Анализ конкурентной позиции компании [c.25]
Стратегический анализ конкурентной позиции компании является одной из основных задач менеджмента. Конечной целью стратегического анализа является определение стратегических проблем , т.е. определение потенциальных опасностей и возможностей развития, обусловленных существующими условиями внешнего окружения предприятия, и разрыва между имеющимися у предприятия ресурсами и ресурсами, необходимыми ему для достижения успеха. В итоге стратегический анализ выливается в разработку стратегического плана, в котором определяется совокупность фундаментальных основ деятельности предприятия в среднесрочном и долгосрочном периодах (цели, рынки, виды деятельности, используемые средства и ресурсы). [c.245]
Конкурентный анализ, или анализ конкурентных позиций компании, занимает одно из ведущих мест в стратегическом менеджменте, так как именно на основе этого анализа принимаются решения о стратегии компании. Рассмотрим различные подходы к конкурентному анализу. [c.248]
В первой главе книги (раздел 1.3) анализ и оценка международной и внутренней среды бизнеса были обозначены в качестве первого этапа разработки стратегии деятельности компании на мировом рынке. Продолжим рассмотрение последующих этапов формирования стратегии компании. Осуществление стратегического диагноза - это прежде всего выяснение конкурентной позиции компании, зависящей от характеристики отрасли (рынка), определение факторов конкуренции, финансово-экономических и социально-психологических факторов (табл. 2.2). [c.89]
Как правило, стратегические решения реализуются в долгосрочной перспективе. Тем не менее имеются существенные различия стратегического и долгосрочного планирования. Долгосрочное планирование во многом является экстраполяционным, основанным на выведении будущих параметров объекта из тенденций прошлого, тогда как стратегическое планирование отрицает возможность экстраполирования и требует идентификации реальных факторов, определяющих конкретную хозяйственную обстановку, возможности, сильные и слабые стороны компании и лишь исходя из этого допускает возможность выбора ее курса. Данное концептуальное различие уже на первых этапах становления стратегического планирования обусловило специфику используемых в его рамках управленческих элементов, таких, как контроль за отклонениями фактического состояния бизнес-среды от ожидаемого анализ конкурентных позиций, стратегического портфеля деятельности и др. [c.256]
Формирование стратегии — это такая работа, в которой руководитель не может добиться успеха только с помощью благих намерений и творческого подхода в ее основе должен лежать глубокий анализ. Суждения о том, какую стратегию использовать, должны базироваться на тщательных оценках окружающей среды и внутреннего положения компании. До тех пор пока стратегия компании не будет достаточно полно соответствовать внешним и внутренним условиям, ее осуществимость будет оставаться под вопросом. Двумя главными ситуационными факторами являются 1) условия отрасли и конкуренции (которые являются отражением окружающей среды недиверсифицированной компании) 2) внутренняя ситуация и конкурентная позиция компании, В этой главе рассматриваются основные методы анализа отрасли и конкуренции. Этот термин обычно используется для указания на внешний ситуационный анализ недиверсифицированной компании. В следующей главе мы рассмотрим методы анализа ситуации, в которой находится компания. Анализ отрасли и конкуренции широко охватывает всю окружающую среду, или макросреду, компании, тогда как анализ ситуации рассматривает непосредственную сферу существования, или микросреду, компании. [c.77]
Последний этап анализа отрасли и конкуренции — это изучение общей ситуации в отрасли и выработка заключения об относительной привлекательности отрасли как в краткосрочном, так и долгосрочном плане. Вывод о том, что отрасль является в основном привлекательной, обычно влечет за собой использование агрессивной стратегии роста , увеличение усилий по расширению сбыта и инвестирование в дополнительные производственные мощности и оборудование для укрепления долгосрочных конкурентных позиций компании в отрасли. Если отрасль и конкурентная ситуация оцениваются как относительно непривлекательные, то наиболее успешные участники отрасли могут предпочесть инвестировать осторожно, искать пути защиты своей долгосрочной конкурентоспособности и прибыльности, а возможно, и покупки более мелких фирм в случае приемлемой цены. Слабые компании могут рассмотреть варианты ухода из отрасли или слияния с конкурентами, а сильные — возможности диверсификации в более привлекательные отрасли. Аутсайдеры, рассматривающие проблемы, связанные с входом в отрасль, могут отказаться от инвестирования в этот бизнес и поискать другие возможности. [c.111]
