[c.53]

Когда внешние консультанты проинформировали руководство компании об этих проблемах, функциональные руководители подтвердили свое нежелание передать часть полномочий кому-то еще. Отметим, что на стадии формирования межфункциональных команд функциональные руководители выражали недовольство предстоящим огромным объемом работ, который им придется выполнять. Но, как выяснилось позже, изменить прежние роли, исполняемые в организации, оказалось трудно. Если функциональные руководители делегировали ответственность на принятие решений командам, чем они сами должны были заниматься в этом случае Как это сказывалось на их последующей карьере На поведение функциональных руководителей влияло и бытующие в их среде мнение, что корпоративное руководство во многом оценивает их работу на основе глубины знаний о бизнесе, что только увеличивало их опасения в отношении передачи полномочий.  [c.464]

Руководители нижнего уровня являются частью команды организации, осуществляющей формирование стратегии, поскольку многие оперативные подразделения имеют стратегически важные оперативные цели и должны иметь планы стратегических действий, чтобы достичь целей. Региональный руководитель должен иметь стратегию, отражающую региональную ситуацию и соответствующие ей цели. Руководитель предприятия для достижения своих целей должен следовать плану предприятия, являющемуся частью общего производственного плана компании, и иметь дело со всеми стратегическими проблемами, присутствующими в этом плане. Занимающийся рекламой руководитель должен иметь стратегию максимального охвата аудитории и максимального роста продаж при данных затратах на рекламу. Два приведенных ниже примера показывают, каким образом оперативная стратегия поддерживает стратегии более высоких уровней.  [c.56]

Косвенное использование результатов анализа окружающей среды в процессе формирования стратегии представляется по крайней мере возможным при условии качественной работы. Однако их прямое использование требует специального механизма, переводящего результаты анализа окружающей среды в специальные рекомендации или даже план стратегических перемен. Трудности взаимопонимания опять же должны быть преодолены. Проблема не только в том, что глубокое понимание анализа окружающей среды требует навыков, схожих с теми, которыми обладают аналитики, но которых нет у специалистов, формирующих стратегии. Словарь, предпосылки, процессы и методы, используемые аналитиками, также чужды для них. Решение одно — задача перевода с одного языка на другой не должна быть взвалена только на аналитиков окружающей среды. Они также могут быть незнакомы с тайнами технологий, навыков, взглядов и надежд специалистов по формированию стратегии и их коллег. Переводчиком может стать специально назначенная команда советников или консультантов. Лучшее решение — теснее объединить этих специалистов.  [c.309]

Развитие уникальных отношений партнерства с будущими клиентами на стадии разработки услуги. Общеизвестна прочная зависимость между обеспечением успеха новой услуги и возможностью заинтересовать в ней новых клиентов еще на стадии ее разработки. Товары гораздо чаще, чем услуги нацелены на большую группу покупателей. Новые же услуги должны быть ориентированы на специфический рыночный сегмент и определенные потребности клиентов. Таким образом, команда занимающаяся разработкой новой услуги, может определить ее концепцию только на основе требований определенной категории заказчиков. Именно с учетом их требований решаются эти специфические проблемы и устанавливаются параметры решения последних. Концепции, выстроенные с учетом интересов заказчика, позволяют более точно определить новую услугу до того, как вложены значительные средства. Оценка запросов клиента помогает окончательному формированию услуги в процессе ее проверки на рынке.  [c.502]

Существует ряд физиологических, психологических и социологических методик подбора команд, основанных на анализе признаков, определяющих совместимость людей при выполнении определенных функций. Эти методики используются уже десятки лет, особенно для формирования команд, которые должны длительное время работать в условиях изоляции от внешнего мира (экипажи подводных лодок, космических кораблей и т.п.). В последние годы проблемы совместимости людей исследуются в рамках соционики — науки, возникшей на основе идей о психологических типах.  [c.296]

Однако многие организации не могут позволить себе проводить первые собрания таким образом. Иди же масштаб проекта и уровень включенности в работу различных участников не позволяет так. разбрасываться временем. В этих случаях основным принципом должна быть простота, Слишком часто, ограниченные временем, управляющие проектами питаются сделать слишком много на первом собрании в результате ни проблемы полностью не решаются, ни работники не а состоянии усвоить огромное количество информации. Управляющие должны помнить, что человек иожет усвоить только определенный объем информации, и что будет возможность установить основные правила и обговорить методику на следующих собраниях. Главное заключается в том, чтобы собрание было продуктивным и преследовало реалистичные цели в зависимости от отводимого на него времени. Если на собрание выделен всего один нас, то управляющий проектом должен только ознакомить всех с масштабом проекта, обсудить вопросы формирования команды и дать возможность членам команды познакомиться.  [c.342]

