ОЦЕНЩИК — лицо, производящее деловую оценку сотрудника организации. Для снижения субъективности оценки в организациях используется множественность оценки, что выражается в привлечении многих О. В качестве О. выступают коллеги оцениваемого сотрудника (работники того же подразделения), его непосредственный руководитель, подчиненные сотрудники, работники смежных подразделений, знающие оцениваемого сотрудника по совместно выполняемой работе. В качестве О. по отношению к самому себе может использоваться оцениваемый сотрудник (для процесса самооценки). [c.238]
Несомненно и то, что для части руководителей решение о проведении аттестации представляет своеобразную проблему. Их могут посещать сомнения надо ли будоражить сотрудников, привнося в организацию элементы конфликтной неконструктивной мотивации не будут ли те рассматривать ее как преддверие сокращений нужна ли дифференциация ролей среди прежде равных по статусу коллег не приведет ли аттестация к внутреннему конфликту. Разъяснить некоторые из этих сомнений можно на конкретном опыте периодической оценки сотрудников одного из ремонтно-строительных трестов. [c.480]
Для большей наглядности полученных результатов руководству фирмы и сотрудникам отдела был продемонстрирован график, по осям которого располагались результаты выполнения теста и суммарные оценки сотрудников экспертами руководством, коллегами и клиентами. Все оценки обследования были положены в основу определения базового оклада. Сотрудники, занявшие более высокие места, были аттестованы на звание ведущий специалист и получили более высокий оклад. Кроме того, измерялась реальная производительность труда сотрудников, на базе которой была построена единая недельная норма выработки дизайнера. Это сняло споры по поводу того, кто сколько сделал. [c.499]
Различают два основных вида деловой оценки оценку кандидатов на вакантную должность и текущую периодическую оценку сотрудников организации или аттестацию. Для отбора кандидата проводится анализ его анкетных данных, наведение справок с прежнего места работы или учебы, собеседование, возможно проведение испытаний. Текущая оценка позволяет оценить степень напряженности труда и отношение работника к работе, а также выявить динамику факторов, влияющих на результативность труда. Для проведения аттестации, как правило, создается комиссия, в которую могут входить линейный руководитель, руководитель более высокого уровня, работник отдела кадров, представитель профессионального союза. Однако, главным действующим лицом является линейный руководитель. При формировании текущей оценки обобщаются мнения коллег, подчиненных, экспертов, а также результаты самооценки. [c.25]
При "360° аттестации" сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут быть различными (все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.), однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно - получение всесторонней оценки сотрудника. [c.214]
АТТЕСТАЦИЯ" - метод аттестации сотрудника, состоящий в его оценке руководителем, коллегами по подразделению и подчиненными. Другое название - круговая аттестация. [c.216]
ЭТИКА ДЕЛОВЫХ ОТНОШЕНИЙ - система универсальных и специфических нравственных требований и норм поведения, реализуемых в одной из сфер общественной жизни — профессиональной деятельности базируется на общечеловеческих нормах и правилах поведения, но имеет некоторые отличительные особенности. Профессиональная роль любого сотрудника организации неотъемлемо связана с выполнением им этических норм взаимоотношений со своим внешним окружением (коллегами, подчиненными, клиентами и партнерами). Соблюдение Э.д.о. — один из главных критериев оценки профессионализма как отдельного сотрудника, так и организации в целом. [c.444]
Когда Шарон получила повышение в должности и стала менеджером, одной из ее новых обязанностей явилось проведение анализа эффективности работы подчиненных за полугодие. Каждый ее сотрудник пишет отчет, в котором сам дает оценку своей работе, а Шарон добавляет к отчету свое мнение об эффективности труда данного работника. В ее оценке деятельности подчиненного учитывается мнение коллег, при этом электронная почта упрощает получение откликов от людей, работающих не только в соседних подразделениях, но даже и на других континентах. Шарон вместе со своим начальником анализируют сделанные ею оценки работы сотрудников и предложенные для них рейтинги. Затем Шарон встречается с каждым из сотрудников лично, чтобы обсудить эффективность его работы и поставить новые цели. [c.67]
