Компания, ориентированная на конкурентов

Компанией, ориентированной на конкурентов, называют фирму, политика которой формируется в расчете на предполагаемые действия и реакцию конкурентов. Рассмотрим примерный ход рассуждений такой компании.  [c.310]


Компания, ориентированная на конкурентов  [c.310]

В то же время не следует забывать и о потребителях. Как правило, различают два типа компаний ориентированных на конкурентов и ориентированных на потребителей. Компания, ориентированная на конкурентов, исходит из следующего  [c.267]

Очевидно, что компания, ориентированная на потребителей, имеет благоприятные возможности определения новых перспектив и формирования долгосрочной стратегии. Наблюдая за изменениями потребностей покупателей, она располагает необходимой информацией для принятия решения о работе с определенными группами потребителей, об иерархии удовлетворения потребностей. Современная компания должна одинаково пристально следить как за действиями конкурентов, так и за изменениями вкусов потребителей.  [c.311]

Ценообразование, ориентированное на конкурентов, применяется обычно и в тех случаях, когда компания участвует в торгах. В подобных случаях фирма при назначении цены отталкивается скорее от ценовых предложений, которые она ожидает от конкурентов, чем от показателей собственных издержек и спроса. В то же время компания не может выставить цену ниже себестоимости без ущерба для своего финансового положения.  [c.577]


В сформировавшихся отраслях промышленности требуется решить, будет ли организация осуществлять стратегию рыночного лидера, претендента на лидерство, рыночного последователя или обслуживания рыночной ниши. Компании-лидеры должны установить, уделять ли основное внимание расширению совокупного объема рынка, защите своей доли рынка или ее увеличению. Компании-претенденты на лидерство принимают решение о том, кому они будут бросать вызов лидерам рынка, другим фирмам, сравнимым с ними по размеру, или более мелким фирмам. Компании-последователи выбирают, за кем они будут следовать и на каком расстоянии. Компания, ориентированная на обслуживание рыночной ниши, определяет основу стратегии занятия ниши. Ключевая идея для занятия ниши — специализация. Организации необходимо иметь навыки и ресурсы, для того чтобы успешно удовлетворять специфические требования ниши и защищать свое положение от основных конкурентов. Ниша должна быть достаточно велика, должна иметь потенциал роста и не представлять интереса для основных конкурентов. Стратегия одновременного обслуживания нескольких ниш является наиболее эффективной и самой безопасной стратегией для мно-  [c.379]

Взаимосвязь комбинаций продукт—рынок , имеющих, к примеру, общих клиентов, общих конкурентов, общие каналы дистрибуции. Стратегическое бизнес-поле образуют продукт ( выход процесса деятельности той или иной компании, ориентированный на внешних пользователей) и сегмент (разделение стратегического бизнес-поля на однородные группы клиентов, для обслуживания которых вследствие их похожести компания использует одни и те же методы). Для каждого сегмента компания разрабатывает отдельную стратегию.  [c.454]


Такой подход к ценообразованию должен учитываться при распределении ресурсов, включая затраты на содержание персонала. Мы считаем, что значительная часть финансовых и трудовых ресурсов в компаниях, ориентированных на маркетинговые решения, будет направлена на достижение ценности продукции — ожидаемой и экономической, предложенной фирмой и ее конкурентами потребителю.  [c.95]

В некоторых компаниях информационная система является в первую очередь механизмом контроля. Информация о рынках, потребителях и конкурентах в компаниях, ориентированных на маркетинговые решения, более надежна и широко доступна. Исследования рынка проводятся значительно чаще, причем качественно новой информации значительно больше, чем простого обзора ранее исследованных рынков.  [c.96]

Специалисты, занятые научными исследованиями и разработками, часто жалуются на то, что идеи маркетинга носят краткосрочный характер, и это не дает возможности обеспечивать надежные решения, основанные на том же маркетинге. Специалисты по маркетингу этот тезис обычно парируют научные исследования продвигаются слишком медленно, или затраты на научные исследования фирмы неэффективны. Но даже в компаниях, ориентированных на маркетинговые решения, мы можем ожидать различий в подходах к пониманию роли научных исследований и маркетинга. Однако философия и политика компании должны формулировать ведущую задачу, решение которой обеспечит совместную деятельность и кооперацию для эффективного проведения инноваций. Поддержка со стороны главных руководителей компании и ведущих управляющих - ключ к усовершенствованию кооперации маркетинговых и научно-исследовательских подразделений компании. Однако одного этого недостаточно. Компании, успешно проводящие инновацию, отличаются от своих конкурентов по многим направлениям. В частности, наиболее успешные инновационные компании культивируют активную политику в процессе создания нового продукта. Принять такой подход не просто, но он приносит неизменно большие дивиденды компаниям, сумевшим по-новому организовать отношения. Специальные методы, например, функциональное развитие качества, программы посещения фирмы потребителями помогают лучше учитывать требова-  [c.98]

Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является полная распродажа материальных запасов и активов организации. В 1987 г. Эар Атланта , региональная компания воздушного транспорта, ориентированная на качественное обслуживание, была вынуждена из-за чрезвычайного давления со стороны конкурентов, прекратить свою деятельность и ликвидировать все свои активы, пытаясь заплатить кредиторам.  [c.278]

К преимуществам данного метода следует отнести то, что его применение, во-первых, позволяет устанавливать цели, соответствующие направлениям развития наиболее успешных конкурентов, во-вторых, стимулирует руководство к достижению более высоких показателей эффективности функционирования компании, в-третьих, делает более достоверной оценку вклада отдельных подразделений в достижение намеченных целей, в-четвертых, меняет культуру организации, делая ее более ориентированной на внешнее окружение.  [c.235]

Например, автомобильная компания может дифференцировать свои автомашины как долговечные, тогда как конкуренты сделают акцент на экономичности, комфортабельности или плавности хода. Окончательный результат позиционирования товара — успешное создание ориентированного на рынок предложения о ценности продукта — простого и четкого утверждения, почему потребителям из целевого сегмента следует покупать этот товар. Для того чтобы провести сфокусированное позиционирование, компания должна определить, сколько и каких отличий (преимуществ, характеристик) использовать при продвижении товара на целевой рынок.  [c.369]

Данная схема предполагает, что конкуренция между уровнями позиционирования отсутствует, соперничество разворачивается в пределах каждой группы. Однако нередко возникает конкуренция между сегментами цена-качество . На рис. 17.1 представлены девять возможных стратегий в координатах цена-качество . Стратегии 1, 5 и 9 могут реализовываться одновременно на одном и том же рынке, когда одна компания предлагает продукцию высокого качества по высокой цене, другая — среднее качество по средней цене, а третья работает с изделиями низкого качества по низким ценам. Все три конкурента могут сосуществовать до тех пор, пока рынок имеет три группы покупателей ориентирующихся на качество, на цену и на оба фактора вместе. Стратегии позиционирования 2, 3 и 6 представляют способы атаки диагональных позиций. Девиз стратегии 2 гласит Наше изделие имеет такое же высокое качество, как и продукция конкурента 1, но наши цены значительно привлекательнее . Приверженцы стратегии 3 предлагают еще большую экономию. Возможно, им удастся убедить ориентированных на качество потребителей сэкономить (если только изделие сектора 1 не обладает особой привлекательностью для снобов).  [c.561]

Придание продукту особых качеств означает прежде всего обеспечение его повышенного качества и специфических потребительских свойств в сравнении с продуктами конкурентов, например, обеспечение особо высокой надежности изделия в эксплуатации. Стратегия, ориентированная на создание имиджа фирмы—производителя самой надежной продукции , применяется многими крупными компаниями.  [c.513]

Установление правил, процедур, графиков координации работ для достижения успеха. Метод может быть эффективно использован в относительно устойчивой и прогнозируемой среде с замедленным изменением рынка используемых технологий и компаний-конкурентов. При его реализации применяются иерархические структуры управления, ориентированные на использование профессионально подготовленного персонала, технологий массового производства с повторяющимися задачами и процедурами.  [c.143]

Основной недостаток функциональной структуры и других организаций, построенных по принципу разделения по сферам деятельности, заключается в том, что они не нацелены на получение знаний о потребителях и не распределяют ответственность за удовлетворение их потребностей. Создание организации, ориентированной на рынок, требует от фирмы, во-первых, определения ее основных потребителей или целевых сегментов рынка, во-вторых, организации разработки, производства, маркетинга, сбыта и распределения товаров на этих сегментах. Перед компанией стоит задача создания компактных организационных единиц, стремящихся понять и удовлетворить нужды целевых потребителей лучше, чем конкуренты.  [c.126]

