Применение последовательных подходов, при помощи которых должны приниматься решения, имеет значение, которое превосходит простое ускорение самого процесса принятия решения. Люди в огромных количествах вкладывают свои энергию и эмоции, чтобы в конце концов прийти к определенному решению. А потом некто, кто может бросить на чашу весов веское слово или обладает правом вето, способен на самой поздней стадии встать у него на пути. Если он действительно наложит вето на уже согласованное решение, участники процесса вполне могут считать его человеком, который расстраивает все планы в отношении принятия решения. Это, понятное дело, разочарует и деморализует людей, которые могли быть всецело поглощены этим делом и работали над ним длительное время. А если вдобавок данное вето появится неожиданно, как сюрприз, то, насколько бы обоснованными ни были причины его наложения, неизбежно будет создано впечатление о политических махинациях. А политики и манипулирования — даже простого упоминания о них — следует всеми силами избегать. Поэтому, чтобы сделать процесс принятия решения открытым и честным, еще до наступления самого факта необходимо пользоваться структурой, которая складывается из ответов на шесть наших вопросов. [c.129]
Руководителю очень важно иметь уверенность в том, что процедура принятия решений в самом деле правильна и желательна. Очевидно, если запрограммированная процедура становится неверной и нежелательной, решения, принятые с ее помощью, будут неэффективными, а руководство утратит уважение своих работников и тех людей вне организации, на которых принимаемые решения сказываются. Более того, в высшей степени желательно сообщить об обоснованиях методологии принятия запрограммированных решений тем, кто этой методологией пользуется, нежели просто предложить ее для употребления. Неспособность ответить на вопросы, начинающиеся с "почему" в связи с процедурой принятия решений, зачастую порождает напряжение и обижает людей, которые должны применять эту процедуру. Как показано в примере 7.1, эффективный обмен информацией повышает эффективность принятия решений. [c.220]
Потенциальная нехватка квалифицированных кадров, описанная выше, — это пример ограничивающего фактора. Ограничения могут носить самый различный характер — от правовых и социальных до финансовых или материальных (ресурсных). Здесь мы коснемся только двух последних видов ограничивающих факторов, но и первые никогда не следует упускать из виду при принятии решений о ценообразовании. Например, нет смысла проделывать сложную и требующую много времени финансовую аналитическую работу, если законодательством предусмотрен единственно возможный вариант поведения (яркий пример — законодательство об охране здоровья и нормы технической безопасности). Для коммерческой организации непременным ограничением является рыночный спрос. Дело обстояло бы сравнительно просто, если бы один только спрос и был ограничивающим фактором маркетинговые усилия следовало бы направить на максимизацию объема продаж наиболее рентабельных товаров/услуг. Как было показано в гл. 5, хорошим подспорьем при оценке сравнительной прибыльности различных товаров (услуг) является анализ вклада. Проблема, однако, заключается в том, что спрос — не единственный фактор, налагающий ограничения на деятельность фирмы, а на некоммерческие организации он может и вовсе не влиять. [c.354]
Выполненный расчет аналогичен анализу вклада, который мы проводили при изучении влияния на прибыль различных сочетаний цены и объема спроса. Признавая возможность различных значений выручки, мы делаем шаг вперед по пути признания неопределенности, с которой сталкивается благотворительное общество в процессе принятия решения. Приведенный в табл. 9.1 простейший анализ несложно расширить, охватывая переменные и постоянные затраты, вклад и собственно прибыль, что по- [c.395]
Сложность регулирования потоками информации. Иногда следует уделить особое внимание изучению встречных потоков управленческой информации между подразделениями и центром, поскольку при определенных обстоятельствах они могут играть весьма существенную роль. Избыточный объем информации создает перегрузки на обоих концах информационной цепи, а менеджеры подразделений могут его расценивать как проявление недоверия. Недостаточный объем информации в лучшем случае не позволяет получить полного представления о состоянии дел в подразделениях и организации в целом. Чтобы снять неопределенность, центр запрашивает дополнительные уточняющие сведения, создаются бессистемные информационные потоки, которые снижают эффективность планирования, контроля и принятия решений как на уровне подразделений, так и организации в целом, а дополнительные расходы могут оказаться просто недопустимыми. [c.725]
