
Команды временного процесса часто формируются для устранения завалов и оперативного разрешения нестандартных задач, для решения которых требуются услуги многопрофильных специалистов — членов созданной команды. [c.161]
Жизнеспособность существующих процессов, оцененная командой по шкале от А до Е, также может повлиять на выбор процессов. Процессы, работающие плохо, иногда можно улучшить только с помощью радикального пересмотра их основных процедур и шагов. Тем не менее обычный подход чаще всего состоит в откладывании решения проблем на более поздний период вместо того, чтобы изменить процесс. К сожалению, это приводит к дополнительным шагам, проверкам и выделению дополнительных людей для выполнения процесса. При таких условиях создается порочный круг, так как со временем процессы начинают тонуть в собственной бюрократии, что влечет за собой увеличение задержек и ошибок и соответственно выводит его на первое место среди кандидатов на реинжиниринг. Такие процессы созрели для реинжиниринга, и выгоды от реинжиниринга бизнес-процессов (РБП) практически будут сразу же ощутимы. [c.145]
Анализируя совместный труд членов команды в процессе анализа проблем и принятия совместных решений, мы исходим из того, что сама по себе организация команды — это довольно дорогое использование ресурсов к действительной стоимости на организацию совместного труда добавляются дополнительные затраты времени, затраты на сборы участников, на соблюдение [c.80]
В целом применяемая методика, ход проекта и результаты команд по проведению семинаров были оценены в рамках мероприятия обратной связи как очень позитивные, поучительные и ценные. Однако некоторые участники назвали затраты времени процесса и отсутствие многих индикаторов в подразделении Сбыт и маркетинг проблемными моментами концепции (рис. 6.26). [c.285]
Подготовка всех формальностей к переговорам. Путь к успешным переговорам лежит через их планирование до того времени, как они начнутся. Первым шагом в подготовке к переговорам является организация специальной комиссии из компетентных представителей соответствующих государственных ведомств и представителей деловых кругов и общественности для изучения вопроса и подготовки переговорной стратегии, основанной на интересах страны. Часто развивающиеся страны сталкиваются с трудностями, возникающими из-за нехватки квалифицированного персонала. Однако необходимо предпринять все усилия для того, чтобы в группу были включены юристы и экономисты из соответствующих министерств. В некоторых развивающихся государствах может возникнуть ситуация, когда необходимо оказать содействие в технической и научной подготовке участников переговорного процесса, до того как будет сформирована экспертная группа. Хорошо подготовленная команда является залогом успеха и окупит все затраты на подготовку переговоров. Ряд государственных ведомств в обязательном порядке должны быть представлены в составе участников переговорного процесса, поскольку их опыт позволит учесть принципиальные интересы страны. Участие представителей государственных органов в переговорном процессе необходимо, чтобы в последующем не было препятствий при ратификации договора. Кроме того, группа участников переговорного процесса должна проконсультироваться с частными организациями, в частности с местными торговыми компаниями, деятельность которых в значительной степени подвержена воздействию ПИИ. Кон- [c.24]
Методы совершенствования процесса производства базируются на идее, что организацию можно рассматривать как совокупность процессов. Каждый процесс можно описать, используя схему производственных операций. Люди, занятые в процессе производства, составляют команду по совершенствованию данного процесса. Ключевые характеристики производственного процесса замеряются, например, процент брака, время производственного цикла и др. Когда все данные собраны, устанавливается, на каком этапе процесс производства замедляется или допускается брак. Затем рабочие, занятые в данном процессе, пытаются это осмыслить и предложить способы сокращения брака и устранения задержек в работе. Новые идеи опробуются в небольшом масштабе, затем определяется их воздействие на производственный процесс в целом. Если изменения приводят к улучшению, они внедряются в большем масштабе. Этот процесс — экспериментирование со способами сокращения брака и потерь рабочего времени и внедрения в большем масштабе эффективных методов — постоянно возобновляется. [c.299]
