Как правило, существуют три основных стратегических вопроса, связанных с менеджментом закупок [c.172]
Таким образом, традиционное видение продуктивности в отношениях с поставщиками, как правило, трактует поставщиков как более или менее продуктивных производителей исходных продуктов. Каждая ситуация приобретения товара оценивается по ее эффективности. Основная задача закупки состоит в том, чтобы найти наиболее выгодного продавца для каждой конкретной сделки. Один из важных вопросов в менеджменте закупок состоит в том, чтобы поощрять конкуренцию между поставщиками. В этой стратегии отношения на дальней дистанции довольно часто вызывают тенденции враждебных отношений. Конкретная ситуация купли-продажи рассматривается как игра с нулевой суммой то, что один получит, другой потеряет. На практике подход с низкой заинтересованностью работает, когда потребности покупателя хорошо известны, точно выверены и устойчивы. Следующее необходимое условие — это наличие нескольких продавцов, предлагающих стандартный товар. [c.175]
Каждой компании требуется комплекс различных взаимоотношений с поставщиками, характеризуемых разнообразными степенями заинтересованности. Чтобы наилучшим образом использовать поставщиков, необходимы отношения высокой и низкой заинтересованности. Управление этим комплексом отношений — основной момент в менеджменте закупок. Менеджмент отношений с поставщиками — это также динамичная задача. Условия со временем меняются, поэтому должен меняться характер отношений. Заинтересованность необходимо распространять на новые ситуации. Отношения с поставщиками должны постоянно отслеживаться и обоснованно направляться. Действия, предпринимаемые в этом отношении, будут иметь также существенные результаты для базы снабжения (см. ВЗАИМООТНОШЕНИЯ И СЕТИ). [c.177]
В этом случае вместо обычного функционального подхода продажа -производство - исследования - закупки осуществляется организация по продуктовым группам или проектам. Предприятие рассматривается как состоящее не из одного-единственного звена, а из цепочки хозяйственно самостоятельных и разграниченных в смысле ответственности за достижение прибыли звеньев, которые закреплены на едином фундаменте объединяющих и координирующих функций и систем -аналогично фронту и этапу . Каждый центр прибыли управляет результатом одной продуктовой группы. Таким образом, речь идет о продуктовом менеджменте, но не как о выполняемой (часто с перебоями) штабной функции в рамках функциональной организации. Менеджеры по продуктам обладают широкими полномочиями для принятия решений в области реализации, производства, исследований и закупок, касающихся их продуктовой группы. [c.76]
По правилам менеджмента принимать решение должен тот, кто будет обеспечивать достижение командой соответствующей цели. В этом случае вопрос о трудоемкости решает руководитель производства взаимоувязка цены, объемов сбыта и премий продавцам - дело руководителя отдела сбыта снижение цен закупки обеспечивает руководитель отдела закупок. Функциональные руководители не только несут ответственность за выполнение своих задач, но и компетентны принимать соответствующие решения. Только тогда от них можно ожидать идентификации со своими функциональными обязанностями, и только тогда они будут действительно мотивированы претворять в жизнь запланированное. [c.107]
Менеджмент объединяет две функции руководство и управление. Этим объясняется, почему часто употребляют американский термин менеджмент . В немецком языке нет общеупотребительного выражения, имеющего тот же смысл. Когда говорят о руководителях, имеют в виду работников, которые должны знать, что им нужно делать (свои функции), которых необходимо подбирать и оценивать, мотивировать и стимулировать и которым сегодня менеджер уже не может просто отдавать приказания, он должен убеждать их. Функция управления относится к руководящему аппарату. Здесь речь идет об управлении деятельностью подразделения, например, в качестве руководителя продуктовой группы, руководителя производства, руководителя отдела закупок. При реализации функции управления процессами должна быть достигнута цель и спланирован путь достижения этой цели, а также должен существовать набор инструментов, с помощью которых можно регулировать активный бизнес в соответствии с плановым курсом. [c.299]
