Первой стадией был сбор данных о внешнем окружении. Эта работа велась плановым отделом круглый год. Второй стадией было выявление проблем. Три месяца функциональные отделы занимались выявлением возможностей и угроз. Их выводы были представлены комитету по управлению было установлено пять проблем и создано пять комитетов, которые возглавили пять высших руководителей компании, включая президента. Как видно из рис. 9.4, проблемы были достаточно масштабными. На третьей стадии были выработаны (комитетами) и проверены на ЭВМ пять стратегий. Затем были установлены на пятилетний период задачи, базовые стратегии и срочная политика. Четвертой стадией стало формир среднесрочных планов, которые базировались на срочной стратегии и разрабатывались каждым вым и функциональным подразделением. [c.310]
Организации пользуются разнообразными средствами для коммуникаций с составляющими своего внешнего окружения. С имеющимися и потенциальными потребителями они сообщаются с помощью рекламы и других программ продвижения товаров на рынок. В сфере отношений с общественностью первостепенное внимание уделяется созданию определенного образа, имиджа организации на местном, общенациональном или международном уровне. Организациям приходится подчиняться государственному регулированию и заполнять в этой связи пространные письменные отчеты. В своих ежегодных отчетах любая компания сообщает информацию по финансам и маркетингу, а также приводит сведения о своем размещении, возможностях карьеры, льготах и т.п. Используя лоббистов и делая взносы в пользу разных политических групп, комитетов, организация пытается влиять на содержание будущих законов и постановлений. Организация, где есть профсоюз, должна поддерживать связь с законными представителями лиц, работающих по найму. Если профсоюз в данной организации отсутствует, она может общаться со своими работниками ради того, чтобы профсоюз не появился. Это лишь немногие примеры из всего разнообразия способов реагирования организации на события и факторы внешнего окружения. Еще раз подчеркнем, что обсуждения, собрания, телефонные переговоры, служебные записки, видеоленты, отчеты и т.п., циркулирующие внутри организации, зачастую являются реакцией на возможности или проблемы, создаваемые внешним окружением. [c.167]
ПИСЬМЕННАЯ ИНФОРМАЦИЯ. Источники письменной информации о внешнем окружении — это газеты, торговые журналы, информационные бюллетени, профессиональные журналы и годовые отчеты. Еще одним источником письменной информации о конкурентах служит отчет 10К. Этот специфический ежегодный отчет составляется с участием Комиссии по ценным бумагам и биржам всеми публичными акционерными компаниями. В библиотеках почти всех колледжей и университетов имеются отчеты 10К. Повторим еще раз хотя эта информация легко доступна, она страдает теми же недостатками, что и вербальная информация, а именно, она может быть несвежей и не особенно глубокой. [c.241]
Но самостоятельные действия лабораторий и отделов должны координироваться. Для этого лабораторией системных исследований было разработано и применено несколько методов системного анализа. Большинство этих методов — конфликтно-разрешающего или формирующего единодушие типа. Это позволяет лаборатории разрешать внутрикорпорационные конфликты и достигать единства взглядов внутри корпорации. С помощью этих методов лаборатория помогает и формированию стратегии корпорации она является посредником между внешним окружением — рынком и внутрикорпорационной средой — отделами и другими лабораториями (рис. 10.8). Интересно, что такая задача никогда специально не ставилась перед лабораторией высшим руководством компании. Лаборатория взяла на себя эту [c.195]
К преимуществам данного метода следует отнести то, что его применение, во-первых, позволяет устанавливать цели, соответствующие направлениям развития наиболее успешных конкурентов, во-вторых, стимулирует руководство к достижению более высоких показателей эффективности функционирования компании, в-третьих, делает более достоверной оценку вклада отдельных подразделений в достижение намеченных целей, в-четвертых, меняет культуру организации, делая ее более ориентированной на внешнее окружение. [c.235]
Необходимость изменений в организации возникает независимо от ее идеологии развития. Однако характер проводимых изменений существенно влияет на продолжительность отдельных стадий развития, эффективность деятельности компании. Опыт показывает, что организация может обходиться без стратегического управления. В этом смысле стратегическое управление является стимулятором, который подталкивает компанию. Однако этот импульс должен быть разумным по направлению и силе воздействия. Иначе возникает эффект Икара . Компания сосредотачивается на своих сильных сторонах и исключительных особенностях, но в отрыве от тенденций развития внешнего окружения это ведет к падению и гибели . Современная стратегия развития должна разумно соединить познание внешних [c.62]
