Тема 10. Организационная культура

РАЗГОВОР НА ТЕМУ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ  [c.45]

Для закрепления материала по теме Организационная культура выполните практическое задание Организационная культура моей учебной группы . (Рекомендуем выполнять данное упражнение группами по 2—3 человека.)  [c.76]


Тема 6. Организационная культура и управление изменениями.  [c.172]

ТИПЫ УЧАСТНИКОВ НОВОВВЕДЕНИЙ -виды организационных структур участников нововведений, исходя из следующих классификационных признаков а) функции организации на стадиях развития процесса нововведения организации — пользователи нововведений организации — создатели нововведений организации — создатели и пользователи нововведений организации — носители нововведений организации — результат нововведений б) используемая стратегия атакующие и обороняющиеся в) положение на рынке лидеры и "неудачники" г) гибкость организационной структуры организации с постоянно меняющейся структурой (адаптивная структура), изменяющейся редко не изменяющейся в течение длительного периода времени д) размер организации в зависимости от количества занятых работников в течение года (наличие резервов, масштабы оборота, объем финансовых ресурсов), влияющий на такие переменные, как степень централизации, взаимозависимость подразделений, жесткость связей, инерционность е) внутри-организационная культура совокупность убеждений и ценностей, существующих в организации ж) технология производства (чем чаще сменяется технология, тем выше способность работников воспринимать нововведения).  [c.385]


Основными источниками сопротивления могут быть отдельные люди, структура организации, система коммуникаций, организационная культура, высший персонал, чье сопротивление самое сильное. Инновации могут открыто приниматься или не приниматься, и может быть демонстративное отношение к ним. Инновационный потенциал организации будет тем успешнее реализован, чем сильнее приверженность персонала организации реализации стратегии и от того, насколько люди стремятся достигнуть наилучших результатов на своем рабочем месте. Поэтому для реализации инноваций менеджерам необходимо  [c.71]

Организационная культура. Дает ли, например, организация менеджерам определенную свободу в отношении рисков или решения принимаются под страхом "наказания виновных" в случае, если дела пойдут неважно (Дальнейшее обсуждение этой темы вы найдете в гл. 16).  [c.421]

Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее сложно изучать. Однако тем не менее есть несколько устойчивых моментов, которые важно прояснить для того, чтобы попытаться указать на те слабые и сильные стороны, которые организационная культура придает организации.  [c.197]

Одни правила могут иметь очень широкий смысл, другие же достаточно узкий, касающийся отдельной стороны жизни организации либо отдельной функции. Общим для всех правил является то.что они устанавливают границы деятельности и поведения в организации, ориентируя тем самым функционирование организации в направлении реализации ее стратегий. Многие правила имеют очень долгую жизнь. В то же время существуют правила, которые вводятся для реализации какой-то определенной стратегии или для способствования достижению какой-то определенной цели. Правила сами могут быть предметом стратегического управления в том случае, если стратегической задачей организации становится изменение ее внутренней жизни, организационной культуры и т.п.  [c.221]


Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.  [c.419]

Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, подповерхностный уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.  [c.424]

Модель предполагает, что каждая из указанных переменных и ее национальная вариация имеют непосредственную связь с теми или иными характеристиками и вариациями их состояния в рамках организационной культуры, преобладающей в данном обществе.  [c.462]

Организационная культура поддерживается тем, чему уделяется внимание, тем, как оценивается и контролируется деятельность членов организации, способами реагирования на критические ситуации — моделированием ролей и обучением персонала, критериями мотивации, а также критериями в кадровой работе. Соблюдение ритуалов, обрядов и традиций также способствует поддержанию организационной культуры.  [c.466]

