Координация в горизонтальных структурах осуществляется при помощи простых и сложных механизмов. Простые механизмы координации состоят из взаимных подстроек. Так, мы, находясь в коллективе, начинаем непроизвольно подстраиваться друг под друга. [c.103]
В результате трансформации организационной структуры директорат предприятия постепенно переходит от политики прямого администрирования к политике управления механизмами координации сформированных горизонтальных структур и обеспечения целостности деятельности фирмы. Оставляя эти рычаги управления за собой, директорат может успешно завершить начатые преобразования. [c.110]
В настоящее время в России в условиях освоения рыночных методов ведения хозяйства возрастает роль ассоциативных форм деятельности и интегрированных структур управления предприятиями. Утверждаются новые формы интеграции хозяйствующих субъектов 1) путем вхождения предприятий в вертикальные структуры (корпоративные группы), реорганизованные из отраслевых структур или создаваемые заново 2) на основе формирования горизонтальных ассоциативных образований. И в первом, и во втором случае обеспечиваются необходимая координация и организационно-финансовое взаимодействие, создаются эффективные системы технологического развития, устойчивая рыночная стратегия, ресурсная поддержка корпоративных финансовых институтов. [c.98]
Ввиду быстрых изменений в функционировании рынка в последние десятилетия западные крупные корпорации переходят к децентрализованной структуре управления, повышению координации между горизонтальными звеньями этой структуры (рис. 6.2). [c.222]
В децентрализованной структуре с высокой координацией горизонтальных связей взаимодействие между элементами одного уровня структуры в большей степени похоже на кооперацию, при которой элементы взаимодействуют на принципах продажи-купли продукции и услуг по взаимно согласованным внутренним ценам, при этом объемы обязательных поставок должны соответствовать планам корпорации, цены согласовываются с центральным органом корпорации, по остальным вопросам они имеют высокую степень самостоятельности и инициативы. [c.233]
Между элементами различных типов оргструктуры существуют три вида связи вертикальные, горизонтальные и диагональные. К вертикальным связям относятся связи подчинения, возникающие в иерархических структурах между элементами смежных уровней управления. К горизонтальным — связи координации между смежными элементами одного уровня управления, взаимодействующими в выполнении одного комплекса работ. К диагональным — связи согласования между элементами разных иерархических уровней, не находящихся в пря- [c.221]
Координация деятельности в горизонтально интегрированных структурах достигается при помощи [c.86]
При решении сложных, уникальных задач необходимо преобладание экспертов. Для экспертных систем характерна горизонтальная организационная структура органического типа. Координация в экспертных системах осуществляется при помощи метода взаимных подстроек. [c.94]
В случае проектной (матричной) структуры координация в рамках функциональных подразделений осуществляется при помощи исполнительной вертикали, в то время как координация между функциональными подразделениями реализуется в рамках горизонтальных связей (проектной структуры) [6]. [c.142]
В отрасли связи менее распространена, но все-таки используется, например, в проектных организациях матричная структура (рис. 5.3). Такая структура возможна только в органических организациях (см. разд. 2.1). При такой организационной структуре повышается роль горизонтальных связей. Руководитель проекта определяет, что и когда должно быть сделано, а руководители подразделений — кто и каким образом будет выполнять работу. Ответственность за выполнение этих работ и соответствующие права распределены не так четко, как в других типах структур. Достоинства матричной структуры высокая адаптивность системы, снижение риска ошибочных решений, профессиональная специализация руководителей подразделений, возможность учета специфических условий региона, разграничение сфер ответственности, кадровая автономия функциональных подразделений, целевое руководство проектом на основе единоначалия. Недостатки сложные механизмы координации, возможность конфликтов из-за двойного подчинения, размытость ответственности по отдельному проекту, сложность контроля работ по проекту в целом, сложность единой инновационной политики, необходимость дифференцированного контроля по функциям и проектам. В матричной структуре явно выражена тенденция подхода к управлению как к динамическому процессу решения стоящих перед организацией задач, т.е. к переходу от управления по функциям к управлению по целям и к управлению процессами (см. разд. 5.4). [c.91]
Структура управления инновациями определяется как форма распределения и координации управленческой деятельности в инновационной сфере. Она включает состав органов управления и устанавливает характер отношений между ними. При формировании структуры управления инновациями выбирается тип структуры (горизонтальная или иерархическая), определяется состав и функции органов управления, распределяются полномочия между руководителями разного уровня, устанавливаются процедуры и методы обоснования управленческих решений, порядок их согласования и организации исполнения, информационное обеспечение органов управления инновациями. [c.707]
