В описываемой ситуации в сфере управления произошло столкновение двух стилей работы руководителей. Если даже сделать поправку на определенное эмоциональное состояние автора письма А. Королева, вряд ли мы ошибемся, если скажем, что стиль работы директора Е. С. Карпова характеризуется осторожностью, осмотри-, тельностью, а А. Королева — инициативностью, принципиальностью. И все же, учитывая раздраженный характер письма, нельзя полностью принять на веру описание действий директора и их оценку. Да, действительно, произошло столкновение двух различных подходов к решению хозяйственных проблем, обусловленных и характерами людей, и опытом работы. Но решение хозяйственных проблем достигается различными способами. [c.132]
СТИЛЬ РАБОТЫ ДИРЕКТОРА 1 [c.173]
Как стиль работы директора влияет на организацию труда во всем аппарате [c.184]
Я не мог понять позицию директора. Откровенно высказывал ему это непонимание и настаивал на изменении стиля работы. [c.130]
Воспитанию ответственности управленческих кадров, повышению их деловой квалификации служат регулярно проводимые некоторыми горкомами и райкомами партии дни хозяйственного руководителя. На таких днях обсуждаются интересные идеи, идет обмен опытом, намечаются различные пути дальнейшего совершенствования производства. Иногда дни хозяйственника проводятся на базе какого-либо конкретного предприятия,. где руководители предприятий (объединений) изучают опыт работы передового руководителя или, наоборот, знакомятся со стилем работы молодого директора, высказывают ему добрые советы. [c.92]
Зам. директора по производству. Возраст 49 лет. Занимает эту должность 5 лет. Ранее работал начальником цеха на крупном предприятии химической промышленности. В основном интересуется вопросами технологии и производства. Стиль работы авторитарный. [c.143]
Для сравнительной оценки отдельных стилей примечательны следующие результаты наблюдений. В коллективе, управляемом в демократическом стиле, организация и показатели деятельности стабильны безотносительно к тому, па службе руководитель или в командировке, отпуске и т. д. Так, в рабочих кабинетах руководителей завода Электроточприбор целую неделю (на время проведения эксперимента) не было не только директора и его заместителей, но также начальников цехов, их заместителей, даже мастера не пришли на свои участки (их заменяли руководители низших уровней). Тем не менее предприятие работало, потребители исправно получали продукцию. Тогда как наблюдения на других предприятиях свидетельствуют, что при автократическом стиле работы отсутствие руководителя приводит к существенному ухудшению деятельности, которая вновь начинает активизироваться с его возвращением. В коллективе, возглавляемом либералом, в его присутствии работники обычно склонны проявлять меньшую активность, нежели когда он пребывает вне коллектива. [c.24]
Организация проведения анализа и администрирования оплаты труда в разных компаниях отличается большим разнообразием в частности это зависит от корпоративной культуры, стиля работы комиссии по оплате труда, характера взаимоотношений членов совета директоров с топ-менеджера ми и друг с другом. Например, в компании, достигшей в своем развитии этапа зрелости, с развитой системой внутрикорпоративных коммуникаций, реже возникает необходимость радикально изменять систему оплаты труда. Если же компания действует в динамичной рыночной среде, то комиссия по оплате труда вынуждена работать гораздо более активно такие компании чаще участвуют в слияниях, приобретают другие компании или проводят другие формы реорганизации. Иногда изменения в системе оплаты труда инициируют вновь вошедшие в состав совета директоров члены, вновь назначенный исполнительный директор или топ-менеджер. Например, если после слияния назначается новый исполнительный директор, то комиссия по оплате труда старается собрать дополнительную информацию о возможных переменах, привлечь внешних консультантов и т.п. [c.349]
Множество форм учебы, позволяющих расширять знания и обогащать опыт, совершенствовать стиль и методы работы руководящих кадров, используются в Москве. Положительно зарекомендовал себя, к примеру, созданный при горкоме партии постоянно действующий семинар директоров промышленных предприятий, в котором обучаются более 600 руководителей производственных объединений, заводов, фабрик столицы. Многие занятия проводятся непосредственно на передовых предприятиях города, на базе тематических выставок ВДНХ СССР. Регулярно организуются научно-практические конференции по обобщению и распространению передового опыта. [c.306]