Назначение каждого бизнес-процесса предложить клиенту товар или услугу, т.е. продукцию, удовлетворяющую его по стоимости, долговечности, сервису и качеству. Термин клиент следует понимать в широком смысле. Это может быть и клиент и процесс, протекающий во внешнем окружении компании. [c.11]
Природа внешнего окружения может быть описана как некоторая совокупность, простирающаяся от стабильного состояния до хаотичного. Большое количество различных факторов может влиять на динамику окружения. Для некоторых организаций такие факторы, как, например, появление новых технологий, оказывают влияние на общую конкуренцию, делая внешнее окружение организации непредсказуемым и хаотичным. Другие компании менее подвержены влиянию таких факторов, но при этом окружение лишь немногих организаций можно определить как стабильное. Все это будет диктовать необходимый уровень адаптации организации к требуемым изменениям. [c.57]
Переходное состояние IV В этом случае внешнее окружение оказывается в высшей степени сложным и непредсказуемым. Здесь может использоваться компьютерное моделирование, чтобы постоянно переосмысливать организационное видение будущего. При такой стратегии менеджмент концентрируется на изменении исходного состояния компании посредством экспериментирования, а не точного планирования. Использование таких приемов в предвидении будущего состояния бизнеса может быть очень полезным, если при этом изменения могут быть обеспечены затем в очень узком направлении. Временные творческие группы, гибкие структуры, виртуальные компании и современные информационные технологии обеспечивают все это. Организационная культура поощряет множественные ценности и различные кодексы поведения. Подвижная структура, когда создаются внешние и внутренние сети, по-видимому, будет доминировать. Проводником изменений будет специально подготовленный менеджмент. [c.66]
Для менеджеров, занимающихся изменениями, важно понять, как внутреннее и внешнее окружение может повлиять на стратегии и активность менеджмента по проведению организационных изменений. В целом ряде случаев постепенное улучшение деятельности может оказаться недостаточным. Некоторые руководители компаний считают необходимым реструктурировать организации так, чтобы они лучше были приспособлены к следующей волне конкуренции и появлению новой технологии. Потенциальный вклад предлагаемой модели организационной трансформации заключается в том, что она может послужить гидом для менеджеров, пытающихся сделать такую реструктуризацию. [c.68]
На этом этапе формулируются стратегические цели предприятия, определяется, как организация собирается добиться успеха, анализируются сильные и слабые стороны работы, возможности и угрозы, возникающие во внешнем окружении. Описываются возможные сценарии развития компании с указанием факторов риска, возможных проблем и тенденций изменения существующих процессов в связи с появлением новых технологий и факторов внешней среды. Стратегические цели компании детализируются на уровне целей и задач отдельно рассматриваемых бизнес-процессов. Формулируются критерии успеха их достижения. [c.180]
Необходимость интегрированного подхода. Простого указания на то, какие переменные сильнее всего влияют на успех, явно недостаточно для того, чтобы определить, какое решение будет лучшим для достижения целей компании. Настоящая трудность заключается в том, что все многочисленные ситуационные переменные и все функции управленческого процесса взаимосвязаны. Компоненты ситуации и управления в организации настолько связаны между собой, что их нельзя рассматривать независимо друг от друга. Функции управленческого процесса имеют прямое отношение к ситуационным переменным. Через процесс управления руководители создают и реализуют набор внутренних переменных, т. е. формируют организацию. Процесс управления является средством, с помощью которого учитываются факторы внешнего окружения и оценивается успех организации. При этом одним из важных следствий динамичного взаимодействия внутренних и внешних факторов является тот факт, что руководитель никогда не может предполагать, что какой-то конкретный метод или способ, как бы хорошо он ни срабатывал, является априорно правильным . Большинство управленческих решений имеют как положительные, так и отрицательные последствия. Хорошее управление — это сложный акт балансирования, предполагающего намеренные жертвы, когда это необходимо для общего блага. Поэтому управление, нацеленное на успех в сложном динамичном мире, требует интегрированного подхода. [c.14]