Постоянное совершенствование процесса производства предполагает, что каждый сотрудник организации выполняет две задачи по меньшей мере он занят выполнением определенных производственных операций, но вместе с тем должен также работать вместе с другими членами команды по совершенствованию процесса производства в целом. Сотрудники организации должны учиться говорить на одном языке совершенствования процесса. Часто сотрудники разных подразделений организации пользуются разными техническими терминами. Специалисты, занятые в бухгалтерии, финансовом отделе, отделе маркетинга, производственных подразделениях и отделе кадров, часто используют различные критерии оценки работы организации. Использование различных языков научно-производственной специализации разделяет сотрудников и препятствует согласованной работе. Язык совершенствования процесса производства ведет как раз к объединению сотрудников и сосредоточению внимания на удовлетворении запросов потребителя. Это объясняется тем, что методы совершенствования производственного процесса включают четко отработанный набор инструментов обучения. Сотрудники постоянно обучаются новым навыкам повышения качества продукции, а организация постоянно совершенствует производство. Сами методы повышения качества непрерывно развиваются. Время от времени критерии присуждения премий за качество пересматриваются и в них вносятся изменения в свете последних достижений в науке и практике. Более того, методы повышения качества отвечают специфике культурных ценностей той или иной страны. [c.301]
Рассматриваемые изменения в организационной структуре позволяют ускорить процесс от разработки до выхода конкретного продукта на рынок в среднем в три раза быстрее, чем раньше. Процесс перехода от одной организационной схемы к другой не должен проводиться радикально. В случае, если структура управления корпорации организована по функциям, необходимо включать сотрудников в команды, объединяющие отдельные подразделения и функции. Даже если в течение нескольких лет в корпорации все еще будет существовать в той или иной мере формальная функциональная структура, люди, вероятно, будут уже достаточно готовы, чтобы большую часть времени работать вне своих прежних функций. [c.47]
Этап 6. Компания, основанная на процессах и результатах. Теперь многие компании снова меняют свою организационную структуру, фокусируя ее на ключевых процессах, а не на отделах. Организацию по отделам все чаще считают препятствием для выполнения основных функций бизнеса, таких как создание новых продуктов, приобретение и удержание покупателей, обработка заказов и обслуживание клиентов. Чтобы достичь определенных результатов по всем этим процессам, в компаниях создаются смешанные команды и назначаются их руководители. Маркетологи и торговые работники все больше времени работают в таких командах. Как следствие, они отчитываются перед двумя начальниками перед командой или командами (см. рис. 24.1, д, сплошная стрелка) и перед отделом маркетинга (пунктирная стрелка). Каждая команда периодически отправляет в отделы характеристики деятельности своих членов. Отделы маркетинга отвечают за обучение своих работников, назначение их в новые команды, общую оценку их работы. [c.811]
От отделов перейти к процессам и результатам. Компания должна определить, какие процессы определяют основу ее успеха. Следует создать смешанные команды и назначить их лидеров, которые займутся перестройкой и внедрением этих процессов. Маркетологи должны работать в этих командах больше времени, чем в своем отделе. [c.823]
Книга освещает вопросы строительства трубопроводов с позиций организации и управления. Можно представить процесс строительства трубопроводов в виде производственной системы, элементами которой являются люди, машины, механизмы, материалы, финансы. Чтобы эти элементы согласованно функционировали, надо сначала установить между ними необходимые связи и отношения (организация), а затем давать команды, вести контроль и регулировать, применяя различные методы воздействия (управление). Так что суть организации в правильном использовании труда рабочих, эффективной загрузке техники, своевременной доставке необходимых строительных материалов с тем, чтобы с минимальными затратами людских, материальных, финансовых и временных ресурсов обеспечить строительство и ввод в действие магистральных трубопроводов, тогда как управление направлено на борьбу с отклонениями от установившегося порядка вза- [c.3]
Модель ТР предназначена для представления в АСУ ТП состояний реальных процессов и имитации их выполнения сменой состояний жизненного цикла модели как функции команд и событий, поступающих в систему. При этом модель характеризуется структурой, событием и временем начала, событием и временем окончания, основными параметрами потоков в заданной структуре, множеством технологически осмысленных состояний (режимов), условиями (правилами) его запуска и существования, жизненным циклом. [c.126]