Стержневая стратегия бизнес-единицы основывается на использовании основных идей трех общих стратегий. Очевидно, что компания — лидер по издержкам, выпускающая товары относительно низкого качества и неспособная предложить высокий уровень обслуживания, не имеет возможности предложить покупателям конкурентоспособную ценность. Поэтому для достижения конкурентного преимущества в ориентированной на низкие издержки стратегической группе требуется не просто дешевый, но обладающий определенными характеристиками и дополнительными (в сравнении с продукцией конкурентов) привлекательными особенностями товар. Помимо этого, необходимо сконцентрировать усилия на том, чтобы товар удовлетворял разнообразным требованиям широкого круга потребителей или покупательских групп.  [c.172]

Во-вторых, конкуренты, успешно освоившие выпуск недорогой продукции, стараются проникнуть в сегменты рынка, ориентированные на товары с повышенными потребительскими качествами. Так, в течение последних 25 лет японские компании продвигались именно в этом направлении в производстве автомобилей, фототехники, химикатов и во многих других областях. В-третьих, еще одна причина использования крупными корпорациями стратегии завоевания новых ниш — достижения в области менеджмента. Современные менеджеры обучаются тому, как реорганизовать структуру компании, чтобы каждое ее подразделение было ориентировано на свою нишу. Каждая СБЕ имеет собственную маркетинговую стратегию и внутреннюю организацию, но при этом они обладают синергизмом в совместном проведении ИИР, распространении продукции и распределении ограниченных ресурсов компании. Например, такая мощная промышленная группа, как ABB, имеет в своем составе 1300 фирм и 5000 СБЕ, каждая из которых нацелена на свою нишу, но в то же время может использовать общие материальные и интеллектуальные ресурсы.  [c.210]

Ориентированные на производство компании функционируют так, как показано на рис 14.2 (а). Инженеры разрабатывают представляющийся им привлекательным товар задача специалистов по маркетингу заключается в реализации товара, который производит компания. В современных условиях подобный подход все чаще оказывается неэффективным. Почему Инженеры не занимаются анализом рынка им не известны ни потребности покупателей, ни предложения конкурентов. Созданный ими товар вряд ли завоюет доверие торговли и потребителей, а компании не удастся достичь высокого уровня сбыта и прибыли, занять на рынке прочную позицию.  [c.498]

Обычная практика ориентированных на товар компаний — создание новых образцов продуктов без учета мнения потенциальных покупателей. Менеджеры уверены, что конструкторам и инженерам компании прекрасно известны нужды потребителей. Зачастую их просто не интересует продукция конкурентов. Несколько лет назад  [c.40]

Стратегия компании-источника технологий существенно зависит от того, ставит ли она перед собой задачу достичь четвертого уровня трансфера. Так, в 90-х годах американская фирма Applied Materials была единственной неяпонской компанией среди пяти наиболее крупных мировых производителей полупроводникового оборудования. Начав с организации продаж в 1979 г.. к середине 80-х фирма уже создала в Японии очень активный центр по исследованиям, разработкам и производству, чтобы продемонстрировать себя потребителям и конкурентам. Целью фирмы было создание даже скорее сети возмож-ностей, а не сети предприятий. Для компаний, ориентированных на мировой рынок, переход от первого уровня трансфера к четвертому неизбежен.  [c.109]

Продукто-ориентированная концепция. Нередко данная концепция называется товарной или концепцией примата продукта . Ее приверженцы утверждают, что потребители отдают предпочтение товарам высокого качества, обладающим лучшими эксплуатационными свойствами и характеристиками. Отсюда следует вывод, что менеджеры должны сконцентрировать, свое внимание на производстве высококачественной продукции и ее совершенствовании. К сожалению, обычная практика компаний, ориентированных на продукт — создание новых образцов без должного учета мнения потенциальных покупателей. Они полагают, что конструкторам и инженерам компании достаточно хорошо известно, в чем нуждаются потребители продукции конкурентов они не уделяют должного внимания. Ориентация компаний на продукт ведет, по выражению Ф. Котлера, к сильной маркетинговой близорукости .  [c.13]