В теории такое деление" стилей существует, но на практике я его не наблюдал. Я назвал некоторых ленинградских директоров, определяя их по методам руководства, но не могу определить, под какую рубрику подвести их стиль. У каждого — опыт, в котором сочетается и единоначалие, и предоставление возможности подчиненным принимать самостоятельные решения, и совместная работа с помощниками. Наверное, все зависит от ситуации, от конкретных условий. [c.221]
Давно и хорошо известно, что с увеличением масштабов и усложнением деятельности хозяйственных систем возрастают также число и сложность принимаемых решений, труднее становится координация работы подчиненных подразделений. Возникает опасность запаздывания и недостаточного обоснования этих решений, что сопряжено с возможными немалыми потерями. В подобной ситуации представляется анахронизмом директор, пытающийся замыкать на себе все управление, решать за помощников и замов, начальников служб и отделов, а порой даже за мастеров и бригадиров. При этом не только нет речи о каком-либо делегировании полномочий, но даже узурпируются нормативно закрепленные права руководителей нижележащих уровней. Один за другим прорываются к нему работники разных рангов, ждущие совета и указаний. Не замолкают телефоны, связывающие его не только со службами и цехами, но и с непосредственными исполнителями. У иных он вызывает восхищение оперативностью и всеохватностью решений, однако квалифицированное и эффективное управление в подобном стиле невозможно. Какими бы способностями руководитель ни обладал, но, полагаясь только на себя, он не сумеет успешно осуществлять управленческую деятельность. Вот почему ему, как и руководителям других уровней, так или иначе приходится делегировать полномочия, если его личное участие в их реализации не обязательно. [c.32]
Советы директоров, как и школы директоров, созданы, с тем чтобы привлечь хозяйственных руководителей к совместному обсуждению и решению проблем, имеющих первостепенное практическое значение. Своей деятельностью они способствуют обучению и воспитанию руководящих хозяйственных кадров, утверждению в хозяйственной работе партийного стиля, распространению лучших образцов управленческой, организаторской и политико-воспитательной деятельности, направленной на решение насущных проблем экономического строительства. Работают советы и школ т. , как правило, в соответствии с планами, утверждаемыми [c.216]
Соревновательный подход. При использовании этого стиля руководитель не заинтересован ни в значительном персональном участии в разработке деталей стратегии, ни в утомительном и требующем много времени руководстве сотрудниками при участии в мозговой атаке или коллективном обсуждении. Идея состоит в стимулировании подчиненных к разработке, защите и реализации сильных стратегий. Предложения поступают к руководству от людей, которых можно было бы отнести к категориям деятелей и следопытов . Руководители выступают в роли судей, оценивающих поданные им стратегические предложения. Такой подход эффективнее всего работает в больших диверсифицированных корпорациях, в которых директор-распорядитель не может лично руководить процессом формирования стратегий каждого из многочисленных бизнесов. Для того чтобы высшие руководители корпорации могли использовать людей, которые видят те стратегические перспективы, которые нельзя установить на корпоративном уровне, они должны делегировать инициативы по формированию стратегии руководителям на уровне бизнеса или филиала. Корпоративные руководители могут сформулировать главные стратегические направления как общеорганизационные принципы стратегического [c.72]
Руководством компании X была приглашена на работу управленческая команда из трех человек, которые должны были выполнять роль "стратегического штаба" (совместно с генеральным директором) и исполнительной дирекции. Через некоторое время после начала их работы в компании сложилась ситуация "двоевластия" хотя формальные распоряжения менеджерам среднего звена исходили от исполнительного директора, многие из них продолжали их обсуждать и корректировать с генеральным директором. Они продолжали считать его центром власти и "нагружали" также функциями управления. Исполнительная дирекция в их глазах была лишь следующим управленческим звеном, реализующим, но не принимающим решения. Не будем приводить анализ причин возникновения такого положения вещей — здесь играли роль и организационные промахи, особенности стилей лидерства генерального и исполнительного директоров, и естественное сопротивление годами сложившейся системы. Как бы то ни было, вставала организационная задача упорядочения управленческого взаимодействия. Для ее решения консультант совместно с генеральным директором и исполнительной дирекцией спланировали несколько совещаний ("планерок"), проводимых ими с руководителями подразделений, где были тщательно расписаны роли и тексты ведущих. Генеральный директор ставил задачу и передавал слово исполнительному директору, который проводил дискуссию по анализу ситуации, организовывал процедуру формирования конкретных задач и процесс выработки решений. Он также [c.195]