Как и в случае пролонгации, все кредиторы должны выразить свое согласие с принятым решением. Претензии кредиторов, не поддержавших решение, должны быть полностью удовлетворены, в противном случае они могут возбудить против компании судебное разбирательство и привести ее к ликвидации. Это могут быть просто мстительные люди, которые готовы пойти на все, лишь бы помешать делу закончиться добровольным решением. В целом [c.773]
Как и ожидалось, прибыль возрастает. Для подтверждения того, что постоянные затраты не оказывают никакого влияния на решение поставленного нами вопроса, в данном примере приводится их новое распределение. Возможно, в конце первого дня окажется, что площади, занимаемые ящиками с бутылками пива и прибором для приготовления кофе, составляют соответственно 95 и 5%. Или в первом случае, когда форсировалась продажа кофе, - соответственно 70 и 30%. В обоих случаях это распределение нисколько не изменило величины прибыли в размере 335 и 405 ДМ. Поэтому данное распределение никак не влияет на управленческий вопрос о том, что необходимо делать для получения большей прибыли. Речь идет просто о манипулировании числами без информационного смысла. При этом до сих пор изменявшиеся в зависимости от принятого решения затраты идентичны предельным затратам / продуктовым затратам (см. рис. За - куб затрат, вверху слева). [c.57]
Базой для проведения любого анализа являются исходные данные, касающиеся деятельности анализируемого субъекта. Просто иметь определенные цифры и сведения совсем не означает "знать, как обстоят дела на самом деле". Данные следует подвергнуть обработке, и лишь тогда они станут управленческой информацией, пригодной для принятия решений. Способы преобразования данных в информацию с определенной степенью условности можно разделить на две большие группы. [c.23]
Понимание роли эффективной процентной ставки чрезвычайно важно для аналитика финансовой службы предприятия. Дело в том, что принятие решения о привлечении средств, например, банковской ссуды на тех или иных условиях, делается чаще всего исходя из приемлемости предлагаемой процентной ставки, которая в этом случае характеризует относительные расходы заемщика. В рекламных проспектах непроизвольно или умышленно внимание на природе ставки обычно не акцентируется, хотя в подавляющем числе случаев речь идет о номинальной ставке, которая может весьма существенно отличаться от эффективной ставки. Рассмотрим простейший пример. [c.132]
Исходя из Ваших желаний, сформулируйте Ваши цели. Для этого необходимо сознательное решение. До тех пор, пока мы не определимся, все остается лишь мечтой. Поэтому спросите себя о том, кем Вы хотите стать, что хотите делать и чем обладать. Далее в этой книге Вы найдете очень простой способ достижения ясности в Ваших целях и сознательного принятия решений. [c.27]
Обобщая сказанное, можно утверждать, что профсоюзы несут ответственность за установление таких правил и производственной практики, которые препятствуют росту эффективности производства. Например, согласно правилу повышения в должности за выслугу лет, рабочего могут повысить в должности после многих лет работы практически без учета того, что кто-то другой может реально выполнять его задания с большей эффективностью. Профсоюз может также вести борьбу, касающуюся прав и обязанностей, а также в отношении конкретной работы, которую могут выполнять его члены. Металлургам и каменщикам может быть запрещено делать простейшие плотницкие операции, непосредственно связанные с их производственными и рабочими задачами. Это означает, что на таких производствах должны быть не участвующие постоянно в производственном процессе плотники. И наконец, часто раздаются жалобы на то, что профсоюзы вмешиваются в прерогативы управляющих и стремятся участвовать в установлении рабочих смен, определении целей производства, что на самом деле препятствует свободному принятию решений, направленных на повышение эффективности производства. [c.795]