На протяжении длительного времени, изучая организацию, люди думали, что самое главное заключается в том, чтобы выявить принципы и подходы к ее построению, создать систему внутренней субординации и коммуникаций. Однако организации, имеющие схожую структуру и систему взаимодействия элементов, нередко оказывались абсолютно разными с точки зрения результатов деятельности и эффективности. Не случайно организации часто сравнивают с отпечатками пальцев руки или снежинками за окном безусловно, похожие, они всегда в чем-то отличаются друг от друга. Уникальность и неповторимость каждой организации определяется ее организационной (корпоративной), деловой культурой. Будучи нематериальной, культура тем не менее во многом определяет любое событие, происходящее в организации, подобно тому, как атмосфера вокруг нас, будучи почти незаметной глазу, создает саму возможность органической жизни. Именно поэтому изучению феномена организационной культуры в современном менеджменте уделяется всевозрастающее внимание.  [c.41]

Культура предприятия трудно поддается изменению, вместе с тем она является ключом к реализации стратегии. Отсутствие или низкий уровень организационной культуры могут стать главной причиной провала стратегии предприятия. В последнее время возросло понимание того влияния, которое феномен культуры оказывает на эффективность предприятия в долговременной перспективе. В связи с этим менеджмент занимает активную позицию в формировании, изменении и использовании корпоративной культуры как фактора повышения конкурентоспособности и адаптивности предприятия, поддержания лояльности его работников. Причем культурные традиции могут складываться как в результате естественного развития, так и продуманных усилий, направленных на развитие духа корпорации. В условиях интернационализации бизнеса большое значение приобретают национальные аспекты корпоративной культуры.  [c.163]

Организационная культура отличается разнообразием сколько функционирует предприятий, столько существует организационных культур. Тем не менее некоторые их характеристики схожи на большинстве предприятий, что позволяет выделить типы проявления этого феномена. Существуют национальные и отраслевые особенности организационных культур, традиционные и инновационные, сильные и слабые, регулируемые и нерегулируемые, явные и скрытые и т.д.  [c.208]

От руководителей организации требуется постоянное внимание к тем процессам, в результате которых создается организационная культура.  [c.31]

В то время как западные руководители были поглощены идеей организационной культуры (и тем, как  [c.12]

Региональная организационная структура (рис. 23) используется в большинстве случаев теми организациями, которые имеют свои филиалы в различных регионах. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, установками, особенностями организационной культуры, запросами и нуждами потребителей.  [c.106]

В специальной литературе существуют различные определения понятия организационной культуры. Для учебного пособия целесообразно воспользоваться тем, которое уже выработано солидными исследователями проблем менеджмента. Организационная культура — это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам че-  [c.156]

Руководство (и лидерство), как и менеджмент в целом, является искусством. Это подтверждается тем, что не удалось исследователям разработать или обосновать теорию такого стиля. Важным является вывод, сделанный в рамках ситуационного подхода к лидерству, о необходимости уметь применять определенный стиль в соответствующей ситуации. В то же время следует учитывать, что организационная культура может существенно влиять на практику менеджмента в организации.  [c.159]

Источниками организационной культуры служат видение организации и ее задачи, определяемые основателем организации. Основатели формируют исходную культуру, определяя образ будущей компаний. Новые организации при их создании бываю небольшими, что существенно облегчает передачу заложенных ценностей сотрудникам. Традиции, церемонии, ритуалы и общий принцип деятельности организации во многом определяются тем, что было сделано ранее и сколько усилий при этом было затрачено. Концепции организационной культуры передаются  [c.310]

Слабая организационная культура. Чем глубже внедрена культура и чем выше приверженность членов организации к ее основным ценностям, тем труднее ее изменять.  [c.311]

При попытке создать модель изменения организационной культуры мы вторгаемся в крайне субъективную и проблематичную область. Хотя, конечно, можно сослаться и на Библию, и на Платона в своем повествовании о процессе организационного развития (ОР), все же ОР как наука ново. По причине сравнительно недавнего его появления и тема носит общий характер большинство работ по этому поводу туманно, результаты исследований крайне скудны и не позволяют прийти к определенным выводам, а модели весьма запутанны. Для развития теории культурных изменений следует прежде всего описать существующую культуру. Чтобы это сделать, надо сначала объяснить, что подразумевается под организацией и организационной культурой. Я не буду здесь мучить вас подробностями. Я только попрошу вас вспомнить пару примеров организационных изменений, которые не связаны непосредственно с изменениями в методах или технологических процессах и методиках.8 За время вашей карьеры вы, скорее всего,  [c.62]

