ВНУТРЕННЯЯ ОТЧЕТНОСТЬ ПО УРОВНЯМ УПРАВЛЕНИЯ И СЕГМЕНТАМ БИЗНЕСА 429 [c.429]
S.3. Отчетность по уровням управления [c.436]
Результат процедуры управленческого учета, в ходе которой фактические результаты сравнивают с запланированными величинами, называется отчетом об исполнении сметы. Взаимосвязанная отчетность различных уровней управления, рассматриваемых в качестве центров затрат, показана в таблице на с. 438. Отчет каждого уровня управления включает графы с указанием статей контролируемых затрат, затрат по смете, фактических затрат, отклонений от сметы. Последнее может быть либо положительным (без скобок) и означать перерасход, либо отрицательным (в скобках) и означать экономию затрат. Сметные данные пересчитываются по формуле гибкой сметы так, что они отражают реальный (фактический) уровень выпуска продукции. [c.437]
Движение отчетной информации по уровням управления показывает наличие между ними прямых и обратных связей, комплексность информации, содержащейся в первичной документации о ресурсах предприятия и их преобразовании в процессе производства, движение по технологическим стадиям производства, комбинированный характер информации, так как сгруппированная отчетная информация в большинстве случаев содержит сведения планового (лимитного) характера и служит для управленческого и финансового учета. [c.21]
Формирование информации о расходах по организационной деятельности, степени воздействия каждого подразделения на создание условной бесперебойной работы предприятия входит составной частью в управленческий учет. Эффективность системы управления измеряется системой отчетных показателей по уровням управления и поэтому в составе расходов по организационной деятельности предлагается выделить следующие группы расходов [c.290]
При подготовке стандартов первой группы основное внимание будет уделяться стандарту сводной отчетности в связи с возникшими проблемами слияния, выделения компаний, консолидированной отчетности разных уровней управления, а также отчетности по сегментам деятельности, т.е. по отраслям, подотраслям, видам деятельности, что отвечает рекомендациям международных стандартов. [c.5]
По данным внутреннего учета ежемесячно составляются отчеты об исполнении бюджетов. Взаимосвязанная отчетность различных уровней управления, рассматриваемых в качестве центров затрат, показана на схеме (рис. 8.5). [c.160]
Оперативная выходная информация об изменениях норм и отклонениях от них позволяет также анализировать ход выполнения плана по основным оценочным показателям работы предприятия общему объему реализуемой продукции, в том числе по выполнению договорных обязательств по поставкам, выпуску товарной продукции, ускорению оборачиваемости оборотных средств, соблюдению планового фонда заработной платы, выполнению заданий по прибыли и рентабельности и т. д. Следует, однако, отметить, что для анализа выполнения плановых заданий по этим показателям с помощью оперативных данных требуется ряд дополнительных аналитических расчетов по фильтрации ее содержания по уровням управления, сопоставления и накапливания с начала отчетного периода. [c.122]
Анализ управленческого цикла изучает временной разрез организации управления. При этом дается оценка общей длительности цикла разработки комплексных (типовых) решений выявляются скорости реагирования управляющей системы (аппарата управления по уровням) на сигналы о0 отклонениях в производстве (сигналы обратной связи) определяется степень параллельности выполнения работ в аппарате управления, рассчитывается коэффициент ожиданий, т. е. удельный вес времени на согласование и передачу документов из одного подразделения в другие и по уровням управления. Показатели данной группы исчисляются при проектировании автоматизированных систем управления для обоснования трудоемкости и скорости выполнения задач по разработке типовых решений, но не нашли до сих пор какого-либо отражения в отчетности. [c.39]
На уровне территориального управления магистральными нефтепроводами (УМН) главной задачей подсистемы оперативного управления является задача оптимизации режимов перекачки нефти. Одновременно должны решаться задачи оперативного учета и отчетности по поставкам нефти, расходу электроэнергии и выполнению плана перекачки. Один из примеров решения данных задач изложен в работе [3]. [c.328]