Оценка качества и количества работы, выполняемой сотрудником. Конечно, такую оценку можно давать чуть ли не каждый день. Аттестация как общее мероприятие, опирающееся на единые критерии оценки, упорядочивает этот процесс, позволяет сотрудникам сравнить свои успехи и недочеты с результатами своих коллег. [c.481]
По каждому из этих критериев менеджер отдела и ведущий дизайнер письменно проставили свои оценки коллегам по 5-балльной шкале. Кроме того, по просьбе консультанта сотрудники отдела должны были оценить профессионализм коллег. Затем был проведен опрос клиентов фирмы, которые выбирались случайно. Консультант рассказывал о целях опроса, делая акцент на совершенствовании обслуживания клиентов. Среди прочих вопросов клиентов просили назвать несколько сотрудников отдела, с которыми они предпочитают иметь дело, и тех, к кому они обращаться не будут. Несмотря на известные сложности, связанные с зависимостью клиентов от сотрудников фирмы, удалось воссоздать непротиворечивую иерархию сотрудников по критерию качество обслуживания клиентов . Третьим источником оценок был выбран опросник ОРО, позволяющий измерять деловые качества сотрудника. Все сотрудники были протестированы, результаты преобразованы в шкалу порядка, а полученные результаты сведены в единую таблицу. [c.499]
В основе лежит принцип подчинения человека работающего требованиям профессиональной, деловой и управленческой этике. Этические требования формируются на базе договоров, кодексов, деклараций, правил поведения в организации, где сотрудники оценивают друг друга в соответствии с житейскими представлениями о морали. Люди в организации оценивают друг друга в меру своей воспитанности. Несовпадение оценок может приводить к конфликтам ожиданий. В организации постепенно складываются приемлемые для всех нормы поведения, которые требуют от каждого ответственности за свои слова и дела перед коллегами, партнерами, клиентами, поставщиками, заказчиками, руководителями, подразделениями, службами. [c.12]
Действенная адаптация. Этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации, важно оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами. [c.237]
Новое издание настоящей книги дало нам возможность избавиться от ошибок и недостатков, на которые нам указали студенты, сотрудники и коллеги. Мы оставили неизменной структуру книги и добавили лишь некоторые задачи. Фундаментальная переработка была сделана нами в рамках представления модели оценки финансовых активов. Мы надеемся, что благодаря этому читателям будет легче усвоить данный материал. При этом для более полной ясности мы решили обозначать каждую случайную переменную тильдой. [c.309]
Во-первых, если вы планируете использовать группу интервьюеров, будьте внимательны при отборе специалистов. Это особенно важно, когда речь идет об открытии вакансии на руководящий пост. Для большинства должностей, однако, главное правило — приглашать всех руководителей, в подчинении которых должен работать новый сотрудник, а также равных по положению будущих коллег из отдела или подразделения, где открылась вакансия. Это люди, которые хорошо знают, какие требования предъявляются к данной работе, их оценки будут весьма полезными. [c.84]
Внутренний Работники видят примеры реализации возможностей, которые имеет сосед по работе Лучшие возможности оценки рабочей хватки сотрудников фирмы Фирма знает достоинства и недостатки работника Сокращение затрат на наем Угроза накопления сложных личных взаимоотношений работников Семейственность , приводящая к застою отсутствие новых идей и изобретательной мысли Плохое отношение к человеку со стороны бывших коллег [c.90]
Установите техническую компетентность. Если вы работаете в средней компании, ваши подчиненные, вероятно, проверяются профессиональными работниками отдела кадров и их техническая квалификация устанавливается прежде, чем они принимаются на работу. Во всяком случае, вы можете легко установить их техническую компетентность по их текущей работе. Однако не довольствуйтесь собственной оценкой. Удостоверьтесь, что их непосредственные подчиненные уважают их технические знания. Несколько дней наблюдений за кем-либо из своих сотрудников с учетом замечаний и отношения его коллег или его собственных подчиненных покажут вам, считают ли они, что он знает свой предмет или нет. [c.395]