Наилучший подход заключается в развитии понимания того, что человек учится на ошибках, но при этом осознавать, что не следует позволять этим ошибкам наносить вред организации. Если правильно поставить процедуру передачи полномочий, то возможно учиться на ошибках, не нанося при этом ущерба организации. Возможно, это звучит легковесно, но вполне осуществимо на практике, если передача полномочий (обязанностей) правильно организована. Отчасти процесс совершенствования с целью усиления креативности способствует тому, что руководители начинают лучше понимать механизм делегирования полномочий, и можно ожидать, что они и дальше будут осуществлять это должным образом. Способствующая проявлению креативности организационная культура также требует, чтобы руководители, в разумных рамках поощряли бы сотрудников открыто искать и находить возможные выгоды от всех предлагаемых идей, прежде чем большинство из них будут признаны как малоэффективные. Потенциальная выгода организации от такой практики вряд ли нуждается в подробных разъяснениях. В рамках указанной организационной культуры можно избежать синдрома Да, идея хороша, но... , она должна позволять высказывать всякие идеи и тем самым способствовать выдвижению экспериментальных идей, которые в другой организационной культуре могли бы никогда не появиться на свет. Кроме того, организация может с пользой для себя в отдельных случаях использовать такие креативные технологии, как мозговая атака или кружки качества. Это означает, что в организации всегда находится время для креативности, если считается, что это может принести пользу.  [c.316]

Людям интеллектуального труда — учителям, научным работникам, врачам — организационная культура не так необходима, как, например, фрезеровщику, который всю жизнь обрабатывает небольшое количество видов деталей для каких-то неизвестных и чаще всего лично ему ненужных машин, которые и собираются-то часто на других заводах неизвестными ему людьми, а тем, в свою очередь, неизвестно, как эти машины будут использоваться.  [c.163]

Человек вполне может осмысливать и пытаться совершенствовать свои действия, связывая их с теми или иными результатами, но через организационную культуру, через эталоны поведения это осмысление произойдет без возможного рассогласования с действиями других людей и предприятия в целом.  [c.163]

Старший менеджер Новая команда — это всегда неопределенность. Создание команды весьма тонкий процесс. Здесь может все испортить один человек, который по тем или иным причинам не сможет вписаться в складывающуюся организационную культуру. Но не это самое страшное. Я готов работать в новом проекте. Но меня больше пугает возвращение в отдел в качестве функционального работника. В ходе проекта я окончательно утратил какие бы то ни было связи с моими бывшими коллегами. В двух случаях в ходе нашего проекта я действовал откровенно против них, но это было в интересах проекта. По-другому я не мог поступить. Представляю, какой прием мне окажут в отделе информационных технологий .  [c.585]

Организация живет благодаря сильнейшим сторонам своих членов, а не наоборот. На предприятии, однако, воинственный подход тоже встречается, но приводит подчас к фатальным результатам. Лозунг Борьба за уничтожение — это не только плохой стиль, он подавляет эффективность организационной структуры, разрушает предприятие, творческий потенциал сотрудников, их здоровье и семьи. В рамках саморазвития организации в направлении действительной организационной культуры управляющий (или приглашенный специалист) должен развивать сильные стороны сотрудников и ориентировать группы или команды на использование именно их, вместе с тем он должен иметь представление и об их слабостях и помогать преодолевать их.  [c.110]

Структура энергокомпании - это ее строение, ее остов, хребет. Тем не менее не следует преувеличивать значение структуры она не только обусловлена целями бизнеса и технологией энергетического производства, условиями сбыта энергии, но и зависит от реальных лидеров, сложившегося распределения функций между ними, организационной культуры. Самая лучшая структура не гарантирует хорошие результаты. Но неверная структура - гарантия невыполнения задач упор делается не на те проблемы, имеет место дублирование информации, размыта ответственность, в коллективе возникают конфликты.  [c.284]