Исполнительный директор не стал немедленно менять программу текущего премирования, однако при принятии решений о повышении заработной платы менеджерам и во время ежегодных интервью с ними учитывал степень соответствия стиля руководства принятому. В последующие месяцы он пересмотрел программу текущего премирования, включив в нее существенный процент премии (или наоборот, вычета) за успех или неудачу во внедрении основных корпоративных ценностей и стиля управления в практику работы. По мере изменения корпоративных ценностей и окружающей деловой среды исполнительный директор использовал программу текущего премирования, чтобы оценить темпы их внедрения в практику. По сути, это можно считать примером успешного одновременного совершенствования хозяйственной деятельности компании и ее корпоративных ценностей. [c.303]
Еще строже оценили рабочие Ульяновского кожевенно-обув-ного комбината работу своего директора. Здесь провели собрание с участием представителей всех цехов и отделов. На повестке дня стоял один вопрос о стиле работы руководителей предприятия, и прежде всего директора. Предприятие давно уже числилось в отстающих. В этом сказалось главным образом неумение руководителей комбината управлять производством, отсутствие настойчивости в доведении намоченных дел до конца, стремление объяснять плохую работу всевозможными объективными причинами. Рабочие, обстоятельно обсудив сложившуюся ситуацию, доказали, что сами эти объективные трудности явились следствием неповоротливости руководства. Приведем высказывания некоторых рабочих Мне думается, что при существующих сейчас на комбинате порядках вряд ли можно выйти из прорыва. Создается впечатление, что у нас нет настоящего хозяина . Обращаясь к директору О наших бедах и проблемах говорить можно долго, и говорилось не раз и не два. Вы меня извините, но, как рабочий человек, как коммунист, я считаю, что вы в данное время не способны руководить комбинатом, и выражаю вам недоверие . Собрание приняло решение директор комбината не сможет переменить стиль работы, просим объединение Роскожобувьпром и партийные органы решить вопрос об укреплении руководства комбината. [c.206]
А вот как отра/к -кмся обилие заседаний на общем стиле работы руководящего состава Руководители завода — очень редкие гости па родственных предприятиях. Только 30 директоров из 70 ответили, что за последний год они были на других предприятиях, причем боль-ишпспзо из них выезжало для проверки работы по указанию вышестоящих органов 22 директора не были на родственных предприятиях в течение трех и более лет. [c.8]
Одновременно намочено поднять роль коллегии министерства. Для привлечения представителей трудовых коллективов к управлению формируются советы отраслей, включающие директоров ведущих предприятий, передовых рабочих, крупных ученых и специалистов. Все ото повысит демократизм отраслевого управления и, как результат, его качество и эффективность. Переход к преимущественно экономическим методам позволит преодолеть канцеляр-ско-бюрократический стиль работы, поток бумаг. Компетентные специалисты аппарата министерств смогут более глубоко заниматься действительно насущными вопросами. [c.608]
Руководителю трудно выработать стиль работы, удовлет воряющий всех членов данного коллектива. Да и в глаза самих руководителей одни и те же приемы воздействия н подчиненных могут получать совершенно различные оценю Если один руководитель старается воздействовать на ни убеждением, то другой предпочитает действовать по формул< должны и обязаны . Некоторые устанавливают жестки режим приема подчиненных и держат их на расстоянии решая единолично даже самые мелкие вопросы. Но есть сторонники режима открытых дверей , куда, казалось 6i вовсе не трудно пройти по любому поводу. Однако же люд не идут к такому руководителю с пустячными делами, будуч приучены к некоторому порядку распределения полномочи н ответственности. Один директор каждый день ходит по ц хам, а другой пе усматривает надобности в таком непреме] пом обходе. [c.12]