Использование концепции цепей издержек и других методов стратегического анализа затрат для определения конкурентоспособности компании, с точки зрения затрат, является необходимым, но не достаточным условием. Должны также быть сделаны более полные оценки конкурентной позиции и ее прочности. Для этого необходимо выделить все элементы, нуждающиеся в таких оценках 1) насколько уверенно компания удерживает свою нынешнюю конкурентную позицию 2) укрепления или ослабления конкурентной позиции компании следует ожидать, если продолжать использование текущей стратегии (с незначительной тонкой подстройкой) 3) как выглядит компания в сравнении со своими основными конкурентами по [c.141]
Использование концепции цепочек ценностей и других инструментов анализа издержек для определения конкурентоспособности компании необходимо, но недостаточно. Более глубокая оценка проводится в отношении конкурентной силы и конкурентной позиции компании. Элементами такой оценки являются исследования того [c.244]
В процессе решения конкретной ситуационной задачи следует отработать навыки использования матричного анализа хозяйственного портфеля для оценки текущей и будущей конкурентной позиции компании, разработки мер по стабилизации и улучшению конкурентной позиции. [c.378]
Анализ рыночной доли направлен на то, чтобы определить свою позицию на рынке по отношению к конкурентам. Допустим, что по результатам предыдущего анализа за год объем продаж вырос. Причинами этого увеличения могут послужить выгодная конъюнктура рынка, которой могут воспользоваться и конкуренты, а также повышение эффективности деятельности конкретной компании по отношению к конкурентам. С помощью анализа рыночной доли возможно увидеть усиление или ослабление конкурентных позиций данной компании на рынке. В случае, когда конкуренты с большей пользой для себя использовали выгодную рыночную ситуацию, чем данная компания, может сложиться ситуация, когда объем продаж данной компании вырос, а показатель рыночной доли снизился. Это означает, что конкурентные позиции компании на рынке ухудшились. [c.304]
Как показывает наша дискуссия, анализ конкурентной позиции разделяет будущие возможности и эффективные стратегии стратегической области бизнеса и исторически сложившуюся стратегию фирмы. Таким образом, руководство компании получает возможность беспристрастно оценить ее перспективы. [c.268]
Последний этап анализа конкурентной позиции заключается в определении объема инвестиций, необходимых для изменения текущей стратегии, развития возможностей и приобретения требуемых площадей и оборудования. Сумма всех этих вложений составляет стратегические инвестиции компании в стратегическую область бизнеса. [c.272]
Прошлое не может быть непогрешимым индикатором. Вы можете попытаться предугадать изменения фигуры цен, прибыль или конкурентную позицию компании в своей отрасли но прошлое не всегда диктует будущее направление, поэтому любые фундаментальные и технические индикаторы могут приводить к неверному результату. Ни один из применяемых вами видов анализа не может дать никаких гарантией. Вы можете сделать разумные предположения при выборе метода анализа и адекватно его применить. Но нельзя точно предвидеть будущее, даже с наилучшей и самой полной информацией о прошлом. [c.42]
Анализ результатов подтверждает вывод о том, что применение TQM является мощным способом резкого улучшения конкурентных позиций компании на рынке. В отношении фондового рынка прослеживаются следующие закономерности появление информации о том, что компания намерена реализовать систему TQM и начинает соответствующую работу, уже в первый год приводит к росту отдачи ее акций в среднем на 3 % (20 против 17 %). Второй год - наиболее сложный с точки зрения демонстрации быстрых успехов издержки, необходимые для создания соответствующих технологических механизмов и цепочек управления и перестройки организационной структуры по принципу процессов, а не подразделений уравновешивают повышение эффективности в этом году (отдача по рынку равна отдаче по компаниям, реализующим переход по TQM). На третьем году наблюдается более высокая эффективность разрыв прироста цен увеличивается с 5 % и достигает 12 % в последний, пятый год наблюдений. [c.26]
Согласно концепции М. Портера, процесс анализа текущей и перспективной конкурентной позиции компании проводится по трем основным этапам стратегической оценки. [c.125]
Внутренний анализ направлен на оценку характеристик самого предприятия по следующим позициям эффективность действующей стратегии, существующие проблемы силы и слабости компании, ее возможности и существующие угрозы прочность конкурентной позиции фирмы. [c.21]
Завершающим этапом поиска конкурентных преимуществ является построение конкурентной карты рынка в результате перекрестной классификации конкурентов по ключевым характеристикам степени их доминирования на рынке размеру и темпам роста рыночной доли по конкретному типу продукции. Оценка статуса конкурентов позволяет решить ряд взаимосвязанных задач определить особенности развития конкурентной ситуации, установить степень доминирования компании на рынке, выделить ближайших конкурентов и установить относительную позицию компании среди участников рынка. Классификация конкурентов дает возможность систематизировать выявленные конкурентные преимущества и проследить, как они влияют на изменение конкурентной позиции предприятия. Для каждой классификационной группы предприятий на основе данных сравнительного анализа закрепляются причины и условия возникновения конкурентных преимуществ в разрезе товарного предложения, ценообразования, организации сетей реализации продукции и использования средств стимулирования продаж, а также их экономические результаты. [c.151]