Оценка коллегами важна при работе сотрудников в командах, а демократичная корпоративная культура характеризуется именно таким принципом организации работ. Осо- [c.176]
Во всех случаях на каждом уровне управления важно добиваться гармоничного сочетания качеств руководителя и его ближайших сотрудников. Желательно, чтобы они были совместимы не только в психологическом плане, но не в меньшей мере и в профессиональном. Отсюда явствует, что лояльная оценка руководителя с позиции общих требований непременно дополняется оценкой с точки зрения того, насколько органично он вписывается в существующий коллектив руководителей. Нам нужно выработать себе опыт, чтобы правильно распределить в нем роли, чтобы одному дать сентиментальную скрипку, другому свирепый контрабас, третьему вручить дирижерскую палочку . Только при таком подходе возможна спевшаяся коллегия руководителей , в которой роли распределены [c.146]
Нормальные отношения дают возможность каждому сотруднику чувствовать себя частью коллектива, обеспечивают его интерес к совместной работе, побуждают к справедливой оценке достижений и неудач — как собственных, тай и коллег, Вуза в целом. [c.256]
Сформулируйте свою оценку в письменном виде. Консультант может снова предложить вам свои услуги, да и сотрудники в вашей организации могут захотеть узнать о нем и его деятельности подробнее. Такая информация должна быть доступна вашим коллегам [c.231]
ТЕОРИЯ РАВЕНСТВА утверждает, что в основе трудового поведения человека лежит стремление к справедливой оценке со стороны организации его усилии (по сравнению с оценкой усилий других сотрудников). Иными словами люди озабочены, прежде всего тем, как их соотносят с коллегами. Каждый человек сравнивает соотношение собственных усилий с результатами (оценкой со стороны организации) с тем же соотношением своих коллег и делает вывод о равенстве или неравенстве, корректируя или оставляя неизменным свое трудовое поведение на основании этого вывода. [c.37]
Как уже было сказано, наибольшее число новых сотрудников покидают организацию в первые три месяца работы. Хорошо подготовленные программы интеграции позволяют значительно сократить эти потери, однако избежать их полностью не удается практически ни одной компании - люди увольняются по собственному желанию. Руководству организации чрезвычайно важно знать истинные причины их увольнений, поэтому отдел человеческих ресурсов должен собирать соответствующую информацию и анализировать ее. Наиболее распространенный метод сбора такой информации - собеседования с покидающими компанию работниками. В ходе собеседования проводящий его специалист должен постараться узнать как можно более подробно о том, что побудило человека принять решение об увольнении, о его взаимоотношениях с руководством, коллегами и подчиненными, оценке программы ориентации и т.д. Собеседования позволяют выявить истинные причины увольнений, которые редко указываются в заявлениях, что в свою очередь дает возможность оценить эффективность процесса подбора персонала (некоторые уходят потому, что оказались не способными выполнять требуемые функции или их ожидания радикально отличались от реальности), интеграции в компанию (многие уходят из-за неспособности влиться в организацию) и внести в них необходимые изменения. [c.125]
Существуют два основных метода проведения подобной оценки -тестирование и экспертные оценки. Тестирование позволяет провести всестороннюю и достаточно объективную оценку преемников, однако требует специально разработанных тестов (для каждой ключевой должности), профессиональных психологов, способных интерпретировать их результаты, и значительных затрат времени оцениваемых кандидатов. Это сложный и дорогой метод, котором пользуются достаточно крупные и преуспевающие организации. Второй метод заключается в оценке экспертами индивидуальных характеристик кандидата по каждой из составляющих портрета идеального сотрудника. В качестве экспертов выступают хорошо знающие преемника сотрудники организации его непосредственный руководитель, коллеги, директор по человеческим ресурсам. Достоинство метода экспертных оценок состоит в его простоте и низких издержках, недостатки связаны со сложностью получения объективных оценок и сохранения конфиденциальности. [c.180]
Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов. Во-первых, новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Так например, некоторые компании, широко использующие метод проектных временных коллективов, проводят аттестацию его членов по завершении проекта, а не регулярно через определенные периоды времени (раз в год). Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации. В-третьих, во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков. Американская аэрокосмическая компания аттестует своих сотрудников (и повышает их заработную плату) на основании оценки степени овладения новыми специальностями и методами работы. [c.213]
Нетрадиционные методы аттестации позволяют преодолеть присущие традиционной системе недостатки, однако их использование так же может создавать определенные проблемы для организации. Прежде всего, расширение состава сотрудников, оценивающих аттестуемого, может стать причиной целого ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим аттестуемым. Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, также может стать источником обид и конфликтов. Поэтому новые методы аттестации должны быть тщательно продуманы специалистами и хорошо поняты всеми остальными сотрудниками организации. [c.214]
Александр Чесноков, генеральный директор Международного центра по обучению управлению, обратился в консультационную компанию, специализирующуюся в области управления персоналом. Руководимый им центр перерос, по мнению Александра, границы неформальной организации и нуждается в формальных системах управления, прежде всего, системе оценки персонала. За три года своего существования Центр превратился из объединения троих бывших коллег по консультационной компании в мощное учебное заведение, реализующее десятки программ профессионального обучения. В центре работает 15 штатных инструкторов и 5 технических сотрудников. Александр также периодически приглашает преподавателей со стороны, с которыми заключаются разовые контракты. Центр проводит обучение руководителей, специалистов по финансам, бухгалтерскому учету и стратегическому управлению, предлагая общие курсы для всех желающих, а также разрабатывая специальные программы по заказу организаций. На долю последних приходится до 70% объема работ Центра. [c.217]
Идеальный сотрудник службы маркетинга — это умелый представитель предприятия во внешнем мире и доброжелательный, авторитетный и настойчивый коллега внутри предприятия. Важными качествами являются умение принимать нестандартные решения, чувство времени и способность оценки возможного диапазона последствий, готовность к рассмотрению любых предложений и оценке ситуаций в сочетании с высокой обязательностью и ответственностью за свои действия. Он должен обладать широким кругозором, выходящим за рамки повседневных вопросов, и уметь адаптироваться к быстро меняющейся обстановке. Поэтому в службе маркетинга предпочтительны специалисты с высшим гуманитарным образованием. [c.171]
На семинаре по аттестации директор и совладелица небольшой аудиторской компании говорит, что не может оценить сотрудников и сообщить им о своей оценке по такому, например, критерию, как дисциплина . У меня есть несколько сотрудников, которые приходят на работу позже остальных,— жалуется она.— Но я опасаюсь сделать им замечание — ведь сейчас они задерживаются после работы, если необходимо, а заставь я их приходить вовремя, они и уходить будут вовремя. Так чем же вы недовольны Введите свободное посещение и спрашивайте за результаты работы ,— удивляется группа. Я хочу, чтобы они приходили вовремя, потому, что это раздражает меня и вредно сказывается на их коллегах ,— следует ответ. А у кого зарплата больше — у тех, кто приходит рано, или у тех, кто опаздывает ,— интересуется группа. Ответ Утех, кто опаздывает, зарплата выше . После семинара директор говорит мне Аттестация — это слишком сложно и нам не нужно . Мысленно отвечаю Вам не только не нужно, вам категорически противопоказано . [c.21]
Оценка коллегами — достаточно специфический способ, приживающийся далеко не во всех компаниях. У него есть определенные достоинства. В некоторых организационных структурах коллеги знают лучше начальства, как работает тот или иной сотрудник. Например, в магазине продавцы в торговом зале иногда лучше знают, как работают их коллеги, чем начальник, находящийся за пределами зала. Однако этот способ характеризуется серьезными ограничениями. [c.81]