В последние годы появились отдельные фирмы, специализирующиеся на разработке современных методов подбора и оценки кадров с предоставлением консультационных услуг. Например, фирма "Персонел Администрейшн" (США) разработала вопросник, содержащий 90 пар суждений-оценок положительного и отрицательного свойства. Опрашиваемый должен останавливать свой выбор на тех суждениях, которые максимально характеризуют его. По результатам опроса составляют график-диаграмму, анализ которого дает представление о таких качествах, как динамизм, общительность, стиль работы, эмоциональность, независимость, направленность, способность руководить и т. д. При этом подвергаются оценке 20 факторов человеческого поведения в процессе работы факторы личной жизни затрагиваются лишь в незначительной степени. Процедура заполнения вопросника длится 10—15 минут и, по словам авторов метода, дает немедленную "обратную связь". Указанный метод, получивший название "метод предпочтительного уровня", используется более 15 лет в различных странах мира на договорных началах. По утверждению сотрудников фирмы, им можно пользоваться на любом предприятии и в любом учреждении для оценки работников любого уровня, начиная с телефонистки и заканчивая генеральным директором [1 5]. [c.61]
И уж конечно, для благоприятных межличностных отношений большое значение имеет отсутствие привнесенного конфликта, о котором говорилось в начале главы. Как ни покажется на первый взгляд странным, управленческая практика в Японии подсказала, что производственным результатам вредит конфликт, но подчас и не способствуют им слишком гладкие отношения. По мнению помощника генерального директора американского филиала фирмы NE Ю.Хасэгавы принципиальное отличие американского и японского стиля состоит в том, что первый предполагает строгое разграничение функций и между отдельными лицами, и между подразделениями, в то время как второй, напротив, не только допускает пересечение функций, но включает в себя элементы сознательного дублирования. Таким образом, то есть за счет постоянного внедрения одних подразделений работников в поле деятельности других, возникает состязательность, дух "команды", что-то выигрывающей или завоевывающей в борьбе с другими. Подобный, по выражению Ю.Хасэгавы, "секционализм" японского стиля управления дает и организационные преимущества перед американским,когда из-за опасения пересечения функций возникают "зазоры" в работе и культивирую, так сказать, здоровую злость в работе, мобилизующую людей и коллективы. [50] [c.96]
У такого ненавязчивого стиля управления были свои недостатки. В начале 1980-х годов Salomon Brothers была единственной крупной фирмой на Уолл-стрит, в которой не существовало системы распределения издержек. Звучит дико и неправдоподобно, но показатель прибыли не измерялся. О работе человека судили по общей сумме доходов в его учетном журнале, не обращая ни малейшего внимания на то, во что эти результаты обошлись. Пока фирма была товариществом (с 1910-го по 1981-й), а менеджеры имели в обороте собственные деньги, такого рода вольности были приемлемы. Но теперь деньги принадлежали не директорам, а акционерам. И то, что было приемлемо для товарищества, оказалось катастрофой для публичной корпорации. [c.74]
Для оценки и измерения этих стимулов были разработаны тесты ТАТ (Themati Apper eption Tests) — тематические апперцепционные тесты (тесты на тематическое восприятие). Они состоят из набора рисунков, изображающих, например, мужчину, который сидит, уставившись в окно, и стоящую на столе фотографию женщины с двумя детьми. Тестируемые должны были описать события, предшествовавшие сцене, изображенной на рисунке, описать смысл этой сцены, а также что произойдет дальше. Затем опытные психологи интерпретировали написанные истории, чтобы выявить проекцию чувств тестируемых субъектов. Например, если тестируемый человек полагал, что мужчина на рисунке с удовольствием размышляет о только что завершенном отчете, который позже будет благосклонно встречен советом директоров, можно предположить, что он продемонстрировал мотивацию к достижениям. Тогда есть основания предполагать, что другой тестируемый, описавший рисунок как изображение человека, выглядывающего в окно, чтобы удостовериться, что на улице ясная погода, и намеревающегося пораньше уйти с работы, чтобы поиграть в гольф, показывает гораздо более низкий уровень мотивации к достижениям. Критика ТАТ сводится к тому, что, во-первых, любой человек, интерпретирующий изображение на рисунке, фильтрует его через собственное восприятие и мотивацию, и во-вторых, что восприятие субъекта тестирования во многом определяется тем, в каком стиле сделан рисунок и что на нем изображено. Один из тестировавшихся при помощи ТАТ индивидуумов, единственная женщина в группе из 24 человек, изучавших курс менеджмента и проходивших тестирование при помощи ТАТ, затруднялась придумать беспристрастную, не искаженную собственным восприятием историю о человеке, одетом в форменную одежду, с короткой похожей на уставную [c.374]
