Координация в вертикальных структурах

Координация в вертикальных структурах [c.102]

Координация в вертикальных структурах (схема 2) основана на [c.102]

В настоящее время в России в условиях освоения рыночных методов ведения хозяйства возрастает роль ассоциативных форм деятельности и интегрированных структур управления предприятиями. Утверждаются новые формы интеграции хозяйствующих субъектов 1) путем вхождения предприятий в вертикальные структуры (корпоративные группы), реорганизованные из отраслевых структур или создаваемые заново 2) на основе формирования горизонтальных ассоциативных образований. И в первом, и во втором случае обеспечиваются необходимая координация и организационно-финансовое взаимодействие, создаются эффективные системы технологического развития, устойчивая рыночная стратегия, ресурсная поддержка корпоративных финансовых институтов. [c.98]

Основа координации в вертикальных организационных структурах заключается в подчинении нижестоящих вышестоящим. При усложнении вертикальной структуры правила и процедуры подчинения нижестоящих вышестоящим описываются регламентами. [c.102]

Вертикальная маркетинговая система имеет структуру, при которой производители, оптовые и розничные торговые организации функционируют как единая система. Такой канал может быть организован, когда один из участников является владельцем остальных организаций (компаний), составляющих этот канал, или заключает с ними контракт, или имеет иное влияние, достаточное для объединения остальных участников. Главенствующее положение в вертикальной системе может иметь как производитель, так и торговая организация. Эта система создана для обеспечения контроля над работой канала и управления конфликтами между его участниками. Вертикальная маркетинговая система имеет ощутимые преимущества перед традиционными каналами распределения она дает экономию затрат и возможность управления процессом снижения цен, а также возможность устранения дублирования функций участниками канала (системы). Различают корпоративные, договорные и управляемые вертикальные системы (кооперативные ВМС, договорные ВМС и управляемые ВМС). В корпоративной ВМС координация усилий участников и управление конфликтами обеспечивается за счет того, что все уровни канала распределения принадлежат одной корпорации. В договорных ВМС выигрыш в снижении затрат и увеличении продаж достигается за счет заключаемых соглашений (договоров) между участниками канала распределения. Договоры охватывают все виды совместной деятельности (от соглашений о [c.253]

Между элементами различных типов оргструктуры существуют три вида связи вертикальные, горизонтальные и диагональные. К вертикальным связям относятся связи подчинения, возникающие в иерархических структурах между элементами смежных уровней управления. К горизонтальным — связи координации между смежными элементами одного уровня управления, взаимодействующими в выполнении одного комплекса работ. К диагональным — связи согласования между элементами разных иерархических уровней, не находящихся в пря- [c.221]

Слабыми местами в координации вертикальных структур являются возникающие при передаче информации по инстанциям [c.103]

Обдумывание и принятие решений является задачей тех, кто находится на верхних ступенях лестницы, а физическая работа выполняется работниками, организованными в отдельные функциональные подразделения. Такой тип структуры оказался вполне работоспособным и утвердился в мире бизнеса почти на весь XX век. Однако вертикальная структура не всегда бывает эффективной, особенно при быстро изменяющейся окружающей среде. В последние годы организации стали использовать и другие варианты структурного построения, многие из которых предназначены для улучшения горизонтальной координации и коммуникации, а также для повышения способности организации адаптироваться к переменам в окружающей среде. [c.26]

Координация организаций была если не единственным, то самым сильным моментом советской командной экономики. Ее структура, вместе с исторической культурной традицией единоначалия, обеспечивала сильную вертикальную интегрированную власть над предприятиями. Купив большие пакеты акций своих компаний, прежние руководители сохранили потенциал контроля даже в приватизированных фирмах. Однако изучение конкретных случаев показывает, что успешные попытки коммерциализации связаны с теми фирмами, где произошла децентрализация процесса принятия решений и информационного потока, причем наиболее часто в результате предоставления отделениям крупного предприятия возможности управления своими финансами, отслеживая собственные прибыли или потери. Небольшая активная группа из 10 - 12 фирм позволила своим подразделениям осуществлять такой контроль, сделав их независимыми хозрасчетными центрами. Выборка обнаружила также тенденцию того, что первыми приватизируются те научно-исследовательские фирмы, которые уходят от традиций централизованного управления (табл. 3). В этих фирмах также наблюдается децентрализация маркетинговых усилий с активным включением в этот новый процесс, хотя еще и без особого фокуса на рынок или соответствующей стратегии развития. [c.216]