Однако главная цель формирования команды — самостоятельное управление и преодоление своих проблем. Этот процесс может реализовываться не сразу, а в течение длительного времени. [c.391]
Совершенствование документооборота Совершенствование документооборота на системной основе Значительное совершенствование процесса планирования (другие отделы доверяют ПЭО) Команда специалистов из разных отделов может усовершенствовать документооборот Специалисты временной группы отвлекаются на выполнение текущей работы сложно спросить за результаты [c.138]
Для более четкого выявления различий между целевыми установками и существующим положением дел в компании рекомендуется более детально рассмотреть ее ключевые проблемы.. С этой целью используется метод экспертной оценки в процессе определения остроты Проблемы на текущий период времени совместно с основной командой управления предприятия. Для указанного предприятия был сформирован определенный порядок проблем (по степени убывания их остроты), приведенный в табл. 2.1. [c.27]
Командой процесса может называться группа специалистов, чьи усилия могут быть объединены как на временной, так и на постоянной основе. [c.27]
Завершенный цикл производства продукции (услуги). Т.е. команда процесса производит продукцию (услуги), обладающую потребительскими свойствами для конкретного потребителя. В качестве исключения может рассматриваться ситуация, когда два или более подразделения совместно производят продукцию или осуществляют услуги. Как правило, данный альянс формируется под определенный проект и действует в течение ограниченного срока. Аналогом взаимоотношений в указанном периоде времени может служить договор совместной деятельности, где учитываются материальные и нематериальные взносы участников договора, распределение долей получаемой прибыли и назначается ведущая сторона в рамках совместного проекта, на которую и возлагается ведение сводного баланса. [c.78]
Для целей выполнения принятых обязательств команда процесса вправе привлекать на единовременной основе специалистов вне рамок компании. Оплата услуг временно привлеченных специалистов производится самой командой процесса — исполнителем из средств получаемых ею от команды — поручителя за производимые или произведенные услуги. В случае, если сумма оплаты услуг привлеченного специалиста выходит за установленный лимит, то руководитель процесса может обратиться непосредственно к президенту компании или его помощнику с целью получения дополнительных средств для осуществления расчетов. При этом указанная сумма учитывается как задолженность, подразделения команды процесса перед компанией. - [c.150]
Менеджеры подразделений, как и прочие сотрудники компании, получают заработную плату и премию в тех подразделениях, где они являются членами команды. В число таких команд, также входит совет менеджеров и временные (виртуальные) команды процессов. Заинтересованность руководителей подразделений в позитивных результатах хозяйственной деятельности не только возглавляемых ими процессов, но и компании в целом, реализована посредством привлечения их в команду совета менеджеров. Данное обстоятельство позволяет объединить индивидуальные и корпоративные интересы руководителей подразделений. [c.156]
В целях разработки и внедрения новых продуктов производственной деятельности в структуре компании могут создаваться временные команды процессов, сформированные из числа специалистов подразделений компании. В команду процесса на единовременной основе могут быть также привлечены сторонние специалисты. [c.160]
Формирование временной команды преследует цель получить коллектив универсальных специалистов, чьи объединенные усилия позволят квалифицированно и оперативно устранить возникшую проблему, избежав бюрократических проволочек и функциональных противоречий, тем самым максимально оптимизировав процесс. [c.160]
Такой комплекс включает модели планирования, оптимизации решений и формирования данных непосредственно в последовательности, соответствующей технологии и графику операций по управлению производством. Часть моделей при этом предназначена для выработки на ЭВМ управляющих команд в реальном масштабе времени. (Это относится, напр., к управлению технологическими процессами в непрерывном производстве.) [c.52]