Об этом мы много говорили в книге. Данный стиль имеет происхождение из принуждения к труду, характерного для прошлой эпохи. Кто не работает, тот не ест , Тунеядцы , Работа в колхозах и овощебазах — священный долг студентов и научных работников — примеров принуждения много. Репрессивный стиль управления копировал военные приемы, характерные для управления армией, причем в военное время, предоставляя начальникам права неизмеримо большие, чем нужные полномочия, превращая их во власть над судьбами подчиненных. Во многих компаниях руководителей с трепетом называют генералами, замена прилагательного исполнительный на генеральный перед существительным директор отражает существо проблемы. Исполнительный директор должен исполнять чью-то волю (например, акционеров, служащих, инвесторов), генеральный — сам олицетворение воли, которая на поверку часто оказывается просто самодурством. [c.277]
С этой ситуацией трудно было бы справиться любому директору, но инвесторы еще и выбрали не ту личность. В таких сложных условиях нужен был человек, способный сплотить команду и вдохновить ее участников, способный заставить всех поверить в дело и работать не покладая рук, пока не будет создан высококлассный продукт. Налицо несоответствие философии управления, корпоративной культуры и привнесенного извне стиля руководства. [c.108]
Директор учреждения постоянно блокировал предложения работников, особенно перспективные. Его поведение всегда было одинаковым сначала он молча выслушивал все аргументы за , а потом говорил Нет . Не утруждая себя контраргументами, он тем самым как бы давал понять, что ему с его должности видно больше, чем инициаторам . Причем он блокировал инициативные предложения даже тогда, когда их аргументирование совпадало с его личной выгодой. Этот парадокс его поведения можно было бы объяснить консерватизмом, ригидностью (косностью, негибкостью) мышления. Но это только внешнее впечатление. Он мучился от осознания своей неполноценности как личности, поскольку не мог на равных говорить с инициаторами предложений. И чем больше они были направлены на перспективу, тем сильнее ему хотелось их придавить . Его ничем нельзя было пробить. Сотрудники называли его Броненосец , и он принял эту роль на себя, потому что видел в ней свое преимущество перед ними. И только сполна насладившись своей властью, он в последний момент милостиво разрешал внедрение предложений. Тем самым он ставил людей в трудную ситуацию, ограничив им время внедрения ведь они должны были работать сверх сил. Затягивая управленческое решение, а потом не оставляя времени на его реализацию, он проявлял свой авторитарный стиль руководства, преподнося положительное решение как благодеянье. Таким образом, он одновременно выступал и в роли мучителя , и в роли благодетеля . Эта совмещенность противоположных ролей оказывалась для него единственным способом ложного самоутверждения, [c.83]
Очень часто, когда начинающие руководители проекта действительно находят время непосредственно работать с проектом, они придерживаются административного метода при управлении проектом Этот стиль выбирается ими не потому, что о ни самовлюбленные, жаждущие власти люди, а потому, что они стремятся добиться результатов Их приводит в отчаяние факт что не все происходит быстро, количество людей, которые должны быть в совете директоров, трудности ъ сотрудничестве К сожалению, по мере возрастания отчаяния, естественно, возникает желание оказывать большее давление и самому принимать все большее участие в проекте Также руководители проекта часто получают репутацию людей, занимающихся дакроуправлевием , и начинают забывать о своей истинной роди в руководстве проектом [c.302]
Смотреть страницы где упоминается термин Стиль работы директора
: [c.287] [c.15] [c.5] [c.366] [c.117] [c.15]Смотреть главы в:
Искусство управления конкретные ситуации -> Стиль работы директора