| Рис. 4.4. Ближнее окружение компании внешней средой |  |
В рамках усовершенствования механизмов корпоративного управления стоит уделить внимание отношению компании к внутреннему и внешнему окружению, что называется кодексом поведения . Это формальный документ, который описывает правила поведения между тремя названными участниками рынка, устанавливает правила игры , регламентирует работу собрания акционеров, совета директоров, процедурные вопросы, поскольку именно они, как показывает судебная практика, являются наиболее частым поводом для обращения в суд. [c.315]
Внешние коммуникации страховщика рассчитаны на его внешнее окружение - своих клиентов, потенциальных потребителей, широкую общественность (общественное мнение), а также лиц, от которых зависит работа компании (например, властные структуры). Они делятся на контролируемые и неконтролируемые. Контролируемые коммуникации - это [c.171]
Общим назначением внешних коммуникаций страховой компании является установление контакта с потенциальными потребителями и обществом в целом. Это своего рода информационный мостик, интегрирующий страховщика в социальную систему. Они служат для очеловечивания компании, придания ее образу эмоционального характера, введения страховщика в круг повседневного общения потребителя. Только в этом случае страховщику удастся наладить долгосрочный контакт с клиентом и устойчивые продажи своих услуг. Значение коммуникаций страховщика с его внешним окружением очень велико. Об- [c.171]
Поиск достоверной информации, необходимой для подготовки бизнес-плана, может на первый взгляд показаться непреодолимой задачей. Особенно это касается разделов, в которых описывается внешнее окружение компании Анализ индустрии , Целевой рынок , Конкуренция . Однако любой настойчивый человек, следуя определенным принципам выполнения работы, найдет необходимые сведения и включит их в бизнес-план. [c.396]
Внедрение стратегического планирования российскими фирмами происходит с большими трудностями. Обычно новая стратегия разрушает сложившийся тип взаимоотношений и структуру полномочий в компании. Другая проблема состоит в том, что внедрение стратегического планирования приводит к конфликту между прежними видами деятельности (оперативным управлением), обеспечивающим получение прибыли, и новыми. На первых стадиях внедрения стратегического планирования в России обычно нет ни соответствующей мотивации, ни склонности мыслить стратегически. Еще одна проблема связана с тем, что организации, как правило, не располагают необходимой для эффективного стратегического планирования информацией ни о себе, ни о внешнем окружении. Часто отсутствуют компетентные менеджеры, способные заниматься разработкой и реализацией стратегии. [c.43]
Выбор миссии и целей организации является первым и самым ответственным решением в процессе стратегического планирования. Миссия и цели служат ориентирами для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывают определенные ограничения на направления деятельности фирмы при анализе альтернатив развития. Фирма обязана искать свою миссию во внешнем окружении еще и потому, что только постоянное поддержание ее социальной значимости обеспечивает выживание и возможность эффективного функционирования в будущем. Прибыль никогда не может быть главной целью компании, потому что прибыль — проблема сугубо внутренняя, хотя и очень важная. Хозяйственные цели формулируются и устанавливаются в рамках миссии и в ее развитие. При этом учитываются ценности и цели, на которые ориентируется руководство фирмы. [c.43]
Анализ внешней среды облегчает руководству фирмы получение ответов на такие интересующие его вопросы, как Какие изменения во внешнем окружении сильнее всего воздействуют на стратегию фирмы Какие факторы представляют угрозу для реализации стратегии компании Какого рода факторы открывают новые возможности для достижения общефирменных целей [c.46]
Ориентация на новые рынки. Предполагает разработку новых товаров и освоение новых рынков одновременно. Это наиболее рискованная и дорогая стратегия, но именно она может обеспечить устойчивость предприятия в нестабильном внешнем окружении. Диверсификация не означает, что фирма воспользуется любой возможностью, как бы далеко она ни была от ее нынешних интересов. Фирма стремится выявить ту сферу деятельности, в которой можно эффективно использовать ее конкурентные преимущества. Эта стратегия — распространенное явление среди большинства крупных компаний. Изучение положения на нескольких рынках ряда продуктов одновременно позволяет снизить зависимость предприятия от одного продукта или одной ассортиментной группы, а следовательно, и вероятность провалов . В рамках этих стратегий просматривается ряд вариантов [c.182]