Третьим критерием являются ожидания клиентов по отношению к процессу. Эти клиенты могут быть внутренними и внешними по отношению к организации, хотя вторые вероятнее, так как необходимость перемен более очевидна для тех, кто не является частью организации. Например, производственный цикл одного из производственных процессов текстильного предприятия составлял 44 дня, и в течение многих лет предприятие практически не испытывало внутреннего или внешнего давления с целью сократить это время. Только когда главный покупатель сказал, что он нашел другого поставщика, который может выполнять заказы быстрее, предприятие пришло к выводу, что необходимы перемены. На нем были созданы две команды для решения задачи сокращения времени производственного цикла. Первой команде было дано задание исключить ненужные шаги и людей из процесса и сократить производственный цикл до приемлемых значений. Вторую команду создал один из директоров, который незадолго до этого посетил конференцию по реинжинирингу бизнес-процессов. Он попросил свою команду выбросить инструкцию по правилам работы и разработать совершенно новый процесс, не признавая ограничений, норм, написанных правил и порядков, которые влияют на способ работы предприятия. [c.145]
Перемены следует проводить (и все должны это видеть) под неусыпным наблюдением каждого члена управленческой команды, но особенно старших менеджеров и администраторов. Если старшие менеджеры и администраторы не выказывают своей полной поддержки этих изменений, они в жизнь не воплотятся. Другие процессы в организации, такие как делегирование полномочий, управление временем и многоступенчатая организация коммуникаций, могут подвергаться изменениям в рамках эксперимента на выбранном участке производства или в одном из отделов, но этим нельзя ограничиться. Их нельзя проводить , ими нужно управлять. [c.65]
В главе 6 мы обсуждали процесс перестройки, который необходимо провести в организации для того, чтобы она не только сохраняла свою жизнеспособность, но и развивалась. Польза от этих изменений окажется особенно очевидной, если рассматривать их в рамках процесса принятия решений. Этот процесс со временем должен носить все менее формальный характер, становиться более мобильным, открытым для многих людей на многих организационных уровнях и, насколько это только возможно, быть свободным от бюрократических отговорок и ограничений. Во многих организациях, а возможно, уже и в вашей, таковые изменения уже произошли акцент на культуру рабочих команд привел к пересмотру процесса принятия решений медленно, но верно все большее число сотрудников вовлекается в выработку решений. К несчастью, нередко эта демократизация приводит к ошибочному представлению о том, что, поскольку мы работаем командой, решения нужно принимать консенсусом, единодушным согласием всех привлеченных. Но это неосуществимо решения невозможно принимать консенсусом. Более того, в такой ситуации иногда вообще невозможно гарантировать принятие решения тогда неизбежно пострадает производство, поскольку в итоге решение либо вовсе не принимается, либо оно принимается не в тот момент, когда необходимо, либо, если решение все же было принято, оно не самое лучшее из возможных в сложившейся ситуации. [c.252]
Первым шагом является разработка, внедрение и исполнение процесса управления вашим собственным временем. При разработке основывайтесь на положениях, рассмотренных в данной главе. Поработайте в таком режиме месяц, оценивая результаты и, по мере необходимости, внося корректировки. Этот месяц даст вам возможность попрактиковаться в новом способе организации труда. Однако важнее то, что он будет начальной фазой процесса подготовки всей управленческой команды. Ваши подчиненные, коллеги и работники, которым вы будете поручать прием сообщений в период ежедневного уединения, также будут учиться. Обучение начальников всегда непросто, и вашего начальника в первое время не обрадует услышанное от вас нет . Еще менее приятно ему будет услышать в первый раз, что вы на работе, но просили не беспокоить в течение ближайшего часа. Проявите терпение, — он привыкнет. Не забывайте, что и в нем сидит зверь, иногда вырывающийся наружу. [c.367]
Пользуйтесь собственным опытом при разработке процесса управления временем остальных членов управленческой команды. Не пытайтесь применять к ним этот процесс до тех пор, пока сами не освоите его. Ваша уверенность является решающим фактором успеха всего процесса. Если вы не сможете внушить эту уверенность другим, все ваши усилия будут напрасными. Вы должны руководить этим процессом, а не просто пускать на самотек. Лучше еще один месяц отработать систему на себе, чем преждевременно распространять ее на других сотрудников. [c.367]