В совете при вышестоящем руководителе каждый руководитель взаимодействует со всеми остальными руководителями своего же уровня, которые подчиняются тому же начальнику. Это обеспечивает горизонтальную координацию деятельности, реализуемой применительно к подчиненным вышестоящего начальника через его совет, а применительно к подчиненным нижестоящих руководителей — через их собственные советы. Таким образом, советы обеспечивают в определенной степени возможность вертикальной и горизонтальной координации управления, что, как правило, не удается реализовать в рамках обычной иерархической структуры. [c.168]

Конечно, создание бизнес-единиц в электроэнергетике в рамках вертикально-интегрированных структур и особенно ДАО потребует изменения характера координации их деятельности, роли корпоративного центра (рис. 22.12), внедрения системы внутренних (трансфертных) цен, использование которых затруднительно в условиях электроэнергетического производства вообще и в условиях нестабильной экономики в частности, серьезного изменения властных отношений, коммуникаций и, по существу, коснется преобразований во всей системе управления. [c.354]

На рис. 23.1 приведены основные характеристики существующих структур АО-энерго. Видно, что двойные линии властных полномочий образуют матрицу. Функциональная иерархия направлена горизонтально и обеспечивает координацию взаимодействия по функциональным сферам деятельности, а дивизиональная иерархия властных полномочий (директора электростанций, сетевых и энергоремонтных предприятий) - вертикально и осуществляет управление внутри производственных подразделений, каждое из которых, в свою очередь, сложное, многоаспектное производство с численностью персонала иногда до нескольких тысяч человек. Структуры эти громоздки ("организационные динозавры"), плохо координированы в плане экономического результата, финансовые потоки смешаны и не прозрачны не только для органов государственного регулирования, но и для собственного менеджмента. [c.360]

Во-первых, вертикальные организационные структуры приводят к тому, что процесс разделяется между различными подразделениями. Это приводит к сбоям из-за недостаточной координации работы и противоречивости целей различных подразделений в рамках одного процесса и разделения ответственности за его осуществление. [c.4]

Коммуникативная функция характеризуется множеством типов и форм, способов, методов и приемов реализации. Во внутри-организационных взаимодействиях выделяют вертикальные и горизонтальные коммуникации. Вертикальные коммуникации — это обмен информацией между соподчиненными (иерархическими) уровнями структуры управления организацией. Такие коммуникации могут быть нисходящими и восходящими. В нисходящих коммуникациях руководитель реализует свои управленческие воздействия приказы, распоряжения, предписания, рекомендации и т. п. Восходящие вертикальные коммуникации — это обратная связь между подчиненными и руководителем. Такие коммуникации обеспечивают передачу информации различного функционального назначения сигналы о возникновении проблемной ситуации на подчиненном уровне управления, официальные отчеты, неформальные сообщения и т.п. Горизонтальные коммуникации — это коммуникации между паритетными подразделениями, взаимодействие исполнителей и коммуникации между паритетными руководителями в общей плоскости управления. Несмотря на особую значимость вертикальных коммуникаций, реализующих иерархический принцип построения структуры управления организацией, горизонтальные коммуникации обеспечивают не менее важный принцип координации профессиональной деятельности. Лишь сочетание видов коммуникаций образует каркас всей коммуникативной сети организации. [c.40]

Интеграция и координация усилий подразделений и персонала происходит в рамках исполнительной вертикали или в рамках горизонтальных связей. Усиленное использование исполнительной вертикали при координации приводит к вертикальным организационным структурам, а усиленное использование горизонтальных связей - к органическим. [c.141]