ЯКОККА ЛИ (la o a Lee) — известный представитель делового мира США. Родился в семье итальянских эмигрантов. С 1946 г. работал в компании "Форд мотор", пройдя путь от инженера-стажера до президента компании (1968). В 1978 г. после конфликта с Генри Фордом II покинул "Форд мотор". В этом же году возглавил автомобилестроительную компанию "Крайслер", находившуюся на грани банкротства. К 1983 г. компания "Крайслер" под руководством Я. успешно преодолела финансовые трудности. Широкую известность получила автобиография Я. "Карьера менеджера" (1984), в которой изложена история спасения компании "Крайслер" (основной акцент при этом Я. делает на создании "команды" из опытных и молодых производственников и управленцев, принципах построения центрального управленческого аппарата, преодолении его забюрократизированное -ти, вовлечении рабочих в решение производственных проблем), представлены взгляды Я. на проблемы американской экономики и пути их преодоления, на формирование индустриальной политики.  [c.449]

Члены синектической группы должны отличаться творческой зрелостью, богатым воображением и фантазией, независимостью и непредвзятостью мнений, способностью рисковать, умением абстрагироваться от привычных суждений, нестандартно мыслить и выделять сущность явления, быть раскованными и свободными в своих мыслях, благожелательно воспринимать чужие идеи, уметь остановить развитие найденных идей для того, чтобы искать новые, быть целенаправленными и верить в возможность решения задачи. Как показывает опыт, формирование эффективной синектической группы может занять целый год. Она создается на постоянной основе в отличие от групп, организованных на краткосрочный период, для решения любых сложных проблем, возникающих в организации. Она работает полный рабочий день в течение времени, которое необходимо для решения проблемы. Руководит группой опытный специалист, хорошо знающий приемы синектики. Основная задача синектической группы — использовать опыт и знания из разных областей, имеющиеся у членов команды, для поиска идей и разработки возможных решений.  [c.248]

На этой стадии обладателям высокой потребности в факторе 8 вновь отводится ключевая роль это и хорошо и плохо. Плохо в условиях соперничества, когда работник пытается навязать команде свои собственные идеи ее развития. Напротив, это хорошо, когда работник действует как катализатор, помогая другим членам команды сделать правильный выбор среди всего разнообразия возможных вариантов. Человек с высокой потребностью в факторе 3 (структурирование работы) совершенно теряется из-за всеобщей неопределенности, но, если повезет, он может направить свою энергию на выработку или корректировку правил, касающихся наиболее актуальных направлений деятельности команды. Проблема заключается в том, что подобное правилотворчество может начаться слишком рано, еще прежде, чем команда окончательно определит свои перспективы и образ действий, и, конечно, раньше, чем будут намечены конструктивные варианты решения поставленных перед командой задач. Работник с низкой потребностью в факторе 3 может проявить конструктивность и помочь выработать правила, хотя возможно, что он поступит иначе и не примет никакого участия в обсуждении. Человек с высокой потребностью в факторе 7 (стремление к достижениям) все еще будет пребывать в состоянии беспокойства, вызванного сохраняющейся неопределенностью, в ожидании более четкого формирования конкретных целей работы или потихоньку займется чем-либо. Обладатель повышенной потребности в факторе 9 (разнообразие и перемены) будет получать истинное удовольствие от общей неразберихи и даже может не быть полностью конструктивным (инстинктивно стараясь продлить стадию общей неопределенности). Тот, кто стремится к самосовершенствованию (фактор 11), продолжит поиск возможностей для обучения. Человек с высокой потребностью в факторе 12 (интересная и полезная работа) попытается сместить цель, поставленную перед командой, в сторону своих собственных целей. Обладатель высокой потребности в факторе 6 (признание) обдуманно сохраняет свободу действий, однако начинает испытывать неудовлетворенность от отсутствия возможностей привлечь внимание к своей персоне. Носитель креативности (фактор 10) использует всю свою проницательность и интуицию, стараясь синтезировать основные процессы предстоящей деятельности. Индивидуумы, наделенные потребностями в факторах 4 и 5 (социальные контакты и взаимоотношения), будут играть главную роль в поддержании общения в рамках команды.  [c.285]

На стадии формирования коллектива (или,,как это принято в западной терминологии, команды ) решаются проблемы совместимости членов коллек-  [c.113]

Проектная структура. Для решения нетиповых для данной организации вопросов, имеющих конкретную цель, в рамках уже существующих подразделений могут создаваться временные формирования в виде небольших организационных единиц с автономным управлением. Они имеют различные названия, например временный трудовой коллектив, проектная команда, рабочая группа, целевая бригада и т.п. Их обобщенно называют термином адхократия или эдхокра-тия (от лат. ad ho — специальный, устроенный для данной цели). Эти подразделения из-за их временного характера часто не указываются в общей организационной структуре управления, тем не менее их наличие позволяет упростить структуру управления, сделать ее более гибкой, динамичной. Они используются, когда требуется сосредоточить ресурсы, в том числе кадровые и управленческие, на решении особо важных для организации проблем. Например, вывод на рынок новой продукции, как правило, в рамках проектной структуры решают не все проблемы маркетинга, а только отдельные целевые задачи.  [c.310]

Следовательно, предметами семинаров (workshops) должны стать проблемы и потенциалы для их возможного разрешения, обозначение среды осуществления проекта и определение отношения к соответствующей фазе проекта110. Кроме этого, в процессе семинара возможно также и планирование развития проекта, и формирование проектной команды.  [c.69]

Смотреть страницы где упоминается термин Проблемы при формировании команды

Смотреть главы в:

Предприятие и его структура  -> Проблемы при формировании команды