Подытоживая сказанное, можно отметить, что миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что из себя представляет организация, к чему она стремится, каковы ее философия и имидж. Далее, миссия способствует формированию единения внутри организации и созданию корпоративного духа, вырабатывая некие общие линии поведения сотрудников, определенный климат внутри организации, способствуя эффективному использованию факторов организационной культуры. И наконец, миссия является базой для установления целей организации и выбора стратегий их достижения. [c.54]
Некоторые работники с высоким показателем фактора И, а именно с потребностью в самостоятельности, независимости и карьерном росте, будут испытывать стресс от заданий, не дающих свободы действий. Жесткие и имеющие строгие предписания условия работ вызывают у них дискомфорт, так же как и определенный тип организационной культуры, препятствующий проявлениям инициативы и поощряющий зависимость. Руководитель с автократическим стилем управления, оставляющий своим сотрудникам мало шансов оказывать влияние на свою собственную работу и даже просто высказывать свое мнение о том, как ее следует выполнять, будет, вероятно, удивлен низкой эффективностью работы тех, у кого высока потребность в факторе 11. [c.270]
Организационная культура как фактор эффективности [c.206]
Управленческие аспекты. Обеспечение эффективного менеджмента — цель любой организации, ориентирующейся на долгосрочную перспективу. Привлечение к работе выдающихся менеджеров, формирование соответствующей организационной культуры, создание систем управления для деятельности в условиях непредвиденных ситуаций — лишь некоторые из тех факторов, которые влияют на эффективность управленческого процесса. [c.124]
Деловые взаимоотношения, проведение коммерческих операций осуществляются с определенными структурами — субъектами рыночных отношений, которые обладают соответствующим уровнем организационной культуры. Такие институты включают в себя банки, оптовых и рыночных продавцов, специализированные фирмы и учреждения (юридические, бухгалтерские, аудиторские и др.), учебные заведения, маркетинговые фирмы, рекламные, транспортные агентства, страховые компании, предприятия коммунального хозяйства, поставщиков, средства связи и информации и т.д. Таким образом, уровень организационной культуры выступает как интегрированный фактор эффективности бизнеса, являющийся в свою очередь важнейшим ресурсом современного менеджмента. [c.392]
Организационная культура может стать решающим фактором для повышения эффективности управления системой, если она согласуется со стратегией организации. О наличии организационной культуры в организации можно говорить только в том случае, когда большинство сотрудников ключевых должностей разделяют систему взглядов, предопределяющую взаимопонимание между ними и внешним окружением. Совокупность ценностных ориентации и моральных норм формирует фирменный стиль организации, определяющий ее уникальность и неповторимость в выбранной сфере деятельности. [c.275]
Культура может рассматриваться как коллективное программирование мышления (Г. Хофстед). В этом смысле особое значение приобретает уровень организационной культуры, которая представляет собой способность фирмы (личности) эффективно соединять, интегрировать элементы всего комплекса взаимоувязанных факторов и процессов в системе предпринимательства. [c.20]
Как видно из схемы, все внутренние переменные взаимосвязаны. Это понятно, ведь, если люди не разделяют цели организации, восстают против новой совершенной технологии, вряд ли организация может эффективно существовать, какими бы заманчивыми ни были ее цели и какой бы совершенной ни была технология. Успехи организации будут весьма проблематичными, если структура не увязана с целями организации, противоречит принятой людьми организационной культуре, Далее рассматривая каждую из внутренних переменных, мы еще подробно поговорим об их взаимосвязи. Здесь пока отметим, что организация представляет из себя так называемую социотехническую систему, т.е. систему взаимосвязи социального фактора — людей и технических факторов — остальных внутренних переменных. Рассмотрим каждую из внутренних переменных отдельно, проанализируем на конкретных примерах влияние этих переменных на эффективность деятельности организации. [c.27]
Инновационная корпоративная культура и факторы организационно-управленческой эффективности [c.70]
Третья важная проблема заключена в самой природе технологической культуры оборонных предприятий. Технологическая культура означает базу скрытых и коллективных знаний, накопленных за время существования предприятия представляя собой главным образом неписаную историю удач и провалов предприятия. Технологическая культура российских оборонных предприятий была ориентирована на максимальную производительность любой ценой, что совсем не обязательно являлось результатом повышения эффективности. Иностранцы, общаясь с представителями оборонных предприятий, часто слышат о том, "что можно производить", но практически никогда о том, "что можно продать". Культура, в которой главную роль играли инженеры, являлась, безусловно, ключевым фактором определенных успехов СССР, но для развития предпринимательского поведения она должна быть радикально изменена. Очевидно, что огромную роль в развитии советских оборонных предприятий играла и природа закрытой информационной среды. Эти предприятия должны были достигать заданных высоких показателей в суровых условиях постоянного дефицита. Такая ситуация приводила к развитию специфических организационных навыков и характера информационного обмена, оказавшихся ненужными в условиях экономики переходного периода. Привычка к секретности, столь необходимая в оборонном секторе, может поставить предприятие в неблагоприятное положение в ситуации, когда требуется открытость и умение налаживать контакты с партнерами. [c.262]
Достижение поставленных целей зависит от эффективности решения задач стратегического развития. Эта зависимость вызывает необходимость ситуационного анализа и прогноза влияния всего диапазона производственных и предпринимательских факторов успеха внешних (продукты, рынки, поставщики, патенты и лицензии) внутренних (новые технологии, финансирование, мощности, сотрудники, технический уровень) потенциал сферы исследований и разработок систему управления и ее организационные формы этику и культуру предпринимательства (философия и предпринимательская политика). Общие задачи стратегического развития состоят в том, чтобы ответить на следующие вопросы. [c.130]