Ваша роль в проекте очень существенна. Эффективное управление командами по решению задач потребует от вас контроля результатов проделанной работы, но это не займет много времени. Из постановки задач второго порядка, определения контрольных интервалов, отдельных контрольных точек, этапов разработки проекта, средств оценки достигнутых результатов и техники измерения достигнутых результатов нужно сконструировать процесс, организованный по всей форме, и тогда вы быстро и легко сможете выявлять отклонения от графика. В то же время вы должны быть готовы к своевременному определению того, насколько стадии проекта соответствуют графику, в какой степени процесс контролируется, чтобы не уделять этим вопросам слишком много времени. Безотлагательная реакция, если потребуется реализовать управляющее воздействие или внести частичные изменения в процесс, сослужит хорошую службу в деле эффективного и продуктивного использования времени каждого задействованного лица. [c.576]
Любая компания, основу которой составляют акционеры, неизбежно испытывает с их стороны давление, направленное на требование, связанное с ожиданием результатов. Здесь необходимо тонкое равновесие между степенью свободы сотрудников компании, с одной стороны, проявлять свою креативность, с другой — создавать то, что потребно, не расходуя при этом слишком много средств. Другой вариант — вмешательство в процесс, что сбережет компании деньги, но погубит ее креативность. Имеется также целый ряд известных теорий, посвященных способу управления креативным процессом все заинтересованные лица, включая создателей нового (творцов), а также менеджеров по производству и маркетингу, которые заинтересованы в конечном результате, должны совместными усилиями установить цели, дать креативной команде возможность поработать в выбранном направлении, затем по истечении заранее оговоренного периода времени заинтересованные лица должны проводить обсуждение и рассмотрение полученных результатов. [c.189]
Многие компании отказываются от постоянных структур в пользу временных команд. Мы привыкли воспринимать любое предприятие как совокупность различных отделов, контор и цехов, которые несут ответственность только за выполнение своих задач. Но любая работа — это проект и процесс. Она имеет свое начало и конец. На многих зарубежных предприятиях действуют команды (так называемые инновационные группы), которые после завершения проекта расформировываются. Яр- [c.74]
Внутренняя организация системы и технология создания в ее среде конкретных прикладных систем основана на использовании методологии и моделей искусственного интеллекта. Базовой моделью является продукционная система с прямым выводом, которая была развита, расширена и переработана для описания и реализации процессов управления комплексами дискретных распределенных объектов в реальном времени. Настраиваемая база продукционной системы реального времени предназначена для хранения данных о динамике изменения состояний объектов и имеет прямой асинхронный информационный вход от внешних объектов и подсистем. Алгоритмы принятия решения и управления описываются на языке правил — продукций высокого уровня, допускающем квантификацию по объектам. Результатом продукционного логического вывода являются заключения о состоянии и ходе контролируемого процесса либо управляющие воздействия (команды) и сообщения, выдаваемые системой объектам по соответствующим каналам связи. Методы и внутренние формальные модели, положенные в основу реализации продукционной управляющей системы реального времени, демонстрируют следующие ключевые характеристики и особенности. [c.185]
Цели применения метода имитации многообразны. В научно-методич. исследовании имитация может иметь целью проверку экономич. гипотезы, исследование свойств модели и её адекватности отображаемому экономич. процессу, испытание пригодности математич. аппарата для решения определённого класса экономич. задач. В практич. экономич. исследованиях имитация наиболее часто используется для получения информации о будущем на основе обработки сведений о прошлом для прогнозирования и получения набора плановых вариантов. Имитация является единственным практически пригодным средством сравнительного анализа зкошшич. и организационных структур, к-рые, по существу, несравнимы. Так, сравнить эффективность нескольких разных функциональных или административных структур органа экономич. управления (или нескольких вариантов организации системы снабжения или сбыта) можно только проиграв до конца их деятельность за определённый достаточно большой период и сравнив конечные результаты. Поэтому имитация является важнейшим инструментом проектирования и реконструирования экономич. систем. В наиболее развитых автоматизированных системах управления имитация используется для выработки оптимальной стратегии управления с обратной связью во времени. Проект команды задаётся в систему моделей рассчитываются все последствия выполнения этой команды, полученный эффект сравнивается с желаемым, и вносится поправка в команду этот процесс повторяется до тех пор, пока не будет достигнут желаемый эффект только после этого управляющее воздействие оказывается на реальный объект. Имитация используется для подготовки руководящих кадров нар. х-ва, работников и.-и. орг-ций, студентов. С помощью игровых моделей они могут проследить последствия принимаемых экономич. и администр. решений, увидеть протяжённые и разветвлённые цепи экономич. взаимосвязей. [c.539]