Многие игроки выбирают четвертый путь, они просто замирают и не делают ничего. Игра на бирже сложна, нетривиальна и требует принятия решений в атмосфере неопределенности. [c.63]
Целью данного издания является желание автора познакомить читателя с теоретическими и практическими аспектами затрат — с этой только на первый взгляд простой, а на самом деле сложной и разноплановой экономической категорией процессом формирования издержек производства и обращения как по местам образования затрат, так и по различным видам продукции и создания на этой основе информации, необходимой менеджеру при принятии решений по планированию, управлению и контролю. [c.5]
Задача администрации поэтому заключается в создании такой окружающей среды индивидуума, которая приближала бы практическое принятие решений к рациональному, что оценивается с точки зрения целей организации. Вместо экономического человека Саймон предложил модель административного человека . В то время как экономический человек максимизирует, т. е. выбирает наилучший курс из возможных, административный человек ищет курс, который удовлетворителен или, по крайней мере, достаточно хорош. В этом случае принимающий решение человек имеет дело со значительным упрощением управленческой ситуации. Он принимает во внимание только то относительно небольшое количество факторов, которое он способен охватить. Большинство случаев принятия решений человеком, как индивидуальных, так и организационных, связано с поиском и отбором удовлетворительных альтернатив. Только исключительные случаи связаны с поиском и выбором оптимальных альтернатив . Таким образом, удовлетворительно работающие руководители обходятся без поиска всех возможных альтернатив и могут пользоваться относительно простыми принципами здравого смысла. С точки зрения бизнеса они ищут не максимальную прибыль , а удовлетворительную прибыль , не оптимальную цену , а справедливую цену . [c.30]
Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора. Еще важнее, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно или бессознательно избегать использования возможностей вторжения в новые области. Если довести эту мысль до конца, то боязнь новых сфер деятельности может кончиться катастрофой. Адаптация к новому и сложному, очевидно, никогда не будет простым делом. Нельзя исключить опасность неудачи из-за принятия плохого решения. Однако во многих случаях руководитель в состоянии существенно повысить вероятность правильного выбора, подходя к решению рационально. [c.521]
Однако все эти простые или хитроумные компьютерные приемы — лишь подспорье для менеджера. Именно он несет ответственность за судьбу фирмы, и именно на свое знание дела, на свою интуицию он должен полагаться при принятии решений в стратегическом менеджменте... [c.160]
Закон РФ "Об обществах с ограниченной ответственностью" специально не регулирует ситуацию для тех случаев, когда отсутствует кворум. Учитывая положения п. 1 ст. 37 Закона, можно предположить, что урегулировать этот вопрос следует либо в уставе, либо в положении об общем собрании участников. Иначе участники могут оказаться в тупике, поскольку принять решение о том, как им поступать в связи с отсутствием кворума, на собрании они не смогут. Однако сделать это не так просто. Принятие решения голосованием и подсчет голосов в обществах с ограниченной ответственностью осуществляются не от присутствующих участников, а от общего числа голосов участников. Таким образом, для того чтобы принять даже то решение, по которому достаточно простого большинства голосов, на собрании должно присутствовать это большинство, иначе решение принято не будет. Следовательно, выход один - вновь собирать собрание, добиваясь наличия кворума. А что делать, если и во второй раз кворума не будет Собирать участников вновь. [c.140]
Закон допускает замену простого большинства принятием решения квалифицированным большинством, а также усиление квалификации вплоть до единогласия, если принятие решения квалифицированным большинством уже предусмотрено. Нельзя делать одного — изменять определенные Законом варианты принятия решения в сторону уменьшения. [c.143]