Одним из ключевых факторов конкурентоспособности современной коммерческой, как, впрочем, и некоммерческой организации становится человеческий фактор. Активное участие персонала фирмы в организационных и финансовых инновациях, формирование команд, развитие корпоративной культуры фирмы, нацеленной на постоянные новшества и на поиск эффективных путей разрешения каждодневных проблем, — все это стало не только средством стабилизации коллектива фирмы, но и ее устойчивым конкурентным преимуществом. [c.83]
Эффективность привлечения сотрудников зависит от организационной культуры и структуры, от особенностей поставленной задачи и личностных качеств привлекаемых сотрудников. В строго структурированной организации или в случае, когда решающую роль играет фактор срочности, привлечение сотрудников может оказаться неэффективным. Более того, если привлечение противоречит сложившейся организационной культуре и/или стилю управления, может проявиться эффект псевдоучастия с дисфункциональными последствиями. Напротив, привлечение сотрудников к решению проблемы может оказаться эффективным в ситуациях, характеризующихся высокой степенью неопределенности, если привлекаемые лица обладают склонностью к сотрудничеству. [c.921]
Рассмотрена роль новых продуктов в обеспечении долговременного успеха фирмы, описаны различные типы новых продуктов, выводимых на рынок от модификации существующих до совершенно новых, отражающих крупные технологические прорывы. Эффективная разработка нового продукта невозможна без соответствующей организационной структуры и эффективного процесса разработки нового продукта. В связи с этим рассмотрены способы создания и поддержания инновационной культуры компании, организации эффективного взаимодействия научно-исследовательских и маркетинговых подразделений фирмы с целью сокращения времени выведения продукта на рынок. Описаны стадии процесса разработки нового продукта и способы его коммерциализации с учетом психологии покупателей, а также факторы, влияющие на распространение инноваций. Обсуждены стратегии замещения продуктов и основные качества, определяющие способность компании быстро и эффективно коммерциализовать технологию. [c.113]
Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации, возможно с помощью профессиональных консультантов. Так же как и система компенсации, система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов - стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, характеристики занятой в ней рабочей силы. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы. При выборе системы аттестации необходимо обратить.особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом - компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться синергетичес-кого эффекта и избежать конфликтов и противоречий. [c.215]
Рассмотренные формы и методы рационального использования персонала, а также основные аспекты организационной культуры современного менеджмента можно свести к одному емкому и сложному понятию мотивация (как сотрудников, так и менеджеров). Действительно, работа по предупреждению текучести кадров, укреплению производственной дисциплины, созданию оптимального социально-психологического климата в организации направлена на разработку эффективной системы мотивации сотрудников, цель которой — сформировать устойчивые, сознательно дисциплинированные, конкурентоспособные коллективы. Организационная культура вообще и непосредственных ее носителей — менеджеров в частности также является необходимым средообеспечивающим мотивационным фактором развития персонала и его руководства. [c.748]
Понимание организационных представлений, ожиданий, фундаментальных ценностей, норм и иных измерений корпоративной культуры, которые мы подробнее обсудим в следую щей главе, позволяет каждому человеку впитать в себя культуру и действовать, представляя целое. Это одна из причин, по которой упомянутая выше норвежская судоходная компания сумела воссоздать себя в новой ситуации. Культура обладает голографическими свойствами, а эти свойстаа являются важнейшим фактором эффективного менеджмента. [c.119]
Диапазон руководства (управления) — границы влияния руководителя на организацию, определенный объем организационного пространства, который руководитель в состоянии контролировать, количественный предел подчиненных, которыми управляющий может руководить с оптимальной эффективностью. Наиболее распространенный способ измерения д. р. — определение числа работников, непосредственно подчиненных одному руководителю. Исходным при этом является такой принцип один человек может контролировать ограниченное число подчиненных ему работников. Различаются следующие категории контролируемого числа подчиненных формальное, потенциальное число подчиненных, которых данный руководитель мог бы контролировать, и реальное число подчиненных, трудовое поведение которых действительно подотчетно руководителю. Каждой управленческой должности соответствует свой д. р. Исследователи выделяют такие основные организационные факторы, влияющие на д. р. и нагрузку руководителя сходство функций подчиненных, пространственное размещение работников, их взаимосвязи и качество коммуникаций, сложность выполняемых задач, степень детализации и уровень кооперации, сработанность коллектива, возможность предвидения и планирования, организационная стабильность, профессиональная подготовка и квалификация подчиненных, четкое делегирование полномочий, уровень информационной культуры и культуры делового общения. С помощью исследования д. р. решается важная практичес- [c.261]
Если данные от группы экспертов и из обзора — приблизительная оценка компанией требований к работе - указывают на важность компетенции, а она отсут- твует в ИПП лучших исполнителей, может оказаться, что эта компетенция на амом деле не нужна для выполнения работы сейчас, но потребуется в будущем, или нужна, но сдерживается менеджментом или культурой компании. В подобных случаях экспертная система может сыграть роль дополнительного аргумента. Если эна указывает, что данная компетенция нужна для выполнения похожих работ, то эту компетенцию следует учитывать при будущем отборе и тренинге. Если данные говорят о том, что организационные факторы компании сдерживают одну или бо-юе нужных компетенций, это может свидетельствовать о необходимости проведения тренинга для менеджмента и подумать об организационном развитии. Но может быть и так, что данная компетенция является поддерживаемой ценностью в компании, но фактически не нужна для эффективного или лучшего исполнения. [c.155]
Смотреть страницы где упоминается термин Организационная культура как фактор эффективности
: [c.113] [c.485] [c.27] [c.44]Смотреть главы в:
Общий и специальный менеджмент -> Организационная культура как фактор эффективности