Анализ контролируемых корпоративных переменных. Менеджеры независимо от их функциональной деятельности должны проанализировать положение компании в прошлом и определить ее состояние в настоящий момент. При этом во внимание принимается и рост производства (увеличение продаж всех конкурирующих на одном рынке фирм), и конкурентная позиция товара фирмы относительно других товаров на рынке. Более того, когда фирма имеет представление о своем положении на рынках сбыта, она может прогнозировать будущие продажи и прибыли на основе уже разработанных планов. Все это требует оценки фирмой влияния как внешних, так и внутренних факторов на производство ее товаров и услуг. После проведения анализа контролируемых корпоративных переменных комиссия, занимающаяся стратегическим планированием, должна ответить на следующие вопросы В чем сила и в чем слабость компании Каковы имеющиеся возможности и какими могут быть результаты от их реализации Каковы людские и финансовые ресурсы Есть ли какие-либо неучтенные факторы, требующие пе- [c.367]
Часть III рассказывает о том, как превратить открытия и выводы анализа в стратегические решения как лучше всего сгруппировать покупателей в сегменты какие группы, или сегменты, рынка компания должна разрабатывать для максимизации своей конкурентной позиции и использования ресурсов как позиционировать марки и продукты на рынке. [c.20]
Анализ конкуренции и построение конкурентных стратегий часто сравнивают с военными принципами. Выражаясь военным языком, конкурирующие компании представляют собой врагов, которых нужно победить. Считается, что на любом рынке компания может занимать одну из пяти конкурентных позиций. Выбор позиции и то, как она согласуется с действиями конкурентов, повлияет на стратегию, которой должна следовать компания. [c.98]
Нужно быть очень убежденным человеком, чтобы отказаться от пересмотра целевых приоритетов по результатам всех этих анализов. Руководство одной нефтехимической компании было шокировано тем, какую неприглядную конкурентную позицию они занимают за пределами центральной части Европы. Была проведена подробнейшая ревизия целевых рынков, в которой был учтен реальный потенциал компании [c.143]
Что нужно сделать В столбце 2 перечислить существующие продукты компании, подходящие каждому из целевых сегментов. В столбце 3 указать все дополнительные, новые и модифицированные продукты, которые — в свете маркетингового анализа — необходимы для поддержания конкурентной позиции фирмы и способствующие реализации стратегии на целевых сегментах. Если продукт совершенно новый, коротко опишите его основные особенности и причины, почему они необходимы. [c.165]
Ана гиз рыночной доли направлен на выяснение позиции на рынке по отношению к конкурентам. Предположим, что предыдущий анализ показал, что за год объем продаж вырос. Это увеличение может быть обусловлено как выгодной рыночной конъюнктурой, которой могут воспользоваться также и конкуренты, так и повышением эффективности деятельности данной компании по отношению к конкурентам. Анализ рыночной доли должен показать, усилились или нет конкурентные позиции данной компании. В случае, когда конкуренты с большей пользой для себя использовали выгодную рыночную ситуацию, чем данная компания, может сложиться ситуация, когда объем продаж данной компании вырос, а показатель рыночной доли снизился. Следовательно, ее конкурентные позиции на рынке ухудшились. [c.575]
В программе планирования маркетинга в полной мере должны учитываться реалии сложившейся конкурентной ситуации, в которой работает компания. Вряд ли можно усомниться в том, что успех маркетинга тесно связан с ориентацией на конкурентов. Неудивительно, что эффективность сегментирования также зависит от глубины понимания относительных сильных и слабых сторон соперников по рынку, долей рынка и позиционирования. Зная это, а также основные потребности покупателей, у организаций больше шансов найти для себя привлекательные сегменты и позиционировать свои предложения. Постоянно отслеживая ситуацию на конкурентной арене, организации сохраняют контроль над своими стратегиями целевых рынков и планами маркетинга. В этой главе мы расскажем о том, как происходит сбор и анализ информации о конкурентах, как оцениваются конкурентные позиции, как различные участники рынка удовлетворяют потребности покупателей и какими отличительными преимуществами они обладают. [c.81]