Как уже говорилось, наиболее прогрессивной организационной структурой является матричная, в этих условиях отделение развития должно находиться в системе горизонтальных подразделений, осуществляющих реализацию программно-целевой политики. Руководитель отделения подчиняется непосредственно руководителю НТО или его заместителю. Для координации работ по развитию НТО и оценке выполнения целевых работ отдельными функциональными и линейными подразделениями может быть создан штаб управления развитием НТО, который должен относиться к высшему иерархическому уровню организации. [c.69]
В совете при вышестоящем руководителе каждый руководитель взаимодействует со всеми остальными руководителями своего же уровня, которые подчиняются тому же начальнику. Это обеспечивает горизонтальную координацию деятельности, реализуемой применительно к подчиненным вышестоящего начальника через его совет, а применительно к подчиненным нижестоящих руководителей — через их собственные советы. Таким образом, советы обеспечивают в определенной степени возможность вертикальной и горизонтальной координации управления, что, как правило, не удается реализовать в рамках обычной иерархической структуры. [c.168]
Одна из трудностей, обусловленная использованием бригадной организационной структуры, — горизонтальная координация работ взаимосвязанных бригад (в американской компании Боинг с этой целью в структуру введен еще один уровень из пяти интеграционных бригад, в каждую из которых вошли представители рабочих бригад). Координация и средства коммуникации между бригадами — необходимое условие успеха. [c.110]
На рис. 23.1 приведены основные характеристики существующих структур АО-энерго. Видно, что двойные линии властных полномочий образуют матрицу. Функциональная иерархия направлена горизонтально и обеспечивает координацию взаимодействия по функциональным сферам деятельности, а дивизиональная иерархия властных полномочий (директора электростанций, сетевых и энергоремонтных предприятий) - вертикально и осуществляет управление внутри производственных подразделений, каждое из которых, в свою очередь, сложное, многоаспектное производство с численностью персонала иногда до нескольких тысяч человек. Структуры эти громоздки ("организационные динозавры"), плохо координированы в плане экономического результата, финансовые потоки смешаны и не прозрачны не только для органов государственного регулирования, но и для собственного менеджмента. [c.360]
Основой матричной организационной структуры является соединение положительных сторон линейно-функциональных и программно-целевых структур. Ее главная задача заключается в обеспечении эффективной координации деятельности множества участников инновационных программ при большом количестве возникающих в процессе координации горизонтальных связей. [c.94]
Коммуникативная функция характеризуется множеством типов и форм, способов, методов и приемов реализации. Во внутри-организационных взаимодействиях выделяют вертикальные и горизонтальные коммуникации. Вертикальные коммуникации — это обмен информацией между соподчиненными (иерархическими) уровнями структуры управления организацией. Такие коммуникации могут быть нисходящими и восходящими. В нисходящих коммуникациях руководитель реализует свои управленческие воздействия приказы, распоряжения, предписания, рекомендации и т. п. Восходящие вертикальные коммуникации — это обратная связь между подчиненными и руководителем. Такие коммуникации обеспечивают передачу информации различного функционального назначения сигналы о возникновении проблемной ситуации на подчиненном уровне управления, официальные отчеты, неформальные сообщения и т.п. Горизонтальные коммуникации — это коммуникации между паритетными подразделениями, взаимодействие исполнителей и коммуникации между паритетными руководителями в общей плоскости управления. Несмотря на особую значимость вертикальных коммуникаций, реализующих иерархический принцип построения структуры управления организацией, горизонтальные коммуникации обеспечивают не менее важный принцип координации профессиональной деятельности. Лишь сочетание видов коммуникаций образует каркас всей коммуникативной сети организации. [c.40]
Интеграция и координация усилий подразделений и персонала происходит в рамках исполнительной вертикали или в рамках горизонтальных связей. Усиленное использование исполнительной вертикали при координации приводит к вертикальным организационным структурам, а усиленное использование горизонтальных связей - к органическим. [c.141]
Вместе с тем функциональная структура имеет и ряд недостатков, главным из которых является сложность координации работ при выполнении исследовательских тем большим количеством подразделений. Возникают трудности в оценке состояния работ по теме, появляется необходимость многочисленных согласований на горизонтальных уровнях большого числа различных документов. Сотрудники подразделений, построенных по функциональному принципу, превращаются в узких специалистов и могут оказаться несостоятельными при решении вопросов, выходящих за рамки их специализации. [c.110]