В основе составления отчетов по центрам затрат лежит принцип контролируемости, из которого вытекает следующее детальность отчетов уменьшается по мере увеличения уровня руководителя, которому они предоставляются отчеты вышестоящему руководству не являются результатом суммирования отчетов нижестоящим менеджерам. Конкретное содержание отчетности, специфика инструментов и методов, применяемых в системе учета и отчетности по центрам ответственности, зависят от того, каков статус данного центра ответственности. Учетные данные по местам возникновения затрат и центрам ответственности обрабатываются и составляются внутренние (сегментарные) отчеты, которые создаются бухгалтером- аналитиком и предъявляются как администрации строительной организации, так и менеджерам всех уровней управления. [c.151]
Другой недостаток обусловлен построением структуры управления по бурению и других управлений объединения как систем учета и отчетности, а не как информационных систем. Это видно из того, что в них отсутствуют или крайне малочисленны функциональные службы на уровне управлений производствами, что не позволяет поставлять полную и своевременную информацию линейным руководителям по функциональным вопросам и соответственно ограничивает или делает невозможным оперативное и качественное принятие решений на уровне руководителей производств. [c.210]
В рыночной экономике трудно переоценить значение учета по сегментам бизнеса. На базе информации сегментарного учета строится система управленческого контроля предприятия. Данные сегментарного учета удовлетворяют информационные потребности внутрифирменного управления, позволяют контролировать затраты и результаты на разных уровнях управления, составлять сегментарную отчетность, анализируя которую можно судить об эффективности функционирования того или иного структурного подразделения организации. Кроме того, основываясь на информации сегментарного учета и отчетности, администрация предприятия может принимать различные управленческие решения, например о целесообразности разукрупнения (децентрализации) бизнеса. Остановимся на этих вопросах подробнее. [c.9]
В качестве примера рассмотрим следующую ситуацию. Представительство регулярно выполняет смету по всем видам расходов. Сегментарная отчетность свидетельствует о высоком уровне управления центром ответственности. Однако сотрудники подразделения действуют несогласованно, сроки выполнения работ по заявкам постоянно находятся под угрозой срыва, не выполняются сроки сдачи отчетов экономисту планового отдела, что приводит к конфликту с высшим руководством. Можно добиться краткосрочных улучшений в контроле уровня затрат путем административных мер, но это не повлияет на рост качества работы сотрудников. [c.145]
Отличительная черта системы учета по центрам ответственности — изменяющаяся величина подробностей, включаемых в отчеты, подготавливаемые различными уровнями управления. Фактически это отсутствие подробностей (расшифровки статей в отчетах) так называемого управления по исключениям . Управление по исключениям — это принцип, означающий, что менеджеру, стоящему выше, нет нужды проверять операционные подробности на более низком уровне, пока не появляется проблема. Так как большинство компаний становятся все более сложными, то возникает необходимость фильтровать и сжимать бухгалтерские данные так, чтобы их можно было быстро проанализировать. Большинство руководителей не имеют времени изучать детализированные бухгалтерские отчеты. Наряду с суммарными величинами они должны указывать те статьи, по которым отмечены особо плохие и особо хорошие результаты (по сравнению с нормальным отклонением, равным, скажем, 4%). Для пояснения таких статей может приводиться расшифровка, показывающая причины возникших отклонений, принятые меры, а также другая необходимая информация. Таким образом, отчетность по центрам затрат начинает играть роль системы, обеспечивающей аппарат управления информацией о ходе производственного процесса и динамике затрат. [c.307]