Главный вопрос, с которым сегодня сталкиваются организации, — это эффективное управление изменениями. В условиях динамичного рынка организации должны обладать способностью быстро адаптироваться к изменениям внешней среды, чтобы выжить. Нередко сложность и скорость изменений проверяют на деле способность менеджеров и работников приспосабливаться к ситуации. Если у организации не получается провести необходимые изменения, то ей приходится платить за это очень высокую цену. Так, например, в начале 90-х гг. XX в. из списка двадцати лучших компаний Европы в течение пяти лет исчезли пятнадцать компаний, не пожелавших заметить и принять к сведению изменения во внешнем окружении. [c.573]
Третий этап разработки стратегии состоит в оценке отобранных стратегических альтернатив. Соответствуя внешнему окружению, целям компании и ее ресурсам, стратегическая альтернатива не должна противоречить другим стратегиям фирмы. При стратегическом выборе у организации возникают противоречия между тремя группами ориентиров между долгосрочными и краткосрочными показателями рентабельности и объема продаж, между внутренней и внешней гибкостью, между гибкостью и синергизмом. Оценивая стратегические альтернативы, необходимо определить, повлияют ли они на гибкость компании, усилят или ослабят степень ее уязвимости, позволят ли использовать эффект синергии или превратят его в тормоз развития и т.д. [c.152]
Стратегический анализ конкурентной позиции компании является одной из основных задач менеджмента. Конечной целью стратегического анализа является определение стратегических проблем , т.е. определение потенциальных опасностей и возможностей развития, обусловленных существующими условиями внешнего окружения предприятия, и разрыва между имеющимися у предприятия ресурсами и ресурсами, необходимыми ему для достижения успеха. В итоге стратегический анализ выливается в разработку стратегического плана, в котором определяется совокупность фундаментальных основ деятельности предприятия в среднесрочном и долгосрочном периодах (цели, рынки, виды деятельности, используемые средства и ресурсы). [c.245]
Как бы вы охарактеризовали компанию Форд с точки зрения ее взаимодействия с внешним окружением [c.452]
Выше мы рассмотрели различные факторы внешней среды, которые выступают в качестве объективных предпосылок для проведения тех или иных инноваций. Однако наиболее актуальным является вопрос о том, как фирма может повлиять на внешнее окружение с целью оптимизации инновационной деятельности. Опираясь на изучение опыта функционирования многих международных компаний, можно утверждать, что профессиональное стратегическое планирование инноваций позволяет не только воздействовать на окружающую среду, нет и в некотором роде управлять ею в интересах фирмы. [c.94]
Вот почему социально-политические взаимосвязи фирмы и ее внешнего окружения, которые не играли существенной роли во время Эры производства, приобретают критическую важность. Они являются источником информации и новых коммерческих возможностей, источником новых социальных ожиданий, и опасных ограничений деятельности коммерческих компаний. [c.46]
Кризис 1970-х годов. Вплоть до середины 1970-х годов компания SAS работала в стабильном внешнем окружении объем авиаперевозок постоянно рос, цены на топливо были практически стабильными, компания обладала полной монополией на перевозки внутри Скандинавии. Внутри IATA сложились весьма специфические правила конкуренции , ориентированные на поддержание высоких цен. В случае совпадения маршрутов разных авиакомпаний заключались специальные соглашения, чтобы избежать близкого совпадения времени вылета/прилета и, более того, заключались соглашения о предварительном распределении прибыли от таких маршрутов. Компания SAS заключила подобные соглашения с Air Fran e и голландской фирмой KLM. В результате многолетней стабильной работы на растущем прибыльном рынке в компании SAS сложилась весьма специфическая организационная культура. [c.293]