Сырье на производстве почти всегда является основной статьей расходов. К сырью следует относиться как к приобретаемым товарам. Недостаточно приобретать сырье дешевое и хорошего качества. Материалы должны подходить для выпускаемых изделий, так же, как и изделия должны проектироваться с учетом используемых материалов. Сырье, технология производства и выпускаемая продукция составляют единое целое. Именно это позволяет говорить о менеджменте материалов вместо просто закупок . Лучшие действия при производстве и сбыте часто не могут компенсировать неудачи при снабжении. [c.16]
Если при фрагментарном способе управления материальными потоками координация действий явно недостаточна, не соблюдается необходимой последовательности и увязки в действиях различных структур (подразделений фирм и их внешних партнеров), то логистика предполагает согласование процессов, связанных с материальными и информационными потоками, производством, менеджментом и маркетингом. В-третьих, новизна логистики заключается в использовании теории компромиссов в хозяйственной практике фирм. В результате при движении материальных и информационных потоков нередко достигаются прямо противоположные цели участников логистической цепочки (поставщиков, потребителей и посредников), что свидетельствует о выполнении логистикой функции сбалансирования, оптимизации и координации различного рода отношений (загрузки производственных мощностей и мощностей закупок и сбыта, финансовых и информационных отношений и т. п.). Это позволило отойти от обособленного управления различными функциями товародвижения и осуществить их интеграцию, что дало возможность получать общий результат деятельности, превосходящий сумму отдельных эффектов. [c.17]
Поставщики имеют дело с сегментированными рынками. Корпоративные покупатели отличаются друг от друга объемами закупок и ценовой чувствительностью. Использование данных различий может стать основой для значительного краткосрочного увеличения объема продаж и прибыли производителя. Например, руководство одного из ведущих парижских универмагов обнаружило, что средний японский турист закупает товары на сумму, в три раза превышающую расходы путешественника из Америки. Ориентировав рекламу и мероприятия по продвижению на целевых покупателей, менеджмент добился существенного роста прибыли магазина. [c.477]
Одна из основных целей маркетингового исследования — определение рыночных возможностей компании. После проведения исследования, прежде чем выбрать свой целевой рынок, менеджмент фирмы должен тщательно взвесить каждую из выявленных возможностей. Необходимо правильно оценить и предсказать размер рынка, потенциал его роста и возможную прибыль. Прогнозы продаж будут использованы финансовым отделом для привлечения оборотных средств или инвестиций, производственным отделом — для определения мощностей и планируемой производительности, отделом закупок — для приобретения сырья и материалов в соответствии с потребностями, а отделом кадров — для найма необходимой рабочей силы. Ведь если прогноз оказывается далеким от реальности, компания затратит денежные средства на формирование избыточных запасов и производственных мощностей либо, не сумев удовлетворить потребности рынка, упустит прибыль. [c.142]
Стратегия компании на этапе спада ЖЦТ определяется тем, к чему она более склонна к отказу от старого продукта или к уборке урожая . Последняя предполагает постепенное сокращение издержек, связанных с производством товара, для того чтобы какое-то время поддерживать уровень сбыта. Первыми под сокращение попадают бюджет "исследований и разработок, а также расходы на закупки и обслуживание производственного оборудования. Компания может также уменьшить затраты на обеспечение качества товара, сократить численность торгового персонала, объем предоставляемых услуг и расходы на рекламу. Одновременно менеджмент фирмы должен сделать это так, чтобы потребители, конкуренты и даже сотрудники фирмы не смогли понять, что она намерена постепенно выйти из дела. Иначе потребители откажутся от закупок, а сотрудники вместо выполнения своих обязанностей займутся поисками другой работы. Таким образом, уборка урожая — сомнительная с моральной точки зрения стратегия, которая, помимо прочего, еще и трудно осуществима. Но она успешно применялась в отношении многих зрелых продуктов, тем более что при условии сохранения объема продаж уборка существенно увеличивает содержимое кошелька компании. [c.335]