ПСИХОЛОГ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ — специалист, выполняющий следующие функции 1) методическое обеспечение, организация и проведение регулярных работ по следующим направлениям психодиагностика профессионально важных качеств, личностных особенностей, анализ психофизиологического состояния сотрудников, составление психологического заключения кандидатов при приеме на работу, при утверждении на руководящие должности, участие в аттестации профессионального уровня специалистов формирование и развитие необходимых профессиональных качеств сотрудников в процессе проведения учебных занятий (лекций, семинаров, тренингов, деловых игр) по психологии управления, личности, делового общения соц.-психологическое изучение, анализ коммерческой эффективности работы подразделений и выработка рекомендаций по совершенствованию совместной, коллективной деятельности специалистов психологическое консультирование сотрудников по профессиональному использованию и развитию индивидуальных способностей 2) участие в работе с резервом руководящих кадров (отбор, формирование и развитие необходимых профессионально важных качеств руководителей, проведение деловых оценочных тренингов, конкурсов при назначении на вакантные должности, аттестация) 3) оказание помощи руководителям организации в решении соц. и психологических проблем развития коллективов, в изучении причин конфликтов, в предотвращении и разрешении конфликтных ситуаций, консультирование руководителей по индивидуальному стилю деятельности специалистов, по психологическому обеспечению проведения переговоров, совещаний, деловых встреч 4) участие в проверке обращений и жалоб сотрудников, анализ причин и типологии жалоб, разработка рекомендаций для устранения возникающих проблем 5) анализ причин текучести кадров, подготовка предложений по принятию мер, способствующих адаптации новых работников и молодых специалистов 6) эргономическое консультирование и подготовка рекомендаций по организации рабочих мест и условий труда для различных категорий работников 7) соблюдение профессионально этических норм психолога, сохранение личных тайн при сообщении результатов индивидуальных психологических обследований. Доведение результатов индивидуального обследования до сведения руководителей только в виде рекомендаций по профессиональному использованию сотрудников и специалистов, принимаемых на работу 8) обеспечение регулярной отчетности перед руководством по работе с персоналом о выполненных работах (составление аналитических отчетов и обзоров). Составление архивов и формирование компьютерного банка данных по результатам проведенных психологических исследований 9) проведение исследований, направленных [c.455]
Финансовый контроль осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, идентичным для местных и зарубежных дочерних компаний. Финансовый контроль осуществляется через подразделения на разных уровнях управления. В высшем звене управления он ведется через аппарат контролера (центральная служба). Контроль за деятельностью производственных отделений и дочерних компаний осуществляется через их службы контроля. Система централизованного контроля позволяет поддерживать определенное состояние централизации и децентрализации в управлении, поскольку предусматривает передачу контроля за оперативной деятельностью низовых звеньев (производственных отделений, дочерних компаний, заводов) руководителям соответствующих подразделений. [c.266]
Участие сотрудников организации в процедуре контроля может быть вполне эффективным и на самых нижних уровнях управления. В фирме по производству бумаги, известной одному из авторов, рабочих на производственных линиях обучали основным понятиям бухгалтерской отчетности и экономики производства с тем, чтобы все они могли понять и оценить важность выполнения установленных в их работе стандартов. Рабочим также сообщали данные о стандартах, установленных в фирмах-конкурентах, и объясняли, почему так важно, чтобы они трудились эффективно и производительно. Иногда особенно важно обеспечить фактическое участие подчиненных в разработке стандартов, хотя это обычно является прерогативой менеджера. В одной из работ показано, что обеспечение участия широкого круга сотрудников в выработке решений и установке целей при формировании бюджета способствовало более интенсивному вовлечению сотрудников в деятельность этой организации и стремлению коллектива достичь общих целей организации5. [c.403]
Изложенные выше принципы составления сетментарной отчетности по центрам затрат рассмотрим на примере машиностроения. В табл.1 показана связь между отчетами центров затрат различных уровней управления в условиях машиностроительного завода. На этом заводе существуют три уровня управления бригады, контролируемые бригадирами цехи, контролируемые начальниками цехов, и предприятие в целом под управлением генерального менеджера. Кроме TGI о, хотя это и не отражено в таблице, генеральный менеджер завода, в свою очередь, подчиняется заместителю генерального директора завода по производству. [c.20]