Основное предназначение концепции маркетинга — помощь в достижении поставленных организацией целей. Основная цель частной компании — прибыль цель некоммерческой или общественной организации — выживание и привлечение достаточных для продолжения деятельности средств. Однако цель ориентированных на прибыль организаций — не превышение доходов над расходами само по себе, а прибыль — как результат хорошо выполненной работы. Компания зарабатывает деньги тем, что удовлетворяет нужды клиентов более эффективно, чем ее конкуренты. Давайте рассмотрим философию Фрэнка Пердье.  [c.59]

Прежде всего, компания сформулировала четкую ориентированную на маркетинг философию ведения бизнеса "Мы будем предлагать большой выбор предметов домашней обстановки, отличающихся хорошим дизайном и функциональностью, по таким ценам, чтобы большинство людей смогут позволить себе приобрести их". Базовым элементом реализации этой философии стали большие объемы производства и простая конструкция, рассчитанная на самостоятельную сборку мебели покупателем, что позволило удерживать невысокие цены, но в то же время продавать более модную, по сравнению с конкурентами, мебель. При создании всех изделий был использован богатый опыт разработки предметов домашней обстановки в Швеции, которая производит широкий ассортимент товаров от мебели до таких предметов домашнего обихода, как белье и посуда. Различия в национальных вкусах привели к необходимости отказаться от выраженных национальных черт и пойти по пути унификации и придания изделиям более современного вида. IKEA продает 12 тысяч наименований изделий, разработка которых осуществляется в Швеции, а производство — по всему миру. Сочетание модных изделий, необыкновенно разнообразный выбор и невысокие цены создали мощное конкурентное преимущество для людей со средним достатком, которые составляют основной целевой сегмент рынка компании.  [c.33]

Открытая акционерная компания с ограниченной ответственностью Glaztex была поставщиком автоматических линий по разливу напитков в бутылки. Два года тому назад она открыла зарубежное торговое представительство, ориентированное на страны Скандинавии, Германию, Францию, а также страны Бенилюкса. По оценкам Glaztex, в этих странах было свыше 1000 предприятий, которые могли нуждаться в ее продукции. Более того, они рассчитывали, что успех в этих странах им практически гарантирован. Однако в самом начале их ждало большое разочарование удалось продать лишь три линии. Разумеется, компания рассчитывала на значительно большее, тем более что их продукция значительно превосходила по своим техническим характеристикам продукцию основных конкурентов.  [c.371]

Формальное маркетинговое планирование — это вовсе не выдумка учебников и не прихоть отдельных руководителей. Это признанный, популярный подход, которым пользуются многие добившиеся успеха, ориентированные на покупателя компании — от I I и Shell до Ele trolux и Heineken. Благодаря планированию маркетинга они всегда настроены на рынок с его тенденциями, всегда в курсе потребностей покупателей и знают о том, что делают конкуренты. Благодаря планированию использование ресурсов происходит эффективно, и фирма готова правильно отреагировать на неожиданности.  [c.32]

Следующая важная задача при работе с Web-сервером — подготовка текстов информационных сообщений. Текст должен быть ориентирован на посетителя из состава целевой аудитории таким образом, чтобы, прочитав его, посетитель мог четко понять, в чем отличие данной фирмы от конкурентов, почему он должен предпочесть товары и услуги именно этой компании. Задача маркетолога при подготовке текстов и прочих информационных материалов — выбрать для Web-сервера фирмы свой индивидуальный стиль и строго контролировать его соблюдение. Впрочем, эта задача аналогична классическим задачам формирования имиджа фирмы, имиджа торговой марки, создания brand name.  [c.272]

По характеру взаимодействия с внешней средой выделяют две группы стратегий оборонительную и наступательную. Оборонительные стратегии отражают реакцию предприятия на действия конкурентов и косвенно - на потребности и поведение потребителей. В свою очередь их можно подразделить на следующие типы защитная, имитационная, выжидательная, непосредственного реагирования. Наступательные стратегии включают активные НИОКР, ориентированные на маркетинг стратегии слияния стратегии приобретения. Наступательные стратегии обычно требуют кредитных инвестиций и, следовательно, более применимы в компаниях, располагающих достаточно высоким финансовым потенциалом, квалифицированным составом менеджеров и творческим научно-техническим персоналом.  [c.117]