Управленческая структура функционирует вертикально, а производственные связи — горизонтально. Приведем пример. Подразделение, стремясь продемонстрировать эффективность своей работы, сверх плана изготовило продукт и отправило его на смежную технологическую операцию, где были не в состоянии с ним что-либо делать, поскольку еще не получили нужных комплектующих. В итоге к работе по этому продукту на смежном участке не приступили. Из этого примера видно, как трудно достичь общих целей и добиться высоких показателей, если отсутствует должная координация работы. [c.33]

Преимущества вертикальной интеграции в сравнении с отказом от выполнения каких-либо функций самой компанией. Частичная или полная интеграция с поставщиком или со структурами, обеспечивающими дальнейшее движение продукции к конечному потребителю, может позволить предприятию обойти поставщиков или продавцов со значительно более мощной рыночной позицией. Вертикальная интеграция может также привести к сокращению издержек, когда возможна координация или объединение смежных структур. Однако иногда дешевле передать выполнение определенных работ или функций специалистам сторонних организаций, которые благодаря своему опыту и возможностям могут осуществлять их с меньшими затратами. [c.159]

Организационно-управленческая структура представляет собой совокупность вертикальных и горизонтальных связей, обеспечивающих упорядоченность, координацию и регулирование деятельности организации по достижению ее целей. Основу организационно-управленческой структуры составляют отношения иерархической соподчиненности. Они, в свою очередь, оказывают определяющее влияние на организационно-управленческие отношения непосредственного взаимодействия, как вертикальные — между вышестоящими и нижестоящими звеньями управления, так и горизонтальные. [c.78]

При помощи планирования достигаются согласование и координация деятельности в системе вертикальных и горизонтальных уровней управления предпринимательскими структурами, что определяет эффективность целеполагания, формирование и использование рациональной системы показателей деятельности, возможность более точно определить потребность в необходимых ресурсах (рис. 3.2). [c.175]

Сценарий организации будущего Дж. Дэя, отображенный на рис. 2, зависит от сферы деятельности и стратегических устремлений компании. Его модель эволюции предполагает, что традиционная иерархическая организационная структура ведет к вертикальному структурированию функций или отделов. Вертикальная организация функционально хороша и технически компетентна, однако ее слабость — в традиционной проблеме координации между различными специализированными отделами, что выражается в медленном реагировании и негибкости. [c.234]

Если рассмотреть структуру экономических законов, в зависимости от характера взаимосвязи, то ее можно подразделить на два типа вертикальная (субординация), горизонтальная (координация). Субординация предполагает, что законы располагаются как бы на разных уровнях. Координация - на одном. Законы делятся на абсолютные и тенденциозные. Абсолютные - причина порождает следствие в полном объеме. Тенденциозные следствия возникают, как тенденции. Действие закона парализуется либо действием каких-то обстоятельств или других законов. [c.3]

Координация начинается на самом верху и идет вниз через всю организационную структуру. В результате получаем скалярный принцип, причем управленческая власть и ответственность последовательно располагаются по рангу по всей организации в соответствии не с содержанием труда, а с властью и мерой ответственности различных менеджеров. В результате создается иерархия, или вертикальное разделение труда. [c.182]

Вертикальная структура основана на иерархии, имеет много преимуществ, в частности сокращает издержки внутренней координации. О.Вильямсон представил две модели организации с вертикальной структурой организация унитарного (вида U) типа и М типа. [c.223]

Недостатком матричной структуры является ее сложность в результате наложения большого числа вертикальных и горизонтальных полномочий возникает множество проблем, что подрывает принцип единоначалия и может привести к конфликтам в организации. Матричная структура управления позволяет получать некоторые преимущества, присущие как функциональным, так и ди-визиональным структурам. Она позволяет достичь определенной гибкости, улучшения координации работ. Матричная структура используется во многих отраслях промышленности, например химической, банковском деле и страховании, производстве вычислительной техники. [c.360]

Дивизиональная организационная структура управления. Основная фигура в рамках диви-зиональной структуры — менеджер, руководящий подразделением (вертикальная связь). В его подчинении находится ряд помощников, которые выплня-ют функцию координации отдельных функциональных служб (горизонтальная связь). Подразделения выделяются на основании одного критерия это может быть или производство определенного вида товара, или обслуживание региона, или работа с определенным типом потребителя, или иной признак. Руководители функциональных служб зави- [c.113]