Центр ответственности — это часть организации, по которой целесообразно аккумулировать бухгалтерскую информацию о деятельности такого центра. Отчеты центров ответственности включают только те статьи затрат и поступлений (доходов, выручки), на которые может повлиять менеджер центра. Его также называют центром отчетности. В 1952 г. Джон Хиггинс писал об учете по центрам ответственности как о системе бухгалтерского учета, которая перекраивается организацией так, что затраты аккумулируются и отражаются в отчетах на определенных уровнях управления . Три момента прежде всего характеризуют эту систему [c.302]
Центры ответственности перемещают внимание пользователей с экономической мантии на юридическую. Если стандарт-костс стремится дать предельную оценку достижений предприятия, т.е. выявить неиспользованный потенциал, то европейская юридическая школа интересуется не потенциалом, а только динамикой прав и ответственности лиц, занятых в хозяйственном процессе. Таким образом, методика учета по центрам ответственности синтезирует идеи Чербони и Эмерсона, а также преследует цель — создать для администраторов условия самоконтроля. В юридической мантии нормативы — это своеобразная удавка , которая должна сковывать работу администратора, в экономической — психологический ориентир. В первом случае — это границы недоверия, во втором — подсказки агенту, напоминание о пределах его административных возможностей. Хиггинс писал, что отчетность необходима для цели эффективного использования исполнителями ресурсов и нормативов в качестве контроля за своей деятельностью и за расходованием средств на любом уровне управления [Интеграция. — Т. 9, с. 8]. Отсюда вытекает и правило Хиггинса [c.233]
Определение рентабельности по каждому отдельному подразделению, выступающему центром прибыли. Показателями рентабельности могут служить уровень прибыли норма прибыли ежегодный прирост прибыли прирост дивидендов на акцию. Уровень прибыли может устанавливаться в абсолютных показателях (обычно в валюте страны базирования с указанием валютного курса для перевода) и в виде плановых заданий на каждый год или на конец планового периода. Показателю прироста прибыли придается наибольшее значение для стимулирования деятельности центров прибыли при усилении централизации на высшем уровне управления. Показатель прироста дивидендов на одну акцию (в процентах) стал применяться для заграничных дрчерних компаний в связи с расширением использования местных источников финансирования. Однако первостепенное значение при определении рентабельности каждого подразделения, выступающего центром прибыли, придается такому показателю, как норма прибыли, рассчитываемая по отношению к инвестированному капиталу, активам или продажам. При расчете показателя нормы прибыли на инвестированный капитал последний определяется а) как собственный капитал, т.е. общая стоимость имущества (текущие активы) за вычетом обязательств б) как собственные средства плюс долгосрочный долг в) как основные средства за вычетом амортизации (балансовая стоимость основного капитала). В сопоставлении с данными предыдущих лет этот показатель выступает важнейшим не только в планировании, но и в контроле, т.е. является планово-отчетным и играет решающую роль как в определении целей, так и в оценке результатов и эффективности деятельности фирмы. [c.108]
Организационно финансовый контроль осуществляется через подразделения на разных уровнях управления. В высшем звене управления он ведется через аппарат контролера (центральная служба). Контроль за деятельностью производственных отделений и дочерних компаний осуществляется через их бухгалтерию, финансовую службу, систему лланирования, которые собирают и обрабатывают информацию, характеризующую фактические (в основном финансовые) результаты деятельности за определенный истекший период, отклонения от плановых показателей и в особенности от показателей по прибыли и затратам. Они также анализируют степень выполнения планов и причины отклонения. Поскольку система отчетности отделений и дочерних компаний обычно строится по такой же форме, что и система планирования, это облегчает осуществление контроля за выполнением плановых показателей. [c.205]