Не меньшую сложность, чем межотраслевая координация всей совокупности научно-технических программ, имеет горизонтальное управление каждой из них. В отличие от научно-технических проектов, выполняемых внутри предприятий и объединений на основе матричных структур, руководство комплексной межотраслевой программой нельзя возлагать на одного руководителя, не обеспеченного специальным аппаратом. [c.156]
В состав технологической службы вводится также бюро организации и планирования технической подготовки производства, на которое возлагается выполнение задач по разработке сквозных технологических маршрутов и координации всех работ по подготовке и освоению новых изделий. Это подразделение должно стать ведущим планово-координирующим органом службы технического директора. Включение его в отдел комплексной организационно-технологической подготовки (вместо непосредственного подчинения техническому директору) обусловливается характером выполняемых работ, ограниченностью норм управляемости руководителей высшего уровня и возможностью создания развитого механизма горизонтального управления с помощью программно-целевых структур. [c.196]
Управленческая структура функционирует вертикально, а производственные связи — горизонтально. Приведем пример. Подразделение, стремясь продемонстрировать эффективность своей работы, сверх плана изготовило продукт и отправило его на смежную технологическую операцию, где были не в состоянии с ним что-либо делать, поскольку еще не получили нужных комплектующих. В итоге к работе по этому продукту на смежном участке не приступили. Из этого примера видно, как трудно достичь общих целей и добиться высоких показателей, если отсутствует должная координация работы. [c.33]
Использование интеграционных и координационных институциональных (организационных) структур и механизмов. Здесь имеется в виду прежде всего управленческая иерархия, которая упорядочивает информационные потоки, процессы принятия решений и взаимодействия людей. Лежащий в основе иерархии принцип единоначалия (один человек или одна высшая инстанция принимает окончательное решение) позволяет руководителю предотвращать или разрешать конфликты между подчиненными, которые обязаны выполнять его указания. В случае разногласий сотрудники могут обратиться непосредственно к нему, а он разрешит спор и предотвратит конфликт. Подобную роль играют и институты, осуществляющие горизонтальную координацию деятельности, а именно специальные службы, комиссии и т.п., обеспечивающие слаженную работу различных подразделений, например, в области производства, снабжения, маркетинга и т.п. [c.253]
В рамках действия закона информированности и упорядоченности рассмотрим информационные потоки и связи внутри организации, которые реализуются в соответствии с иерархической структурой. В связи с этим целесообразно выделять восходящие и нисходящие информационные потоки, т.е. потоки информации с нижних уровней системы на верхние и наоборот. Обмен информацией между отдельными подразделениями одного уровня иерархической структуры относится к типу горизонтальных коммуникаций. Кроме того, существует информационный обмен между неформальными группами и межличностные коммуникационные связи. Для координации информационных потоков в организации, как правило, создаются специальные информационные службы. Они есть и в крупных магазинах, и в банках, и в различных обслуживающих фирмах. [c.141]
Организационная культура типа крупных плантаций характерна для предприятий с развитой дивизиональной структурой управления, имеющих несколько иерархических уровней и сочетающих в себе централизованную координацию с децентрализованным управлением. Отличительной особенностью является приспособление к изменениям окружающей среды, которое достигается благодаря наличию горизонтальных связей и гибкости персонала, поощряемой системой мотивации. [c.277]
Организационно-управленческая структура представляет собой совокупность вертикальных и горизонтальных связей, обеспечивающих упорядоченность, координацию и регулирование деятельности организации по достижению ее целей. Основу организационно-управленческой структуры составляют отношения иерархической соподчиненности. Они, в свою очередь, оказывают определяющее влияние на организационно-управленческие отношения непосредственного взаимодействия, как вертикальные — между вышестоящими и нижестоящими звеньями управления, так и горизонтальные. [c.78]
При помощи планирования достигаются согласование и координация деятельности в системе вертикальных и горизонтальных уровней управления предпринимательскими структурами, что определяет эффективность целеполагания, формирование и использование рациональной системы показателей деятельности, возможность более точно определить потребность в необходимых ресурсах (рис. 3.2). [c.175]
Если рассмотреть структуру экономических законов, в зависимости от характера взаимосвязи, то ее можно подразделить на два типа вертикальная (субординация), горизонтальная (координация). Субординация предполагает, что законы располагаются как бы на разных уровнях. Координация - на одном. Законы делятся на абсолютные и тенденциозные. Абсолютные - причина порождает следствие в полном объеме. Тенденциозные следствия возникают, как тенденции. Действие закона парализуется либо действием каких-то обстоятельств или других законов. [c.3]