Помимо определения границ АПК, при анализе его формирования возникают и др. сложные структурные аспекты этого процесса. В экономич. литературе внутренняя структура АПК чаще всего анализируется в трёхсферной модели, отражающей группировку отраслей комплекса но их расположению в технологии создания конечного продукта. В I сферу включают отрасли, производящие с.-х. средства произ-ва и оказывающие производств, услуги с. х-ву, ио II — собственно с.-х. произ-во и в III сферу — отрасли, перерабатывающие, хранящие, транспортирующие и реализующие с.-х. сырьё и готовую продукцию. Но менее важна структурная модель АПК, образуемая делением его на специализированные вертикальные подкомплексы отраслей, связанные либо с произ-вом определённого конечного продукта, либо с использованием конкретного с.-х. сырья продовольств. подкомплекс, подкомплекс по произ-ву одежды, обуви ц др. предметов потребления из с.-х. сырья. Каждый подкомплекс может в свою очередь делиться па блоки (зерновой, животноводческий, плодоовощной, сахарный и т. п.). В условиях недостаточно чёткой зональной специализации могут быть выделены территориальные АПК. Кроле перечисленных, может формироваться структурная модель АПК из совокупности агр.-нром. предприятий и объединений. Вместе взятые они определяют роль и масштабы агр.-нром. интеграции л рамках всего АПК, характеризуя уровень его зрелости и сформированное по степени охвата непосредственной координацией и интеграцией пром., с.-х., заготовит., сбытовых и торг, предприятий. [c.606]

Структуры непосредственного взаимодействия обеспечивают функционирование организации как целостного единства множества взаимодействующих компонентов. Данные структуры включают в себя взаимодействие как между компонентами одного уровня (горизонтальные связи), так и между компонентами разных уровней (вертикальные связи). К вертикальным связям между вышестоящими и нижестоящими членами организации в данном случае могут, например, относиться консультирование, информирование, координация действий, разделение деятельности и т.п. Структуры непосредственного взаимодействия могут иметь разнообразные конфигурации, но для них обычно характерна развитая периферийность связей, а довольно часто и полицентричность или полная децентрализованность. [c.77]

ПРИНЦИП СКАЛЯРНОСТИ (s alar prin iple) — один из четырех принципов Муни и Рейли ("Принципы организации" [163]), в соответствии с которым координация начинается на самом верху организационной структуры и спускается вниз по всей организации. В результате управленческая власть и ответственность распределяются по всей структуре. Это и есть градация власти и ответственности среди менеджеров различных уровней, которая образует иерархию, или вертикальное разделение труда. По мысли Эрвика, высшая власть в организации должна по необходимости присутствовать, но в форме "скалярного процесса" она образует прямую линию от вершины иерархии в направлении к каждому сотруднику организации. Власть перемещается по "скалярной цепочке", распределяя полномочия и координируя работу персонала. [c.250]

ФОЛЛЕТТ МЭРИ (Follett, Mary) — работала в качестве консультанта многих крупных корпораций, автор книги "Свобода и координация" [66], в которой изложила свои взгляды на власть, разрешение конфликтов и функциональное единство организационных структур. Будучи сторонником формальной теории, согласно которой власть в иерархии направляется сверху вниз, она в то же время любую власть считала "функциональной" в зависимости от занимаемого положения и выполняемой работы, эта власть имеет мало общего с вертикальным измерением, т.е. иерархией организации. Начальники, как отмечает Ф., не делегируют власть, мера и направление делегирования определяются организационной структурой, философия делегирования власти закладывается в самом начале формирования структуры. На место власти, насколько это возможно, должны прийти подробные инструкции и профессиональное образование персонала, который будет в состоянии использовать лучшие достижения бизнеса, понимать смысл и оправданность распоряжений и директив сверху. Повиновение легитимным приказам должно быть активным, а не пассивным, люди охотно подчиняются потому, что это отвечает их собственным интересам, а не из страха перед последствиями непослушания. [c.263]

Смотреть страницы где упоминается термин Координация в вертикальных структурах

Смотреть главы в: