Компоненты внутреннего анализа ресурсов организации [c.75]
Для оценки эффективности менеджмента очень большое значение имеет анализ ресурсов организации на предмет их наличия, динамики, качества, производительности (эффективности использования). Именно от того, какими нематериальными, материальными, трудовыми ресурсами и финансовыми активами располагает организация и насколько эффективно она их использует, зависят конечные результаты ее деятельности. Отчасти анализ ресурсов организации представлен в предыдущих главах, в частности анализ качества ресурсов и обеспеченности ими целесообразно проводить на этапе оценки допущения непрерывности деятельности организации ( 4.3). В этом параграфе основное внимание уделено оценке эффективности использования ресурсов. [c.377]
В начале главы мы сделали различие между данными и информацией, указав, что информация — это данные, просеянные для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для рационального решения проблем. Порой, однако, необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг внешних консультантов и т.п. Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой. [c.212]
Анализ изменения времени оборота ресурсов организации, вложенных в запасы и расчеты дает возможность определить резервы уменьшения потребности в оборотных средствах путем оптимизации запасов, их относительного снижения по сравнению с ростом производства, ускорения расчетов или, наоборот, привлечения средств в оборот при неблагоприятном положении дел. [c.286]
Финансовое состояние организации характеризуется системой показателей, отражающих наличие, размещение и использование финансовых ресурсов организации. Расчет и анализ показателей финансового состояния производится по данным баланса организации в определенной последовательности, которая была представлена на рис. 25 ( 2.1.9). [c.305]
Стратегия, планы и бюджеты. Бюджетирование - неотъемлемая часть краткосрочного (год или менее) и долгосрочного планирования. В любом случае выделяются такие стратегические аспекты, как ресурсы организации, поведение конкурентов и особенно текущий и проектируемый рыночный спрос. Существует мнение, что обсуждение этих аспектов и есть смесь творчества, анализа и владения текущей ситуацией. Количественное выражение планов, составленных после проведения стратегического анализа, и называется бюджетом. Схематично это можно представить так [c.98]
Кроме стратегических, или долгосрочных, решений, администрация должна принимать решения, которые не требуют долгосрочного привлечения ресурсов организации. Такие решения считаются краткосрочными и обычно являются прерогативой менеджеров более низкого уровня управления. Принятие краткосрочных решений основывается на результатах анализа экономической обстановки сегодняшнего дня и оценке материальных, человеческих и финансовых ресурсов, которыми организация располагает в настоящее время. Эти ресурсы в значительной степени определяются качеством принятых организацией долгосрочных решений. [c.134]
С целью правильности организации учета затрат на производство по объектам планирования и учета, обоснованного нормирования, планирования, организации контроля за затратами, проведение детального анализа с целью принятия необходимых управленческих решений, связанных с эффективностью использования ресурсов организации, издержки производства классифицируют по различным признакам. [c.123]
При проведении экономико-статистического анализа следует иметь в виду, что собственно финансовым ресурсом организации является выручка от реализации, уменьшенная на величину налога на добавленную стоимость, акцизов и других косвенных налогов. Поэтому при рассмотрении показателя объема реализации в динамике следует элиминировать влияние косвенных налогов. [c.252]
Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе все, что организация может определить на основе анализа своих внутренних возможностей, так это то, какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она может осуществить. Объем производства и величина издержек на дают ответа на вопрос о том, насколько созданный фирмой продукт будет принят рынком — какое количество будет куплено и по какой цене, определит рынок. [c.184]
Этап стратегического анализа интерпретирует стратегическое положение организации с помощью, во-первых, определения изменений, которые возникали в экономическом окружении организации, и выявления их воздействия на организацию и ее деятельность, во-вторых, определения преимуществ и ресурсов организации в зависимости от этих изменений. [c.48]