Выполнить процедуру принятия решений было бы просто, если бы все варианты можно было измерить по одной шкале. Однако в действительности каждый вариант характеризуется многими измерениями. Кроме того, не всегда можно воспользоваться абсолютной шкалой. Варианты технического решения представлены пока лишь принципиальной (структурной) схемой, и дать количественную оценку даже таким свойствам объекта, как масса, производительность, стоимость — сложно. Еще сложнее обстоит дело с оценкой надежности, эргономичности, эстетичности. Попытка уточнить количественные оценки по варианту технического решения приведет, по существу, к последующей его разработке, а это связано с трудовыми и временными расходами. Вот и приходится принимать решение в условиях неопределенности. И это еще не все. Сравнивать варианты зачастую приходится по многим их признакам, т. е. пользоваться несколькими шкалами. Причем по одной шкале лучшими оказываются одни варианты, по другой — иные. [c.159]
Собственно говоря, именно процесс принятия решений является ключевым звеном во всей цепочке требований к мышлению дилера. Для того чтобы решения были разумными, требуется здоровье не только тела и духа, но и головы. Нужен просто ясный, трезвый рассудок, который не замутнен и не слишком оторван от жизни. Люди с гениальным по меркам обыкновенного человека восприятием окружающего мира могут быть прекрасными писателями, поэтами, художниками. А трейдерами Это большой вопрос. Игроку-профессионалу никак нельзя отрываться мыслями от матушки-земли. Здоровые циники и неисправимые скептики приживутся в этом деле гораздо быстрее, чем высокие романтики. [c.56]
Судить и рядить о поведении рынка на этапе диагностики и прогнозирования можно как угодно легко и просто сказать и сделать то, что ничего не стоит. Но при проведении торговой операции обязательно придется столкнуться с тем, во что это вылилось . Поэтому принятие торговых решений — это не только решение вопроса что делать , но и оценка целесообразности и оправданности этих действий в совершенно конкретных условиях. [c.218]
Теперь мы подошли к вопросам, которые встают перед каждым начинающим инвестором, желающим самостоятельно управлять своими финансовыми ресурсами и нести ответственность за последствия принятых решений. А именно куда пойти и с чего начать Для начала необходимо обратиться к брокеру и открыть брокерский инвестиционный счет. Здесь есть определенные проблемы, которые испытывают начинающие. Действительно, иногда проблема выбора — самая сложная из существующих и может занять не один день, а потребовать месяц и более. Так, где же найти и как правильно выбрать брокера Если на первую половину вопроса ответ более-менее очевиден — надо искать в сети Интернет, то на вторую ответить сложнее. Например, в США насчитывается более тысячи брокеров. При таком количестве кандидатов задача представляется достаточно сложной. Не проще обстоит дело и в России, где в момент написания этой книги действует около полутора сотен лицензированных участников рынка, предлагающих брокерские услуги через Интернет. Как правило, каждый частный инвестор решает для себя эти вопросы сам, полагаясь на свой вкус или рекомендации знакомых. Между тем существуют достаточно простые критерии, которые позволяют легко отсеять неподходящих брокеров по тем или иным формальным признакам. [c.80]
Мы видим, что для двух участников х лучше у, следовательно, и группа, казалось бы, должна считать так же. Однако аналогично обстоит дело и для альтернатив у, z и z, х. Получается порочный круг х > у, у > z, z > х, т.е. нарушается транзитивность системы предпочтений. Таким образом, правило простого большинства не может служить безукоризненным основанием для формирования групповой системы предпочтений. Для этой цели не пригодны и такие правила принятия решений в группе, как [c.507]
Критерий IRR весьма популярен на практике, однако имеет ряд особенностей, которые осложняют его применение, а иногда делают это просто невозможным. Встречаются ситуации, когда серия денежных потоков не имеет общего корня или их несколько. Использование IRR для принятия решения в таких ситуациях весьма проблематично. Объясним ситуацию подробнее. [c.326]