Во-первых, работники должны доверять службе персонала и быть уверены, что их ответы не идентифицируются и не станут достоянием гласности. В одной организации мне рассказали механизм секретности . Аттестационные листы выдавались сотрудникам домой, чтобы их мог заполнить кто-либо из родственников своей рукой под диктовку. После этого листы опускались в специальный ящик, доступ к которому имел только директор по персоналу. Такой подход обеспечивал анонимность. В другой организации была предпринята попытка провести оценку коллегами. Однако руководитель службы персонала при составлении анкеты не учла, что, ввиду специфики организации и распределения работ, вне зависимости от почерка все ответы легко идентифицировались. Сотрудники просто не сдали анкеты. [c.81]
Скажу честно, что если бы не увидела их описания, я бы вложила совершенно другое понимание и, следовательно, оценивала бы сотрудников по совершенно иным критериям, чем коллеги То есть при отсутствии единого понимания может случиться, что каждый аттестующий оценивает работников по своей собственной системе оценок. Письменное описание критериев служит лишь как инструмент для достижения единого понимания. Оно выступает в качестве словаря принятых в организации терминов. Кстати, не только в отношении процедуры аттестации многие организации обзаводятся такими словариками (или, на западный манер, глоссариями), в которые включают термины и выражения, принятые в организации и зачастую не совсем понятные постороннему человеку или новому сотруднику. [c.156]
А теперь представьте, что речь идет о подчиненных, с которыми вы сталкиваетесь каждый день (и далеко не все из которых вам по-человечески симпатичны). При этом результаты оценки скажутся на результатах производства, от вас потребуют аргументировать свою позицию. Любая ошибка будет заметна как коллегам, так и начальству. И если в случае со знакомыми вы просто можете навсегда забыть номер телефона аутсайдера из списка, с сотрудниками вы будете продолжать ежедневное рабочее общение. [c.205]
Четвертый тип компенсации - это гашение нежелательного поведения. Суть данного типа компенсации состоит в следующем. Человек, осуществляющий какие-то нежелательные действия, на которые ранее поступала положительная реакция, через некоторое время прекращает их, если на эти действия перестает поступать положительная реакция, то есть, говоря иначе, если прекратить положительно реагировать на какие-то действия, то через некоторое время они начнут сокращаться. Например, молодой человек, успешно учившийся в университете и получавший похвалу преподавателей за активные выступления на занятиях и за комментарии по поводу выступления своих коллег, придя на работу в организацию, будет также пытаться встревать во все обсуждения и разговоры и давать свои комментарии и оценки заявлениям других. Однако если на это не обращать внимания, то через некоторое время он начнет избавляться от этой дурной привычки. Выбор типа и конкретной формы компенсации играет очень важную роль в деле успешной модификации поведения человека в желаемом для организации направлении. Однако не менее важную роль играет и выбор частоты компенсации с целью направленного научения поведению. В целом может быть два подхода к выбору времени компенсации. Один подход - это компенсация после каждого случая действия человека. Данный подход называется непрерывной компенсацией. Другой, принципиально отличный подход к выбору времени и частоты компенсации состоит в том, что компенсация наступает не после каждого совершенного действия. Это периодическая компенсация. Хотя между этими двумя подходами есть принципиальная разница, нельзя сказать, какой из них более эффективен, потому что их действенность существенно зависит от ситуации, в которой они применяются. В то же время отмечается, что первый подход лучше действует в том случае, когда он применяется к новому сотруднику, обучающемуся своей роли в организации. Второй же подход лучше применять тогда, когда организация хочет сделать устойчивым определенное поведение ее члена. [c.94]
Необходимым условием эффективного делегирования является определение единых стандартов деятельности для всех сотрудников, т.е. когда каждый сотрудник и тем более менеджер знает область ответственности свою и коллег, распределение задач или функций, критерии оценки качества выполнения каждой задачи. [c.319]