Для создания и поддержания связей внутри организации можно использовать множество других подходов. Много понятий существует для описания способов создания инфраструктуры взаимоотношений внутри формальной организационной структуры. Относительно новое понятие — сеть (очевидно, ассоциируемая с принципом всемирной компьютерной сети) описано в работе Хельгесена Сеть включения новая архитектура для создания великой организации (1995). Сети включения — это подвижные единицы, которые могут адаптироваться, сжиматься или расширяться в зависимости от требований ситуации. Они не так строго очерчены, как корпоративные команды быстрого реагирования, описанные выше. И обязанности людей в сетях могут меняться с течением времени, поскольку сети эволюционируют в процессе использования метода проб и ошибок. Они не всегда намечаются как формальная стратегия, а скорее вырисовываются в процессе изучения и выполнения тактических задач. Они являются примером кадрового процесса, который может развиваться внутри обучающейся организации в ответ на нужды производственного процесса. [c.111]
Отставание по времени часто случается так, что одновременно с компанией разработку аналогичной идеи начинают конкуренты, и тогда победа достается быстрейшему. Компании стремятся сократить время разработки продукта и технологий производства с помощью компьютеризации этих процессов, привлечения стратегических партнеров, различных проверок замысла товара и маркетингового планирования. Используется также система разработки новинок, которая называется конкурентной разработкой новых товаров, когда над разработкой и выводом на рынок новых товаров одновременно работает несколько групп сотрудников, причем функции этих групп перекрываются. Если одна из функциональных групп наталкивается на препятствие, она работает над разрешением возникшей проблемы, в то время как остальные сруппы продолжают двигаться вперед. Конкурентная система разработки напоминает скорее матч команд регби, нежели эстафету, когда сотрудники пасуют новый товар друг другу на пути к общей цели. Например, компания Allen-Bradley (производитель средств технического контроля) всего за два года разработала новый прибор для контроля качества. По старой системе этот процесс занял бы шесть лет. [c.383]
Для целей взаиморасчетов команд процессов в структуре компании должен реализовываться принцип, аналогичный межбанковской системе платежей, т.е. зачет взаимных требований и обязательств. На основании поручений уполномоченных представителей процессов и в размере, не превышающем установленной квоты, с расчетного счета компании могут сниматься средства для оплаты текущих расходов, связанных с производимым командой процесса продуктом, в том числе на оплату услуг временно привлеченных специалистов. [c.150]
Представители предприятия сообщили клиенту, что теперь оно может выполнять заказы за 32 дня, однако покупатель нашел альтернативного поставщика, который мог сделать это за 10 дней Руководство предприятия выдало задание команде реинжиниринга, чтобы она отказалась от фундаментальных предположений, которые были сделаны в первый раз, и добилась сокращения процесса до 9 дней. Хотя этап разработки на этот раз занял гораздо больше времени, постепенно удалось достигнуть выполнения цикла всего за четыре дня. И только теперь предприятие осознало, что оно завершило свой первый настоящий реинжиниринговый проект. [c.146]
Хорошо структурированная и направляемая команда может улучшить использование важного управленческого ресурса — времени. Это относится ко всем рассмотренным вопросам тактического менеджмента, особенно к менеджеру как носителю функций поддержки, с учетом принципа делегирования полномочий. Предположим, например, что вы отвечаете за производственное подразделение и обязаны согласовывать квартальные цели, чтобы усовершенствовать процесс производства с использованием механизма проставления процентовок, или вы — менеджер административной структуры, которому необходимо на определенную сумму снизить движение наличных средств. Рассмотрим два похода, в рамках которых вы можете достичь поставленных целей. [c.321]