М. Портер предложил схему, которая полезна при анализе ресурсов в стратегическом плане. Эта схема получила название цепочка создания ценности (рис. 7). Основной идеей Портера является то, что степень оценки продуктов или услуг покупателями (пользователями) определяется тем, как выполняются действия, необходимые для разработки, производства, выведения на рынок, поставки и поддержки данного продукта или услуги. Эта деятельность должна тщательно анализироваться, если ставится задача достичь понимания стратегических возможностей организации. В своей модели [c.85]
Анализ навыков. Трудовые ресурсы так же важны, как и финансовые. Если организация хочет добиться успеха, то ей необходима некоторая совокупность навыков персонала, которая определяется качеством человеческих ресурсов организации. Анализ навыков может концентрироваться на ряде аспектов, включая следующие [c.90]
Организационный анализ включает рассмотрение внутренней среды организации, анализ ресурсов и возможностей, анализ осуществляемой стратегии и определение источников конкурентного преимущества. [c.306]
Бюджеты могут составляться как для организации в целом, так и для ее подразделений. Они составляются в разрезе тех статей расхода или дохода, которые определяются спецификой конкретного предприятия. Для составления бюджетов проводится стратегический анализ долгосрочных и краткосрочных производственных перспектив и анализ ранее составленных производственных планов. При этом оцениваются и выявляются такие аспекты, как ресурсы организации, поведение конкурентов, состояние рынка и т. д. [c.330]
Балансовые увязки применяют в экономическом анализе нефтеснабсбытовых организаций для сопоставления ресурсов нефтепродуктов с планами их распределения, запасов материальных ценностей с источниками их формирования (собственные средства, кредиты банка и др.), доходной и расходной частей финансового плана и т. п. [c.151]
Тема 4. Технология принятия управленческих решений. Этапы принятия управленческого решения. Признание необходимости управленческих решений. Целевая ориентация управленческих решений. Миссия и цели организации. Анализ ситуации. Проблема - исходный момент принятия решений. Различные методы обнаружения проблем наблюдение, эксперимент, анализ. Виды проблем проблема - кризис, проблема - возможность, проблема -рутина. Структурированные и неструктурированные проблемы. Дерево проблем. Ранжирование проблем, определение приоритетов. Восприятие и признание проблемы. Интерпретация и формулирование проблемы. Признание необходимости управленческого решения. Анализ возможностей организации в реализации решения. Определение критериев успеха. Выработка проекта решения. Разработка альтернатив. Оценка альтернатив. Учет прошлого опыта, анализ и исследования, проведение эксперимента в процессе выбора альтернативы. Влияние факторов среды на выбор альтернативы. Выбор альтернативы по критериям время, ресурсы, возможности, эффективность, риски, ответственность. Построение дерева решения. Оценка ожидаемой эффективности управленческого решения. Оформление проекта принимаемого решения. Типы проектов программы, планы, положения, приказы, [c.6]
Анализ человеческих ресурсов — концепция, рассматривающая персонал как важный ресурс организации, в использовании которого скрыты значительные резервы и которые могут быть охарактеризованы через оценку экономической эффективности его использования. Аттестация — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня исполнения трудовой деятельности, а также качеств и потенциала личности предъявляемым требованиям. [c.540]
Анализ и организация вовлечения в производство вторичных материальных ресурсов. [c.263]
В условиях рыночной экономики планирование и анализ показателей по труду приобретают особо важное значение. Ведь именно этими способами можно более полно выявить пути сокращения затрат труда на выпуск продукции, а также наибольшие резервы для повышения эффективности производства и конкурентоспособности организации. Задачи, помещенные в данном параграфе, призваны способствовать развитию у специалистов по управлению персоналом практических навыков по планированию и анализу показателей, характеризующих степень эффективности использования трудовых ресурсов организации. [c.106]