В разделе нашла освещение сравнительная характеристика производственной и маркетинговой организационных культур отечественных предприятий. Этот вопрос также весьма актуален, поскольку перед началом реформы почти все российские предприятия имели четко выраженную производственную организационную культуру. Многие сохранили ее и до сих пор. А те,что формально переориентировались на маркетинг, сохранили тем не менее хорошо просматривающиеся пережитки прежней организационной культуры, проявляющиеся в стремлении производить и продавать прежнюю продукцию, а не осваивать новую, удовлетворяющую потребности людей на более высоком потребительском уровне. В разделе подробно описаны главные концепции управления производством товаров, представляющие собой этапы становления и развития маркетинга. Каждая из них может найти применение на отечественных предприятиях. Большое внимание уделено и основным рабочим понятиям маркетинга — нуждам, потребностям, ценностям, качеству, запросам, товарам, обменным процедурам, взаимоотношениям, сделкам, рынкам и др.,— которые представляют собой непосредственные объекты изучения и анализа. Знание их и умение управлять ими, учитывать формы и динамику их проявлений помогут российским предприятиям реализовывать свои цели, связанные с коммерческими успехами. Нашли отражение в данном разделе и функции маркетинга, хотя им уделяется большое внимание в последующих разделах учебника. Знание основных функциональных задач маркетинга будет способствовать более глубокому пониманию всех других основных идей курса маркетинга — от исследования рынка до разработки плана маркетинговых мероприятий.  [c.20]

ТЕМА 10 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА  [c.72]

Управленческие полномочия являются основой, на которой базируется власть менеджера, стиль управления, роль и место, занимаемое им в делах предприятия. Полномочия определяются и зависят от организационной и управленческой структуры предприятия, коммуникаций, стратегии, организационной культуры и других обстоятельств. В данной теме студенты должны сосредоточить свое внимание на усвоении основных видов полномочий, правах и обязанностях руководителей, необходимости и возможности делегирования полномочий.  [c.89]

Позиции управления внутри организации в основном определяются тем предназначением и той ролью, которые призвана реализовывать данная организация.шо внутриорганизационной жизни управление играет роль координирующего начала, формирующего и приводящего в движение ресурсы организации для достижения ею своих целей. Менеджмент формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание таких составляющих, как структура, внутриорга-низационные процессы, технология, кадры, организационная культура, и осуществляет управление функциональными процессами, протекающими в организации  [c.14]

Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они коммуницируют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Также понимание организационной культуры может быть улучшено, если ознакомиться с тем, как построена система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников. В случае, если в организации работники продвигаются быстро и по результатам индивидуальных достижений, можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, то такая организация имеет явные признаки сильной организационной культуры.  [c.197]

Приведенное выше еще раз наглядно показывает, что говорить oi организационной культуре как монолитном феномене не приходит ся. Это только одна культура на организацию. Тем не менее необходи мо понимать, что в одной организации может быть много локаль ных культур. При этом имеется в виду одна, преобладающая во все] организации культура и культура ее частей (уровней подразделений профессиональных, региональных, национальных, возрастных, пс ловых и других групп). Эти различные субкультуры могут сосуще ствовать под крышей одной общей культуры.  [c.428]

Очевидно, что в реальном бизнесе корпоративная (организационная) культура любой компании, тяготея к одной из четырех охарактеризованных моделей, одновременно несет в себе черты и других. Вместе с тем несомненно, и то, что в каждой конкретной стране та или иная модель исторически является доминирующей, в наибольшей мере соответствуя существующим культурным и этическим принципам, стереотипам поведения и традициям. Так, принципы модели управляемая ракета традиционно превалируют в корпорациях США, Канады, европейских англоязычных и Скандинавских стран. Модель Эйфелева башня господствует в Германии, Австрии, Венгрии, Австралии и Новой Зеландии. Модель инкубатор имеет не только национальную окраску (к этой модели, в частности, тяготеют многие мелкие и средние фирмы Великобритании, Канады, Дании), но и широкое распространение в технополисах это наиболее распространенный тип корпоративной культуры Селиконовой долины в Калифорнии (США) или местечка Селикон Глен в Шотландии. Модель семья превалирует в азиатских странах и на юге Европы (Италия, Испания, Франция, Греция, Кипр). Принципы и ценности этой модели в значительной мере характерны как для российской деловой культуры, так и для культуры стран СНГ.  [c.48]