Проблемы с покупателями сводятся в России, главным образом, к проблеме неплатежей. Последние приводят к сокращению денежного потока, снижению объемов закупок, уменьшению товарооборота. В больших объемах неплатежи покупателей приводят к невыплатам заработной платы, налогов, к штрафным санкциям, финансовому кризису и в конце концов — к банкротству. Менеджмент рассматриваемой фирмы, чтобы избежать неплатежей, применяет по возможности оплату поставок в форме предоплаты. Наиболее существенным моментом является тщательный анализ потенциальных клиентов путем изучения документации и установления неформальных контактов. Все большее значение имеет и сам характер ведения дел. Здесь убедились, что если покупатель видит, что поставщик внимательно отслеживает платежи, он становится более дисциплинированным. [c.62]
Кто принимает решение о покупке Продажи большинства товаров и услуг, как потребительских, так и производственного назначения, находятся в зависимости от сложных взаимодействий индивидов, принимающих решение о покупке. За организацию закупок, выбор поставщика, принятие решения о покупке и использование товара могут отвечать различные сотрудники организации или разные члены семьи (т. е. именно они являются потребителями). Одна из главных причин первоначального успеха IBM состояла в понимании того факта, что успешному заключению договора о продаже товара могут способствовать различные сотрудники компании-покупателя. Так, работники, постоянно использующие компьютеры (например, персонал бухгалтерий и финансовых отделов), должны участвовать в закупках оргтехники и программного обеспечения. Но в этом следует убедить и высший менеджмент. Специалист по маркетингу должен узнать, в чем нуждается каждый участвующий в принятии решения о покупках индивид, что он ценит больше всего и как добиться удовлетворения его потребностей. [c.162]
Этап 1 характеризуется обособлением самостоятельных и фрагментарных действий в сферах закупок, складирования, дистрибуции. Данный этап развития в ряде источников называют периодом фрагментации . Отдельные логистические операции были важны с точки зрения снижения составляющих затрат, например, при транспортировке, выполнении складских операций, производстве. Операции выполнялись, не основываясь на какой-либо логистической концепции. В ней не возникало необходимости, поскольку рынок не был насыщен, спрос превышал предложение, и производители едва справлялись с потребностями расширяющегося рынка, т. е. имелась ситуация рынка продавца. Основной концепцией управления предприятием являлся традиционный в современном понимании менеджмент. [c.23]
Главным скрытым пока изъяном внедренного механизма является отсутствие определенных в явном виде форм регулирования объемов потребления лекарственных средств. Ранее размеры выписки лекарственных средств предопределялись заранее объемами их закупок за счет выделенных целевых средств. Органы управления здравоохранением доводили до сведения каждого ЛПУ и соответственно до каждого участкового врача объемы препаратов различных наименований, которые те могли выписать своим больным в течение каждого месяца. В новом механизме врачи получили право самостоятельно определять объемы выписываемых препаратов. Лимиты сверху не устанавливаются. Отказ от применения других инструментов из арсенала методов фармацевтического менеджмента был вполне осознанным. Руководство министерства объясняло это желанием исчерпать отложенный спрос льготников на нужные им препараты и экспериментальным путем определить реальный объем потребностей льготников в лекарственном обеспечении. В реальности, по-видимому, не менее значимыми были отсутствие необходимых знаний о таких методах, широко применяемых за рубежом, и недостаточность времени для их освоения и широкого внедрения. [c.340]