Когда потребитель воспринимается абстрактно, например как сегмент рынка, трудно поставить себя на его место. В этом случае стремление предоставить качественную услугу обращено внутрь организации, к людям в ближайшем окружении. Их присутствие рассматривается как нечто должное, и деятельность внутри организации процветает, потому что охватывает сотрудников той же компании. Когда речь идет о рыночной (внешней) эффективности, имеется в виду, как уже сказано выше, насколько полно удовлетворяются запросы потребителей, по сравнению с альтернативными способами их удовлетворения. Потребители могут, например, выбрать предлагаемый конкурентом.аналогичный товар, то есть иной товар, удовлетворяющий ту же потребность. Поэтому изучение конкурентных позиций — важная часть анализа, необходимого для определения рыночной эффективности. [c.478]
Выбор конкретной стратегии зависит от результатов анализа устойчивости конкурентных позиций фирмы и оценки эволюционных рыночных процессов. Если компания занимает прочное положение, а рынок в фазе спада сохраняет относительную стабильность, ценовые войны обходят его стороной, привлекательность стратегии завоевания лидерства или собственной ниши повышается. С дру- [c.195]
Стратегический анализ включает оценку тенденций в отрасли, оценку конкурентной среды в позиции компании, а также оценку способности компании реализовать свои стратегические намерения. Стратегический анализ наиболее критичный этап при разработке стратегии он занимает до 70% времени. На данном этапе должны быть проведены оценки привлекательности целевых сегментов, а также определены возможные источники устойчивых конкурентных преимуществ. По результатам стратегического анализа менеджмент компании готовит отчет. Факты, предположения и прогнозы, заявленные в отчете, должны сформировать общее представление о будущем, которое после обсуждения и корректив должно быть принято участниками группы за основу для дальнейших шагов. [c.66]
В данном отношении вопрос ставится так следуют ли физически отдельные рынки рассматривать как обслуживаемые одной отраслью или разными. Например, есть ли смысл проводить отраслевой анализ только американской фармацевтической отрасли или целесообразнее рассматривать фармацевтическую отрасль в глобальном масштабе Такие аспекты могут возникнуть в отношении как локальных и региональных, так и национальных границ. Ключевым критерием при их определении будет вопрос, в какой степени конкурентные позиции на различных географических рынках действительно независимы. Из-за необходимости и важности амортизации огромных расходов на исследования и разработки, взаимозависимость между рынками у фармацевтических компаний более тесная, чем у стальных. Это позволяет предположить, что для фармацевтической отрасли характерен более широкий географический охват. [c.285]
Когда речь идет о постановке и решении перспективных маркетинговых задач, то, как правило, план по маркетингу разрабатывается в составе стратегического плана компании. Система стратегического планирования не основывается на том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого. Экстраполяция предстоящего из прошедшего, исходя из изученных тенденций развития, в условиях рынка оправдать себя не может. В основу разработки перспективного плана фирмы ложится анализ возможностей ее развития при определенных прогнозах об изменении внешней среды. Ключевым его элементом является определение позиций компании в конкурентной борьбе за рынки сбыта своей продукции. [c.47]
Следует остановиться на роли маркетинга как системы стратегического управления и планирования на предприятии, их взаимосвязи. На большинстве предприятий разработка плана маркетинговой деятельности ведется параллельно с составлением плана предпринимательской деятельности, бизнес-планом. Выше мы показали, как план маркетинговой деятельности органично вплетается в бизнес-план. Если же речь идет о решении перспективных маркетинговых задач, то план маркетинговой деятельности разрабатывается в составе стратегического плана предприятия, компании на три-пять лет. При этом в основе разработки стратегического плана — данные анализа перспектив развития предприятия при определенных предположениях об изменении внешней среды, в которой оно функционирует. Центральный элемент этого анализа — определение позиций фирмы в конкурентной борьбе за рынки сбыта своей продукции. [c.544]
Важнейшим этапом анализа ситуации компании является систематическая оценка прочности ее конкурентной позиции по сравнению с позицией [c.142]
Чтобы наиболее рационально определить, насколько прочно компания удерживает свою конкурентную позицию, нужно количественно оценить, какими преимуществами она обладает перед основными конкурентами по каждому из ключевых факторов успеха и по каждому из важнейших индикаторов конкурентоспособности. Значительную часть информации для оценки конкурентной позиции можно получить из предыдущих анализов. Анализ отрасли и конкуренции позволяет выявить ключевые факторы успеха и конкурентные показатели, по которым победителей отличают от побежденных. Анализ конкурента и данные сравнения создают основу для оценки сильных сторон и возможностей основных конкурентов. [c.142]