Реорганизация была связана с тем, что, во-первых, в соответствии с решениями руководства ABB должна была превратиться из капиталоемкой., ориентированной на производство организации в компанию, ориентирующуюся на потребителя. Руководители ABB поняли, что в современных условиях конкуренты могут с легкостью скопировать ее продукцию и предложить те же услуги. В будущем основная прибыль должна была поступать от решений проблем индивидуальных покупателей. Их источником должна была стать умственная деятельность , а не инвестиции в строительство новых заводов и технологическое оборудование. Для этого организация должна была показать, что понимание потребностей клиентов для нее важнее концентрации на собственной продукции и технологиях. Исполнительный директор ABB Джордан Центрман заметил также, что благодаря интернету его компания получила возможность поддерживать личные контакты с каждым из покупателей и поставлять кастомизированную информацию, товары и услуги в новых масштабах.  [c.103]

Большинство исследований по этой теме посвящены прямым конкурентам или соперникам, действующим в рамках той же стратегической группы, что ограничивает масштабы анализа. Однако менеджерам необходимо помнить, что косвенные конкуренты с их товарами-заменителями или сходными услугами нередко представляют не менее серьезную опасность. К тому же со временем конкуренты приобретают навыки и знания, необходимые для перехода в новую, более привлекательную стратегическую группу. Например, длительное время компания Mer edes не рассматривала компанию Toyota в качестве прямого конкурента в своей стратегической группе. Но в 1990 г. японцы предложили рынку новую модель Lexus , ориентированную на покупателей немецкой компании. Слабый конкурент внутри стратегической группы может превратиться в ее лидера, если его проглотит проголодавшаяся акула из другой группы. Руководству компаний следует избавиться от конкурентной близорукости , почаще задаваться вопросом не только о том, кто является соперниками фирмы сегодня, но и о том, кто ими будет завтра.  [c.169]

Аналогично фирмы, использующие стратегию дифференцирования, вынуждены действовать в рамках ценовых ограничений. Они имеют возможность придать дополнительную привлекательность своей продукции, ориентированной на определенного покупателя, не только за счет ее высокого качества, но и за счет более низких цен и коротких сроков поставки. Одним из важнейших факторов успеха компании Toyota при выпуске новой модели Lexus стала не только сопоставимость ее основных параметров с характеристиками лучших образцов автомобилей конкурентов, но и предложение существенно более низкой цены.  [c.172]

Отметим, что, как правило, компании разрабатывают новинки в основном для продажи на внутреннем рынке. Затем, если товар хорошо зарекомендовал себя, рассматривается возможность его экспорта в соседние страны или на мировой рынок (с учетом необходимости внесения определенных изменений). Исследование принципов разработки новых промышленных товаров Р. Купера и Э. Кляйншмидт позволило установить, что представление продукции, разработанной исключительно для внутреннего рынка, как правило, сопряжено с высокой вероятностью фиаско. Такие товары завоевывают незначительные доли рынков, а темпы роста их продаж весьма невелики. И наоборот, товары, исходно ориентированные на требования мирового рынка или по крайней мере предназначенные на экспорт в несколько стран, достигают гораздо более высоких показателей продаж как на внутреннем рынке, так и за рубежом. Но в настоящее время в США лишь 17 % образцов продукции разрабатывается с ориентацией на возможные экспортные поставки. Итак, разработка товаров, изначально ориентированных на внешний рынок, по мнению исследователей, является наиболее предпочтительной9. Перед тем как приступить к освоению новых рынков, компания должна проанализировать их сравнительную привлекательность. Процедуру сравнения проводят с помощью таблицы, в строках которой указаны потенциальные рынки, а в столбцах — критерии привлекательности их освоения. Главными критериями для сопоставления являются потенциал рынка, репутация компании на данном рынке, стоимость медиа-коммуникаций, влияние рассматриваемого региона на другие и степень проникновения конкурентов на рынок.  [c.373]

Передовые компании стремятся подчинить всю свою работу интересам клиента. Оценить, какой из отделов действительно старается удовлетворять нужды потребителя, компания может, определив, какие из утверждений Приложения 2-1 истинны. Например, действительно ориентированный на покупателя отдел НИОКР постарается обеспечить регулярные встречи своего персонала с потребителями, а при реализации новых проектов будет работать во взаимодействии с остальными отделами, проверять качество товара конкурентов, выяснять реакцию покупателя на предложение новых видов товаров и постоянно улучшать товар на основе предложений и пожеланий клиентов. Такой отдел НИОКР внесет большой вклад в маркетинговую деятельность компании. Приложение 2-1 демонстрирует, каким образом другие отделы компании могут ориентироваться на покупателя.  [c.37]