Термин менеджмент зачастую может означать просто процесс управления, осуществляемый менеджерами для достижения целей организационной системы. Управление следует рассматривать как процесс, так как оно представляет собой не единовременное действие, а непрерывные взаимосвязанные действия по формированию и использованию управленческих ресурсов организации для достижения ею своих целей. Эти действия, весьма важные для успеха организации, называются управленческими функциями. Главная функция управляющей системы состоит в определении, формировании решений постоянно возникающих проблем хозяйственной организации на соответствующем уровне управления, сборе, систематизации и анализе информации и воздействии на управляемую систему для достижения намеченных организацией целей. Она занята вовлечением всех ресурсов управленческой системы в конструктивный процесс эффективного использования. Таким образом, процесс управления является общей суммой всех функций управления табл. 3.2). [c.59]
Предкризисная стадия предполагает наличие лишь слабых сигналов о развитии кризисной ситуации, поэтому организация должна иметь в наличии инструмент определения (анализа) возникновения кризисной ситуации и выявления ее причин. Для этого следует делать акцент на проведении комплексного анализа хозяйственной деятельности организации. Поскольку предполагается, что кризисная ситуация находится в стадии зарождения , целесообразно уже на этом этапе попытаться выявить причины ее возникновения и по возможности предпринять действия по их устранению (если невозможно, то действия по нейтрализации негативного воздействия). Тем самым будет решен (возможно, частично) вопрос о дальнейшем развитии кризисной ситуации. Следовательно, традиционный фундаментальный анализ может быть дополнен и другими элементами, например, анализом диверсификации портфеля активов, оценкой влияния несистематических рисков, анализом конкурентоспособности организации в целом, анализом составляющих видов стратегии организации и т.д. Возможно использование популярных в настоящее время методик определения вероятности банкротства с помощью ряда коэффициентов. Важность анализа на этом этапе развития кризисной ситуации очень велика, поскольку своевременное определение возможности ее возникновения дает большие временные ресурсы для разработки мер и мероприятий для предупреждения негативных воздействий. [c.73]
В ходе реализации методов анализа финансово-хозяйственной деятельности организации интерес представляет антикризисный потенциал хозяйствующего субъекта и его изменения в зависимости от степени воздействия кризисной ситуации. Именно его состояние определяет антикризисную политику каждого отдельного субъекта хозяйствования. Каждая отдельная организация имеет свою структуру антикризисного потенциала, которая определяется особенностями ее развития и функционирования. У одних хозяйствующих субъектов это отлаженная технология, современное оборудование, у других — сплоченный коллектив, способный быстро перестраиваться на решение новых задач, у третьих — налаженные устойчивые связи с поставщиками или потребителями производимой продукции. При этом в любых случаях речь идет о ресурсах организации и возможностях их восстановления. Если снова обратиться к общей последовательности разработки и реализации антикризисной программы (см. рис. 1.7), то видно, что в большинстве случаев мероприятия, предполагающие предупреждение кризисной ситуации, выход из нее или борьбу с последствиями неблагоприятного воздействия прежде всего влекут за собой ресурсные затраты. По мере развития кризисной ситуации ресурсные затраты возрастают. Поэтому принципиально важным является определение того набора ресурсов, который необходим для реализации антикризисной программы. [c.82]
СТРАТЕГИЯ (греч. strategia, stratos — войско и ago — веду) — планы и направления действий, определяющие распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осуществлению ряда действий во времени для достижения поставленных целей. Традиционное представление о С. в сфере деятельности организации основано на представлении о ней как одном из процессов управления организацией. Это подразумевало С. в своем развитии проходит два этапа (разработку и внедрение) С. состоит из множества решений, включая анализ ресурсов и формирование общих целей и вариантов возможной их реализации, но без учета ограничений, которые появляются на этапе реализации С. имеет отношение преимущественно к внешней сфере деятельности организации (государство, сбыт продукции, конкуренция), а не ко внутренней (культура организации, ожидания персонала, структура). С. управления организацией — сфера управленческой деятельности, состоящая в реализации выбранных перспективных целей через осуществление изменений в организации программа действий, определяющая развитие организации и соответствующее ему управление. Существует достаточно много классификаций С. управления организацией. Некоторые авторы выделяют следующие направления дальнейшее продвижение на рынок (увеличение продажи выпускаемой продукции на уже существующих для нее рынках) разработка новых видов продукции (разработка, производство и продажа новых товаров на уже освоенных рынках) расширение рынков сбыта (продажа выпускаемой продукции на новых рынках) диверсификация производственно-сбытовой деятельности (разработка и [c.364]
Анализ совокупности показателей и опыта позволяет предположить, что основная часть вузов имеет реальные условия для обеспечения усиленной подготовки не более 15-20 % студентов к научно-технической работе и активного включения их в выполнение наиболее сложных и важных НИОКР. Конкретный научно-практический результат при реализации существующих ресурсов организации НИРС могут получать не более 50 % студентов. [c.291]
Балансовый способ нашел широкое применение в анализе обеспеченности организации трудовыми, материальными и финансовыми ресурсами и полноты их использования, в исследовании соответствия платежных средств платежным обязательствам и др. В качестве технического приема балансовый способ используется для проверки правильности аналитических расчетов путем состаштения баланса отклонений. [c.26]
Value for money auditing (VFM) — означает анализ использования ресурсов организаций, точнее, аудит ценностей, отличных от денежных, — нами переведено как социально-экономический аудит . (Примеч. пер.) [c.631]
При рассмотрении вышеприведенной модели следует обратить внимание на то, что традиционный общий подход к стратегическому анализу внешней и внутренней среды как ресурсу организации — это общеизвестный SWOT-подход, но только с позиции сильных и слабых сторон организации ведения экономики предприятия1. Именно такой подход позволяет силь- [c.645]
Наиболее традиционный подход к стратегическому анализу внутренней среды как ресурсу организации - это SWOT-анализ, но только в части SW, т.е. с позиции сильных и слабых сторон организации. [c.36]
Термин стратегическое планирование пришел к нам в 70-е годы в переводных книгах западных специалистов. В плановой практике тех лет в нашей стране использовался термин долгосрочное перспективное планирование . Между этими двумя понятиями существовало принципиальное различие. Так, главной идеей, парадигмой, лежащей в основе разработки долгосрочных планов, было Сегодня лучше, чем было вчера, а завтра будет лучше, чем сегодня и отрицалась какая-либо неопределенность. Отсюда ведущий принцип планирования заключался в разработке плановых заданий от достигнутого , часто в рамках имеющихся ресурсных возможностей путем простой экстраполяции, причем, чем больше наращивали выпуск той или иной продукции, тем было лучше. При этом априори считалось, что внешняя среда практически меняться не будет. Акцент делался на анализ внутренних возможностейи ресурсов организации. При таком подходе все, что организация может определить на основе анализа своих внутренних возможностей, — это то, какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она понесет. Но объем производства и величина издержек не дают ответа на вопрос о том, насколько созданный продукт будет принят рынком, который в то время в традиционном понимании в нашей стране отсутствовал. Какое количество будет куплено и по какой цене, определяет рынок. Такие вопросы в условиях нерыночной экономики и не ставились. [c.33]
Послекризисная стадия характеризуется наступлением квазистабильного периода для организации ( передышки между кризисными периодами) и поэтому предназначена для детального проведения анализа величины ущерба и сохраненного потенциала (ресурсов организации). Поэтому этот период насыщен аналитической деятельностью, что в результате позволяет оценить всесторонне произошедшие изменения (как качественные, так и количественные), а также их направленность (организация опустилась на ступень вниз, или поднялась на ступень вверх ). Аналитики на этом этапе [c.78]
Анализ обеспеченности организации трудовыми ресурсами... у [c.7]
Смотреть страницы где упоминается термин Анализ ресурсов организации
: [c.106] [c.91] [c.9]Смотреть главы в:
Стратегический менеджмент. Теория и практика -> Анализ ресурсов организации