По данным государственных органов статистики, в 1998 году в России насчитывалось 88% убыточных хозяйств. Среди причин такого состояния аграрного сектора можно назвать сложившийся диспаритет между ценами на сельхозпродукцию и продукцию других отраслей экономики, неэффективный менеджмент, отсутствие продуманной государственной политики закупок и поддержки сельского хозяйства [Подробно о результатах аграрных реформ см. Калугина 2000]. Несмотря на то, что в 1999 году количество убыточных сельхозпредприятий в российском масштабе сократилось на треть и составило 55%5, негативная ситуация в аграрном секторе кардинально не изменилась. [c.65]
Обеспечение деятельности группы компаний транспортом, хозяйственными и инженерными услугами 2.5.1. Обеспечение оргтехникой 4.1.3. Отдел закупок Основные функции менеджмента [c.59]
Источники синергизма достаточно разнообразны. Часть из них проявляется в виде известных естественных преимуществ крупного бизнеса (т. е. до некоторой степени автоматически) — например, в виде экономии от использования общих производственных мощностей, совместной инфраструктуры, единой системы сбыта и торговой марки, возможностей кооперации, в связи с концентрацией закупок, более высоким уровнем доверия со стороны инвесторов и других контрагентов, благодаря широкому распространению прогрессивных приемов работы, обмену опытом менеджмента, относительному снижению накладных расходов и пр. Другие синергетические эффекты скорее потенциальны и требуют специальных усилий по их реализации — скажем, концентрации ресурсов на критически важных направлениях, осмысленных структурных сдвигов, сознанного развития специфических навыков и активов, оптимизации конфигурации деятельности и др. [c.56]
Большое внимание в логистическом менеджменте уделяется процедурам закупок материальных ресурсов для обеспечения производственных целей. Организация и управление закупками на фирме включает в себя комплекс таких задач, как выбор поставщиков материальных ресурсов, планирование потребности в ресурсах, определение рациональных сроков и объемов их поставок, организация договорной работы, выбор форм поставок и типов транспорта для доставки материальных ресурсов производственным подразделениям фирмы и т. п. Важность процедур закупок объясняется еще и тем, что факторы времени и размещения поставщиков, качество материальных ресурсов оказывают большое влияние на величину логистических издержек. [c.12]
Управление закупками. Закупочный менеджмент — это управление закупаемыми партиями материалов и компонентов изделий, полностью согласующееся с планами производства продукции. В настоящее время затраты на обеспечение закупок на большинстве предприятий достаточно велики. Их уменьшение даже на несколько процентов может внести существенный вклад в сокращение сроков окупаемости вложений в такую капиталоемкую систему, как MRPII. Без использования современных систем автоматизированного управления закупками основное время снабженцев (в традиционно российском понимании этого слова) тратилось на чисто технические работы, а именно на оформление документов, отслеживание прохождения оплаты заказов, контроль и экспедирование грузов и т. д. Использование компьютеризированной процедуры управления закупками в системе MRPII позволяет перенести центр тяжести работ на поиск лучших поставщиков, проведение переговоров с ними с целью улучшения соотношения цена - качество закупаемых материалов и компонентов производимых изделий, выбор оптимальных маршрутов и средств доставки грузов и т. д. [c.509]
Недостатки оболочечного подхода — это конкуренция со стороны собственных подрядчиков, невозможность ответственно управлять качеством производства. Есть и еще одна слабость все-таки бренд — это не более чем имя инновации, даже если ее суть — в ориентации на высокое качество товаров. Доверие к торговой марке, как и ее цена, основываются на вполне осязаемых вещах — дистрибьюторских сетях, стабильных процедурах закупок сырья, уже осуществленных вложениях в разработку продукта, системе стандартов качества. У Довганя ничего этого не было. К тому же одного профессионального маркетингового подхода оказалось недостаточно нужен был и эффективный финансовый менеджмент. На все более широкие проекты перестало хватать [c.262]
Не произошло в реальной практике внутрифирменного управления конституи-рование в новых организационных структурах таких элементов как, маркетинг, финансовый менеджмент, управление персоналом, и их проникновение в сферу производства, закупок и сбыта продукции предприятия. [c.53]