Являются ли цены и затраты компании конкурентоспособными Один из главных признаков того, является позиция компании прочной или сомнительной, вытекает из конкурентоспособности ее цен и затрат компании по сравнению с ценами и затратами конкурентов. Стратегический анализ затрат и анализ цепей издержек — это основные инструменты сравнения цен и затрат конкурентов, определения, эффективно ли, с точки зрения затрат, компания выполняет основные функции и работы, соответствуют ли ее затраты показателям конкурентов, а также инструмент принятия решений относительно того, какие внутренние работы и процессы должны быть тщательно изучены для их совершенствования. Анализ цепей издержек, показывающий, насколько хорошо компания управляет работами, расположенными в цепи затрат, является ключевым подходом к достижению компетентности и ее использованию для обеспечения устойчивого конкурентного преимущества. [c.148]
Сегменты, в которых конкурентная позиция компании слаба, могут рассматриваться как менее привлекательные, в то время как другие, в которых она имеет воспринимаемое отличительное преимущество, будут иметь все шансы стать приоритетными. Те сегменты, что считаются важными в настоящее время, могут утратить свою значимость, если в ходе изучения рыночной среды будут обнаружены тенденции, делающие их малопривлекательными. В зависимости от внутренней ситуации — сильных и слабых сторон из SWOT-анализа и финансового вклада из ЛБС-анализа продаж — нужно будет принять жесткие решения, касающиеся отказа от слабых областей, использования возможностей и со-, ставления бюджетов. На решение о том, какие сегменты выбрать в качестве целевых, должно влиять нечто большее, чем имеющиеся объемы продаж и предполагаемые размеры рынков. [c.144]
Примерно такая же процедура использована в ходе ситуационного анализа для выяснения конкурентных позиций компании (см. табл. 4-3 в гл. 4). Единственное отличие состоит в том, что в рамках метода СЕтуже совокупность факторов используют для каждой отрасли с целью получения единого критерия сопоставления отраслей. В стратегическом анализе на уровне единиц показатели сильных сторон всегда относятся к конкретной отрасли, а не являются обобщениями. [c.299]
Многие фирмы и специалисты продолжают совершенствовать подходы к оценке конкурентных позиций компании. Однако все эти, разработки базируются на идее матричного анализа, предложенной Бостонской консалтинговой группой и развитой компанией Дженерал Электрик — МакКинзи . [c.258]
Обобщенно анализ внешней и внутренней среды осуществляется методом ССВО (из первых букв сила, слабость, возможности, опасности, в английской аббревиатуре - SWOT). Метод позволяет установить связи между сильными и слабыми позициями энергокомпании, возможностями и угрозами. При этом используется соответствующая матрица (рис. 18.17). Сильные стороны определяют тип конкурентного преимущества компании, являясь основой ее базовой стратегии, слабые - уязвимость компании, требуя корректирующих воздействий. [c.290]
Модель ПИМС (PIMS), способная дать более конкретный материал для принятия стратегических решений, позволяет проводить комплексный деловой анализ. Материалы этой модели представляют собой результат обобщения опыта более 3000 предприятий Европы и Северной Америки. Показатели деятельности компаний отражены приблизительно в 30 основных переменных, влияющих на уровень прибыли, и разбиты на три группы конкурентная позиция бизнеса, характеристики и привлекательность рынка, на котором действует предприятие, и производственная структура предприятия. Модель ПИМС выделяет также факторы, оказывающие наибольшее влияние на уровень прибыли капиталоемкость, затем в порядке убывания - относительное качество продукта, относительная доля рынка, производительность труда. Эта модель позволяет компании учиться на опыте других предприятий, выбирать наиболее удобные способы будущих действий для получения высоких доходов. В условиях российской экономики изучение данной модели носит в большей степени познавательный характер, поскольку этот метод стратегического анализа разработан для высокоразвитых, насыщенных, относительно устойчивых рынков и видов бизнеса. С этой точки зрения статистический опыт североамериканского и японского бизнеса имеет для нашей экономики ограниченное применение. [c.65]
Бенчмаркинг (Ben hmarking). В 90-е годы начал развиваться новый подход к сбору и анализу информации, необходимой для разработки адекватной стратегии, — бенчмаркинг. Цель данного подхода — изучать других и учиться у них, т.е. отбирать в процессе исследований приемы работы из практики фирм-партнеров, конкурентов и фирм из смежных отраслей для использования их в деятельности собственной компании и повышения эффективности. В процессе изучения конкурентов исследователь сравнивает сою фирму с лидерами для оптимизации собственной деятельности. В настоящее время бенчмаркинг становится важным инструментом принятия стратегических решений, анализа рыночной ситуации, оценки конкурентных позиций фирмы. Однако тезис учиться у конкурентов не означает бездумного копирования опыт"а других, а служит для приобретения нового креативного потенциала на основе полученной информации. [c.109]