Во-первых, преуспевающие менеджеры должны обладать способностями предвидения. В их обязанности входит обеспечение футуристического видения в планировании. Планы должны образовывать единство по вертикали, при этом планы на нижних этажах организационной структуры логически вытекают из планов, разработанных на самом верху. Другими словами, цели каждого отдела должны непосредственно подкреплять общие задачи организации, а цели отдельных рабочих групп должны ориентироваться на цели отдела. Горизонтальное единство также важно, если есть необходимость координации деятельности рабочих групп. Все цели производственных единиц и отделов маркетинга должны работать в тесной взаимосвязи. В то же время финансовые планы и задания в отделах снабжения и кредитования призваны скорее облегчать, чем тормозить, достижение целей совместно с такими отделами, как производственный или сбытовой. Этот момент подчеркивает значение коммуникационной и координационной связи между отделами. Планы должны быть достаточно четкими, для того чтобы указывать направление, и достаточно гибкими, для того чтобы приспосабливаться к меняющимся условиям. Лучшие планы, в представлении Файоля, суть единство опыта и усилий. [c.82]
Обдумывание и принятие решений является задачей тех, кто находится на верхних ступенях лестницы, а физическая работа выполняется работниками, организованными в отдельные функциональные подразделения. Такой тип структуры оказался вполне работоспособным и утвердился в мире бизнеса почти на весь XX век. Однако вертикальная структура не всегда бывает эффективной, особенно при быстро изменяющейся окружающей среде. В последние годы организации стали использовать и другие варианты структурного построения, многие из которых предназначены для улучшения горизонтальной координации и коммуникации, а также для повышения способности организации адаптироваться к переменам в окружающей среде. [c.26]
Недостатком матричной структуры является ее сложность в результате наложения большого числа вертикальных и горизонтальных полномочий возникает множество проблем, что подрывает принцип единоначалия и может привести к конфликтам в организации. Матричная структура управления позволяет получать некоторые преимущества, присущие как функциональным, так и ди-визиональным структурам. Она позволяет достичь определенной гибкости, улучшения координации работ. Матричная структура используется во многих отраслях промышленности, например химической, банковском деле и страховании, производстве вычислительной техники. [c.360]
Дивизиональная организационная структура управления. Основная фигура в рамках диви-зиональной структуры — менеджер, руководящий подразделением (вертикальная связь). В его подчинении находится ряд помощников, которые выплня-ют функцию координации отдельных функциональных служб (горизонтальная связь). Подразделения выделяются на основании одного критерия это может быть или производство определенного вида товара, или обслуживание региона, или работа с определенным типом потребителя, или иной признак. Руководители функциональных служб зави- [c.113]
Структуры непосредственного взаимодействия обеспечивают функционирование организации как целостного единства множества взаимодействующих компонентов. Данные структуры включают в себя взаимодействие как между компонентами одного уровня (горизонтальные связи), так и между компонентами разных уровней (вертикальные связи). К вертикальным связям между вышестоящими и нижестоящими членами организации в данном случае могут, например, относиться консультирование, информирование, координация действий, разделение деятельности и т.п. Структуры непосредственного взаимодействия могут иметь разнообразные конфигурации, но для них обычно характерна развитая периферийность связей, а довольно часто и полицентричность или полная децентрализованность. [c.77]
Кроме общезаводского бюро координации (координационного центра) в состав службы координации должны входить группы ин-женеров -координаторов ГПС в производственных подразделениях и группы (отдельные работники) в функциональных подразделениях предприятия, на которые возлагается оперативный контроль и регулирование в рамках соответствующей функции управления. Связи этих работников с общезаводским бюро координации носят функционально-объектный характер. Функционально-субъектная структура относится к типу гибких структур и позволяет при сохранении специалистов в функциональных отделах обеспечить координацию их деятельности по определенным видам работ. Применение элементов гибких структур при организации координационной службы является одним из средств функциональной интеграции, обеспечивающих механизм горизонтальных связей между производственно-диспетчерским отделом, службой технической подготовки, подразделениями материально-технического обеспечения и обслуживания производства. [c.69]
Смотреть страницы где упоминается термин Координация в горизонтальных структурах
: [c.13] [c.282] [c.398] [c.75] [c.30]Смотреть главы в:
Предприятие и его структура -> Координация в горизонтальных структурах