Известно, что в определенных условиях среднее значение вероятностного распределения — это единственный параметр, который подходит для принятия решения, и даже если принимающему решение известны отклонения и высшие значения, он не сможет их использовать. В этих случаях средняя арифметическая есть фактически эквивалент определенности, т. е. оптимальным оказывается такое решение, как если бы будущее было точно известно. Как мы уже говорили, такие ситуации, когда средняя — эквивалент определенности, очень редки, и ничто не говорит о том, что предприниматели вообще интересуется тем, есть ли действительно необходимые условия для этой эквивалентности. Они просто делают прогнозы в форме отдельных предсказаний и действуют в соответствии с ними тем или другим образом. [c.61]
В . Руководитель оказывается в таких стрессовых ситуациях, когда физически просто невозможно все проконтролировать, тем более успеть сделать все самому. Однако нерешенные задачи нарастают, причем часто быстрее, чем решаются. В этих условиях трудно рассчитывать на тех должностных лиц, которые могут работать по принципу делегирования полномочий в начале месяца, но уже не могут так работать в конце его. Возрастает цена оперативности и качественности выполнения плановых заданий в уплотненном временном режиме. Издержки централизованного управления все более проявляются негативно, прежде всего в размывании установок надо , но успех работы коллектива в этот период зависит как раз от степени ответственной сплоченности работников. Поэтому руководителю приходится уделять большое внимание ответственному выполнению плановых заданий. Г . В этот период особенно необходима ориентация работников на демократизм в таких проявлениях, как инициативная помощь руководителю и самостоятельность принятия решений в ответственных ситуациях. Однако подчиненные привыкают к инструктажу, работая по принципу Скажут — сделаем. А не скажут... Поэтому главная трудность в формировании управленческих отношений руководителя с работниками заключается в обеспечении ответственного отношения к делу в конце месяца, которое может быть достигнуто только в результате совмещения личностно-значимых и общественно-значимых (заданных) целей деятельности коллектива. Такая целеустремленность обеспечивает ответственно-заинтересованную сплоченность коллектива в повышении и качественном улучшении продуктивности труда. Это особенно проявляется тогда, когда работники знают, что оценка их труда будет справедливой. Именно справедливость оценки дает огромный морально-психологический эффект, потому что в новый рабочий цикл работники переходят в приподнятом настроении. Но не всегда так бывает. [c.136]
Нелепо было бы давать руководителю рекомендации, в которых не учитывалось бы давление текущих дел, которое ему постоянно приходится испытывать при работе. Какой смысл исходить из допущения, что руководитель работает в условиях, типичных для работы ученого, когда на самом деле это не так. Одна из основных гипотез науки управления состоит поэтому в том, что она способна усовершенствовать процесс обучения принятию решений при существующих внешних ограничениях, а вовсе не должна просто игнорировать эти ограничения. Таким образом, проблема состоит в том, как оптимизировать обучение при заданной стоимости получения информации, при имеющихся средствах обработки информации и жестких лимитах времени, характеризующих ситуацию управления. Возможно, что эта зависимость от реальной обстановки, в которой протекает принятие решений, как раз и составляет наиболее характерную особенность науки управления. [c.26]
Отметим, что руководителю вовсе нет необходимости вникать в терминологию или математические тонкости нашей теории. От него требуется лишь дать ответ на несколько вопросов относительно его предпочтений в поставленных перед ним задачах по принятию решений. Это может оказаться для него не столь простым делом и, вероятно, плохо соответствует привычным для него формам мышления. Поэтому он должен стараться дать тщательно продуманные ответы. О правильности своих ответов он узнает, когда ему будут показаны некоторые логические следствия предложенных им действий. Если руководитель не может примириться с этими следствиями, он должен проявить достаточно терпения, чтобы вернуться назад и проверить, действительно ли он имел в виду то, что сказал . [c.39]