Структура управления SAS, построенная на функциональных принципах, была высокоцентрализована и сверхбюрократизирована. Эта структура вполне соответствовала стабильному внешнему окружению, рутинности основных функций, простоте задач управления. Но с наступлением энергетического кризиса положение компании резко изменилось. Во-первых, резкий рост цен на топливо и, соответственно, повышение цен на авиабилеты остановили рост авиаперевозок. Ограничение роста перевозок сделало избыточным значительную часть закупленных авиалайнеров, снизило наполняемость судов на большинстве направлений, вследствие чего возросла себестоимость перевозок и произошло дальнейшее сокращение спроса. Во-вторых, началась либерализация рынка авиаперевозок. Усилилась конкуренция на рынке трансатлантических перевозок, центр транзита Центральной Европы переместился из Копенгагена во Франкфурт. В новой ситуации жесткая функциональная система управления перестала соответствовать задачам эффективной координации деятельности, но руководство не реагировало на изменившуюся ситуацию. Новое повышение цен на нефть в 1980 г. поставило компанию SAS на грань финансового краха. Убытки в 1980/81 финансовом году составили 15 млн. долл. С целью изменить ситуацию руководство предпринимало усилия по значительному сокращению издержек, что было замечено потребителями и истолковано как стремление обмануть их, поскольку им предлагались худшие услуги по повышенной цене. [c.294]
На стадии роста (growth) продукт впервые сталкивается со своими конкурентами. В свою очередь, это создает для потребителя большую возможность выбора. В это же время возрастает информированность потребителя о товаре, что увеличивает его чувствительность к цене. Цена на данном этапе высокая, но ниже, чем на предыдущей фазе. Цена должна точно соответствовать тому качеству потребительской ценности, которого ждет покупатель. Выход на массовый рынок зависит от состояния отрасли, внутренних возможностей, внешнего окружения, цели и направлений будущего развития компании. В любом случае два рыночных элемента будут всегда ограничивать возможности производителя конкуренты и потребители. [c.266]
Старые компании исчезают, а на их место приходят новые. Среди них происходит такой же отбор, как и по Дарвину среди животных, — выживает сильнейший. Успеха на рынке добиваются те фирмы, которые наилучшим образом приспособились к факторам внешнего окружения. Эти фирмы дают людям то, что те готовы купить. Отдельным людям, компаниям, городам и даже целым странам приходится искать способы изготовить то, что будет ирнитъся на рынке, — товары и услуги, которые остальные захотят приобрести. [c.20]
Подразделение группы компаний Аквариус Консалтинг так формулирует основное предназначение своей деятельности (миссии) Аквариус Консалтинг — российская компания, предоставляющая профессиональные консультационные услуги по менеджменту и внедрению коммуникационных технологий корпоративным клиентам в целях повышения прибыльности их бизнеса . Анализируя итоги своей работы за прошедший период, в компании пришли к выводу, что их клиентам требуется не только новая совершенная техника. Клиенту сегодня уже недостаточно внедрить информационную технологию. Наличие дополнительной услуги в виде консультирования помогает клиенту лучше ориентироваться во внешнем окружении и более эффективно использовать имеющиеся информативные и другие ресурсы. [c.59]
Ситуационный анализ (анализ ССВЦ) представляет собой идентификацию сильных и слабых сторон организации, а также влияющих на ее деятельность внешних возможностей и угроз. Данный анализ должен быть неотъемлимым атрибутом разработки стратегии каждой компании, и в первую очередь рассматривающих возможность глобализации, так как в последнем случае им придется оперироватьв различных внешних окружениях. Информацию о внешних возможностях и угрозах можно получить из различных источников от покупателей, поставщиков, банкиров, знакомых, работающих в других организациях, консультантов, из отчетов государственных органов, специализированных журналов, на собраниях членов ассоциаций. [c.70]
На представление о движущих силах развития организаций большое влияние оказала статья Ларри Грейнера Эволюция и революция в росте организации (1972 г.), часто цитируемая специалистами в области менеджмента. Грейнер говорит, что в большинстве случаев проблемы многих компаний возникают как следствие решений прежних проблем, а не под воздействием текущих событий или изменений динамики рынков. Грейнер полагал, что руководители часто много внимания уделяют внешнему окружению и прогнозам, как будто более точное предсказание рыночной ситуации приведет к новой сущности организации. Руководители часто не видят то, что многие ключи к будущему успеху находятся внутри организации. Более того, несостоятельность руководителей в определении собственных проблем организационного развития может привести к замораживанию роста компании на существующей стадии и в конечном счете к ее разрушению, несмотря на наличие рыночных возможностей сегодня и в будущем. [c.44]