Оценив себя, менеджер может сознательно, а не стихийно управлять своим поведением и заниматься самовоспитанием. Еще важнее для руководителя видеть положительные черты у плохих сотрудников и недостатки — у хороших . Если значение итоговой оценки руководителя близко к среднему значению между оценками наиболее и наименее предпочитаемого коллеги, то его можно условно отнести к эффективным руководителям, так как он не поляризует коллектив, что способствует более эффективной работе его членов. [c.284]
Объединение формальной и неформальной структур организации. В концепции партиципативного менеджмента существенное внимание уделяется моральным стимулам. Если в состав аттестационной комиссии включены неформальные лидеры подразделения, ее решения обретают более реальную силу. Кроме того, сами лидеры, удостоенные права наравне с руководством обсуждать успехи того или иного сотрудника, получают дополнительные очки как в самооценке, так и оценке коллег. В этом отношении аттестация может считаться инструментом укрепления и объединения формальной и неформальной структур организации. [c.482]
Американская практика аттестации исключает типизацию процедур этого процесса, ориентирована на индивидуальные оценки. Периодичность — разная на различных предприятиях (в среднем — 1 раз в год). Однако, в период реорганизации фирмы Крайслер ее руководитель Ли Якокка проводил аттестацию ежеквартально. В качестве экспертов-оценщиков обычно выступает менеджер-управляющий, т. е. начальник аттестуемого, экспертный совет (комитет контролеров), коллеги и подчиненные аттестуемого, сторонние специалисты, сам аттестуемый (метод самооценки). Возможны комбинации из этих групп оценщиков. Для установления оценки используются различные методы опросные листы с закрытыми или полуоткрытыми вопросами, графические шкалы рейтинга работников, анкеты различных типов, методы наблюдения за работниками (особенно в критических ситуациях), методы классификации, попарного сравнения качеств, управления по целям45. Последний связан с постановкой перед сотрудником конкретных измеряемых и развивающих целей, что делается в сотрудничестве начальника и работника, с последующей оценкой степени достижения целей. [c.259]
Зачастую представитель службы персонала выглядит как основное действующее лицо в аттестации. Безусловно, руководство аттестацией дает возможность службе персонала продемонстрировать свою значимость. Однако квалифицированные руководители служб персонала считают, что их основная роль в аттестации — организовать процесс, помогать руководителям и разрешать конфликтные ситуации. Не может персональ-щик досконально разбираться в особенностях работы на каждой должности, тем более не всегда он владеет информацией о результатах деятельности каждого сотрудника. Получить такую информацию он может от кого-то (руководителя, коллег) и при оценке выступит скорее как промежуточное звено. Службы персонала существуют в организациях численностью не менее нескольких десятков человек очевидно, что не может один профессионал в области человеческих ресурсов разбираться в работе десятка профессионалов в других областях. [c.73]
Неплохо задать и дополнительные вопросы для оценки намерений потребителей осуществить повторную покупку как правило, этот показатель коррелирует с данными о степени удовлетворения покупателей. Полезно оценить и намерение или желание заказчика рекомендовать компанию и ее торговую марку своим знакомым и коллегам. Высказанная устно высокая положительная оценка указывает на то, что компания добилась высокой степени удовлетворения потребителя. Компания имеет возможность нанять специальный штат людей, которые, выступая в роли потребителей, будут информировать ее о сильных и слабых сторонах продукции компании и ее конкурентах. Подобные покупатели, кроме прочего, могут оценивать деятельность сотрудников отделов продаж компании. Так, квазипосетитель ресторана специально выражает негодование поданными ему блюдами, чтобы оценить реакцию служащих на полученную претензию. Компаниям необходимо не только сотрудничать с такими покупателями, ее менеджеры обязаны время от времени сами покидать офисы и непосредственно оценивать отношение и собственных сотрудников, и конкурентов к потребителям. [c.26]