Предположим, что человеку предлагают угадать, является ли верхняя карта в хорошо перетасованной колоде тузом или какой-то трефовой картой, и вознаграждают его за правильный ответ. Он называет трефовую карту, и мы считаем его догадку разумной , интуитивно удовлетворительной , логичной или описываем ее в каких-то других терминах. Мы находим естественным прибегать к догадкам в таких ситуациях. В этом смысле наша программа приписывания весов просто пытается уловить то, что разумные люди делают так или иначе. Хотя большинство ситуаций в реальном мире не столь просты, как пример с колодой карт, аналогичный способ рассуждений можно найти и там. Люди покупают акции именно потому, что считают более вероятным повышение их стоимости на 10 пунктов в течение полугода, нежели понижение на 10 пунктов за тот же период. Тем не менее если их попросят ответить, насколько же более вероятным они считают повышение, т. е. попросят дать количественную оценку своего убеждения, то они обычно оказываются в затруднении. При принятии решений в области управления естествен неформальный и качественный образ мышления, который вполне оправдывает себя в простых случаях. В сложных ситуациях [c.48]
Мы предполагаем, что информация о том, как человек принимает решения в простых модельных ситуациях, носит объективный характер в том смысле, что этот человек впоследствии будет вести себя аналогичным образом и в реальных ситуациях, требующих принятия решения. Иногда возражают, что разница между тем, что люди, по их собственным словам, хотят делать и их фактическими поступками сводит [c.49]
ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИИ — ПРОСТОЕ ДЕЛО [c.317]
ИНТУИТИВНЫЕ РЕШЕНИЯ. Чисто интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен.. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием за и против по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения. Специалист по управлению Питер Шодербек указывает, что в то время как увеличение количества информации о проблеме может оказывать заметную помощь в принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения. Более того, ЭВМ позволяют руководству уделять больше внимания данным, но не отменяют освященного временем управленческого интуитивного ноу-хау . Значительную зависимость руководителей высшего уровня от интуиции подтвердил в своих исследованиях и профессор Минцберг. [c.200]
Российский и западный бизнесмены по-разному относятся к самому первому, подготовительному этапу. Нашим часто не хватает терпения дождаться момента принятия решения. Сколько можно ездить Вроде все ясно Наверное, нам просто морочат голову , — приходится слышать такие высказывания. Для западных предпринимателей проработка проекта — серьезнейшее, трудоемкое и финансоемкое дело. Не месяцами, а иногда годами они будут просчитывать плюсы и минусы. Особенно минусы, ведь они неплохо живут и без нас, поэтому риск должен быть многократно проверен. [c.257]
Анализ финансово-хозяйственной деятельности (АФХД) предприятия является важной частью, а по сути, основой принятия решений на микроэкономическом уровне, т.е. на уровне субъектов хозяйствования. Не следует, однако, воспринимать этот вид анализа как простое "расчленение" объекта и описание составляющих его частей. Любой экономический субъект является сложной системой со множеством взаимосвязей как между его собственными составляющими, так и с внешней средой. Простое выявление и описание этих связей тоже мало что даст для практической деятельности. Гораздо важнее другое с помощью аналитических процедур выявляются наиболее значимые характеристики и стороны деятельности предприятия и делаются прогнозы его будущего состояния, после чего на основе этих прогнозов строятся планы производственной и рыночной активности и разрабатываются процедуры контроля за их исполнением. [c.7]
Эта книга ценна тем, что в ней дается представление об инновационных инструментах проведения технического анализа, являющихся одновременно и сложными, и простыми, - сказывается противоречивость и единство мироздания. Предлагаются также и правила принятия решений, основывающиеся на использовании этих инструментов, практически при полном отсутствии двусмысленности. Мастерство Билла Вильямса, вне зависимости от того, как лично к нему относиться, проявляется во всей своей силе в тот момент, когда он объясняет крайне сложные вещи очень про-стым и понятным языком. В самом деле, как можно определить, что такое фрактал и как его использовать - Ведь ответить на этот вопрос можно только тогда, когда будет найдено пять отличий между чернъил и белъ1М. Кто-нибудь способен на это - Не думаю. [c.5]
Харасим вырастала в убеждении, что любая деятельность требует централизованного принятия решений. Работа в фонде расшатала эту установку. Поначалу она скрывала свой страх за постоянной улыбкой. Но к концу 1994 года вполне могла заявить следующее Я целиком прониклась идеологией фонда и признаюсь даже, что перенесла ее на свои личные дела. Я стала более ответственной. Теперь я поднялась на ступень выше. Нужно делиться властью. Это гораздо труднее, чем быть просто исполнителем . [c.69]
Конечно, так это и должно быть. Но я не люблю работать. Я делаю абсолютный минимум, необходимый для того, чтобы принять решение. Многим людям нравится работать. Они собирают огромное количество информации, намного больше, чем необходимо для принятия решения. И они привязываются к некоторым инвестициям, поскольку они хорошо знакомы именно с этим видом инвестиций. У меня иной подход. Я концентрируюсь на ключевых моментах. Когда необходимо, я работаю просто яростно, поскольку я в ярости оттого, что мне приходится работать. Когда я не должен работать, я не работаю. Это стало важным элементом моего подхода. Если бы я знал, где именно будет допущена ошибка, я бы сделал что-нибудь, чтобы ее предотвратить. Но обычно все происходит по-другому. Давайте смотреть правде в глаза. В деятельности финансовых менеджеров также существует некая последовательность подъем-спад. Они все понимают правильно, добиваются хороших результатов, но затем становятся слишком самоуверенными, и в конце концов это их губит. И я не исключение. Когда все идет хорошо, я - часто случается - расслабляюсь. Тогда все идет наперекосяк. Ситуация может меняться очень быстро. И тогда либо я управляю событиями, либо события управляют мной. Вот почему никогда не следует отказываться от чувства неуверенности. Опыт показал, что обычно мне удается ограничить ущерб 20%. Если оглянуться назад, во многих случаях я терял в течение года до 20% средств, если сравнивать низший и высший показатели по конкретным операциям, а затем исправлял ошибки и завершал год с позитивным результатом. [c.34]
После того, как сеть обучена, становится возможным проследить для каждого входного решающего (determinant) вектора результаты классификации реальных доходов. Для каждого временного отрезка мы можем вычислить так называемое решающее значение классификации. Эта величина показывает, насколько оба внутренних выходных сигнала были далеки от порога, установленного для принятия решения ( сила сигнала ). В нашей реализации мы просто берем среднее сил обоих сигналов. Расстояние от сигнала до порога может принимать значения от 0 до 0.5. Мы берем 0.5 за 100%, так что величина решающего значения может меняться от 0 до 100. Теперь можно определить вклад каждой из компонент входного вектора в решающую способность на взятом отрезке времени. Делается это так временно предполагается, что значение компоненты неизвестно, и изучается изменение решающей способности на выходе. Вместо неизвестного входного значения внутрь нейронной сети вводится среднее арифметическое значение (или безусловное математическое ожидание) соответствующих входных значений. После того, как влияние всех входов вычислены, они масштабируются так, чтобы наибольшая абсолютная величина вклада у каждого входа равнялась 100. В табл. 6.7 представлен репрезентативный временной срез выходных значений. [c.148]
В таких вертикально интегрированных корпоративных структурах, к которым относится структура организации Shell, а также в структурах большинства других крупных нефтяных организаций, требуется принятие решений как по поводу финансирования отдельных нефтеперерабатывающих заводов и других хозяйственных подразделений, так и по поводу размещения имеющихся объемов сырой нефти. Это условие затрудняет прямое использование моделей стратегического анализа и планирования типа матрицы B G. Другой сложностью является то, что весь бизнес в таких организациях строится вокруг одной технологической линии, на которой отдельные хозяйственные подразделения делят между собой одно и то же производственное оборудование. Все множество продуктов,, ориентированных на различные сегменты рынка, является выходом одного и того же нефтеперерабатывающего завода, и, таким образом, соответствующие объемы и стоимость производства, равно как и прибыль, оказываются полностью взаимозависимыми. Кроме того, следует добавить, что очень часто выходящие с одного такого завода продукты просто-напросто конкурируют между собой на рынке. [c.34]