В специфической ситуации компания General Ele tri использовала совершенно другой подход к развитию завода по производству электрических лампочек в Будапеште. Компания организовала специальные собрания по детальной разработке плана действий , подобные тем, которые устраиваются на заводах в США. На этих собраниях были отобраны команды рабочих, призванные решить специфические проблемы, и была продемонстрирована вера компании в безграничную организационную культуру, благодаря которой работники сами устраняют препятствия, чтобы работать более эффективно. Эти и другие изменения в работе и управлении использовались, чтобы изменить те навыки работы, которые остались от эпохи коммунизма. Конечно, команды не являются универсальным решением всех проблем, так как эффективность зависит от конкретных обстоятельств и возможна в определенной ситуации.  [c.111]

Работники с высокими потребностями в устойчивых взаимоотношениях и высокой степени структурирования работы наиболее эффективно действуют при наличии возможности устанавливать взаимоотношения с теми, у кого имеются равные структурные потребности. Если они выбирают тех, у кого эта потребность иная, вероятно возникновение серьезных проблем, особенно если каждая из сторон пытается протаскивать свои потребности в ущерб потребностям другого. (Более детально эта проблема рассмотрена в главе Работа в команде ч. III). Обладатели высокой потребности в структурировании пытаются заорганизовать жизнь других людей или ввести нежелательные процедуры, только возмущающие окружающих и создающие напряженность во взаимоотношениях и наоборот, те, у кого потребности в структурировании низки, неорганизованны, склонны не доводить дела до конца, что также вызывает общественное порицание. Подобные взаимоотношения не должны возникать сами по себе, но они все же возникают. Иногда при наличии в организационной культуре высокого уровня толерантности такие взаимоотношения не препятствуют работе, но от случая к случаю они могут накаляться, вызывая серьезные взаимные трения и недовольство персонала. Индивидуумы с высокой потребностью в структурировании хорошо срабатываются друг с другом, организуя друг друга, или успешно работают в рамках структуры. Неорганизованные люди подобной потребности не испытывают.  [c.97]

Очевидно, следует начинать с рассмотрения значения показателей мотивационного профиля работника. Вначале сопоставляется каждый фактор с тем, что имеется в базе данных. Затем можно сопоставить показатели работника с нормативами, предпочтительными для данной организации (если они есть), чтобы определить, насколько работник соответствует требованиям организационной культуры и имеется ли необходимость особого подхода к каким-либо аспектам его личности. Эти рассуждения предполагают постановку следующих вопросов, которые целесообразно рассмотреть прежде чем предпринимать детализированный анализ конкретного мотивационного профиля в отношении потребностей в совершенствовании и обучении. Вопросы, естественно, адресованы работнику, заполнившему моти-вационный профиль.  [c.297]

На организационной фазе эмоциональные отношения отходят назад и воспринимаются как помеха. Преимущество получают технократические и рациональные принципы организации. Взаимная информация начинает иссякать, действительная коммуникация становится редкостью. Возникает чувство разочарования, особенно у пионеров , помнящих первую фазу развития. Преодоление появляющихся негативных моментов требует направленного воздействия. Внедряется организационная структура, которая определяется, по американской терминологии, тем, кто перед кем отчитывается . Задача дозирования информации, циркулирующей в этой структуре, сложна. Количество дел, формуляров, копий и других бумаг растет. Для рядового сотрудника шеф из авторитетнейшей фигуры превращается в этих там, наверху , в бюрократию. В результате сотрудники также начинают реагировать бюрократически, прикрываясь различными предписаниями и должностными обязанностями, они следят за соблюдением своих прав и пунктуально, вовремя уходят домой. Бюрократизация организационной фазы не одно предприятие поставила в кризисное положение. Трагизм состоит в том, что часто сами пионеры стоят у истоков процессов, приводящих к бумажному хламу . Формирование настоящей организационной культуры — дело нелегкое. Только немногие предприятия справляются с этой задачей на интеграционной фазе.  [c.107]