Отправной гипотезой "новых левых" явился тезис о невозможности достижения экономической демократии в рамках традиционной правой или левой политической системы. В период правления правых партий экономические институты служат интересам частных привилегированных групп. В период же правления левых те же институты начинают служить интересам избранных слоев государственной бюрократии или партийным чиновникам. В глазах "новых левых" только профсоюзное движение оставалось действенным средством борьбы с властью государственной машины и владельцев капитала. В британском варианте этой идеологии для ограничения полномочий государственной и партийной бюрократии достаточно было предоставить профсоюзам право законного контроля за деятельностью крупных предприятий частного и государственного секторов. На континенте левые радикалы не считали выполнение этого условия достаточным для решения проблемы. Они доказывали, что прежде всего сами профсоюзы настолько заорганизованы, что их руководство потеряло всякую связь с первичными организациями. В этих условиях право контроля превращается в фикцию. Помимо этого из-за современных масштабов производства и прогресса в области его организации, предприятия и государство имеют такую власть, что профсоюзное движение оказывается просто не в состоянии противостоять им на равном уровне. Относительно меньшая значимость размера заработной платы в общей совокупности производственных издержек также способствовала такому состоянию дел. Единственный способ достичь равновесия властей - установление самоуправления. Если благодаря эффективности такой системы работники действительно получат право принимать участие в выработке важных экономических решений, исключается риск злоупотреблений со стороны элитарных групп. Развитие и применение этих принципов принятия решений в области культуры и политики ведут к действительной демократии, гуманной и исключающей отношения, пронизанные фальшью51. [c.219]
Рассмотренная ситуация была относительно простой в том смысле, что проекты А и В четко различались с позиции ссудо-заемных операций, что и давало основание говорить о том, является ли относительно большее значение IRR привлекательным или нет. Безусловно, на практике не исключены и более сложные комбинации притоков и оттоков денежных средств, что делает невозможным принятие решения лишь на основании критерия /RR приходится привлекать критерий NPV. Рассмотрим следующую ситуацию. [c.87]
Пренебрежение риском. Как только организация становится настолько крупной, что может извлечь пользу из разделения труда в области принятия решений, становятся необходимыми методы, позволяющие учитывать сопутствующие решениям риск и неопределенность. Такая необходимость возникает, когда выполнение части процесса принятия решений поручается другим лицам или вычислительной машине. Однако характерной чертой в деятельности организации является то, что риск и неопределенность редко учитываются в явном виде обычно они просто замалчиваются. При передаче информации от одной организационной единицы к другой вариабельность данных часто сознательно игнорируется и сообщаются лишь обобщающие показатели. Возможность делать квалифицированные и обоснованные суждения о риске и неопределенности утрачивается, если запрашиваются лишь мнения и они выдаются за достоверные данные. Руководители часто судят о связанных с риском ситуациях лишь на основании наилучших оценок соответствующих количественных показателей, пренебрегая их неопределенностью. В силу этого чья-то грубая догадка, отражающая лишь порядок величины, в процессе подготовки решения совершенно неоправданно принимается за строго установленную числовую величину. На деле получается почти так, что чем больше неопределенность какой-то оценкидем мень- [c.32]
Смотреть страницы где упоминается термин Принятие решений — простое дело
: [c.90] [c.202] [c.121] [c.158] [c.73] [c.693] [c.49]Смотреть главы в:
Руководить без конфликтов -> Принятие решений — простое дело