Экспертная оценка стиля руководства [c.289]
Он может использоваться двояко как экспертная оценка стиля руководства со стороны членов коллектива и, во-вторых, как самооценка своего стиля руководителем. Опросник содержит 16 групп утверждений в каждой группе ситуаций по 3 варианта ответов, из которых эксперты, или сам тестируемый руководитель должны выбрать одно утверждение. [c.289]
ОЦЕНКА СТИЛЯ РУКОВОДСТВА [c.127]
Каждый опытный руководитель знаком с таким явлением, как прекрасный специалист - плохой руководитель . Например, в случае, когда работник прекрасно справляется с технической работой, имеет технические склонности (способности), он предпочитает строгие, не допускающие отклонений методики и в наибольшей степени зависит от внешних указаний. Он прекрасно работает на своей должности, и его могут выдвинуть на руководящую работу. Здесь-то и могут начаться недоразумения. Он может совсем не подходить для должности руководителя. Его оценка стиля подчинения располагается в левой части шкалы, поэтому и его оценка стиля руководства также будет располагаться в левой части шкалы стиля руководства. Если оценка типа работы и оценка стиля подчинения его подчиненных также будут располагаться в левой части шкалы, то можно предположить, что он справится со своей работой. Но для управленческой работы может требоваться руководитель, оценка которого должна быть в правой части шкалы стиля руководства. Это означает, что человек, имеющий оценки 85 баллов по шкале стилей руководства, в случае необходимости может действовать как человек, имеющий оценку 55 баллов. Но практически невозможно, имея оценку 55 баллов, действовать так же, как [c.148]
Двухмерный подход к оценке эффективности руководства. Согласно этому подходу в руководстве различаются 5 основных стилей вертикальная ось [c.332]
Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и своя собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации. Даже такая приятная и человечная теория как теория У МакГрегора состоит из ряда предположений (гипотез) и не дает объективной оценки имеющимся фактам. Более того, даже хорошо представляя себе все вышесказанное, очень легко допустить ошибку в суждениях о людях. Поэтому руководитель должен всегда быть готовым к переоценке суждений и, если необходимо, соответствующему изменению стиля руководства. [c.508]
ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНОЕ ИНТЕРВЬЮ" - метод работы администрации с увольняющимися по собственному желанию сотрудниками (по инициативе работника или по истечении срока контракта) позволяет организации и сотруднику более взвешенно оценить факт увольнения. При проведении "З.и." сотруднику предлагается назвать истинные причины увольнения и оценить различные аспекты производственной деятельности. Сюда можно отнести психологический климат, стиль руководства, перспективы роста, объективность деловой оценки и оплаты труда, кроме того, могут быть рассмотрены специальные стороны трудового процесса, напр, требования к рабочему месту и условия труда на нем. Главные цели "З.и." анализ "узких мест" в организации попытка при необходимости повлиять на решение сотрудника об увольнении. Возможность получения дополнительной информации о состоянии дел в организа- [c.83]
Приведенные предложения никоим образом не должны ограничивать ваш подход. Целью настоящего параграфа является оказание помощи в оценке вами других менеджеров. Свой собственный стиль руководства можно усовершенствовать путем наблюдения за тем, как свою работу выполняют другие, с последующим определением того, что бы можно было сделать лучше. Лучше оценивать руководство и совершенствоваться самому, чем критиковать собственный стиль руководства, но не совершенствовать свои знания и опыт. [c.455]
Будучи важнейшим элементом процесса предоставления ссуд, анализ финансовых отчетов помогает инвестору принять решение о выдаче ссуды и условиях этой выдачи. При анализе финансовых отчетов наиболее важным является финансовое положение компании в прошлом и в настоящее время и как оно отражено в финансовых отчетах, а не такие факторы, как стиль руководства компании и ее кредитная история. Но такие нефинансовые моменты помогают определить направление и глубину анализа финансовых отчетов. Анализ финансовых отчетов включает в себя систематическое рассмотрение и оценку информации для получения достоверных выводов относительно прошлого состояния компании с целью предвидения ее жизнеспособности в будущем. Такой анализ позволяет точно установить наиболее важные характеристики - производственные или финансовые, - которые определяют вероятность успеха или банкротства фирмы, а именно [c.175]
Цель и сущность анализа. Важнейшее средство оценки финансовых результатов и финансового положения предприятия в прошлом и настоящем — это анализ финансовых отчетов и бюджетов. Нефинансовые факторы, такие, как стиль руководства предприятия, его история, помогают определить направление и глубину анализа. [c.235]
Цель и сущность анализа. Важнейшее средство оценки финансовых результатов и финансового положения предприятия в прошлом и настоящем — это анализ финансовых отчетов и бюджетов. Нефинансовые факторы, такие как стиль руководства предприятием, его история, помогают определить направление и глубину анализа. Систематическое рассмотрение и оценка информации для получения достоверных выводов относительно прошлого состояния предприятия с целью предвидения его жизнеспособности в будущем являются важным моментом для успешного анализа финансовых отчетов. Такой подход позволяет установить существенные характеристики, которые определяют вероятность успеха или банкротства предприятия, а именно [c.172]
Приведенные положения об авторитарном и демократическом стилях поведения, основанных на результатах исследований МакГрегора, были расширены и дополнены исследованиями Левина, проводимыми независимо от МакГрегора. Результаты этих исследований привели к расширению оценки (классификации) приведенных выше стилей руководства, разделив всех руководителей на три группы либеральный руководитель, авторитарный и демократический руководитель. [c.149]
Высокий НПК отражает отношения с коллегами, которые строятся на личной основе и взаимопомощи. Низкий НПК определяет отношения, когда руководители сосредотачивают свое внимание на задаче. При этом они беспокоятся, прежде всего, о производстве. В рамках рассматриваемой модели критериями оценки факторов, влияющих на поведение руководителя, служат хорошие и плохие отношения, уровень структуризации (структурирована, не структурирована) задачи и должностные полномочия (большие и малые). Схема изменения стилей эффективного руководства в зависимости от ситуации, определяемой сочетанием трех указанных выше факторов, приведена на рис. 6.2. Сочетание оценок трех приведенных факторов могут дать 8 потенциальных стилей руководства [c.153]
Следует отметить, что автократический стиль руководства явно тяготеет к организационно-распорядительным методам, более ярко выражающим императив власти, принуждения. Даже экономические методы такой руководитель больше подчиняет распорядительным отношениям, чем экономическим оценкам целесообразности или рациональности. Социально-психологические методы не развиты, и для этого нет оснований психологические контакты с коллективом развиты очень мало. Либеральный стиль существенно тяготеет к социально-психологическим методам управления, возможно, даже в ущерб дисциплине, в ущерб правам и ответственности. Экономический метод также оказывается деформированным, поскольку экономические рычаги и стимулы больше подчинены психологическим контактам, чем экономическим результатам. Наиболее потенциальные возможности в рациональном использовании методов управления у демократического стиля. Следует также иметь в виду, что на практике часто используется не какой-либо один стиль руководства в чистом виде, а их комбинация, стихийно сложившаяся или сознательно созданная данным руководителем, стремящимся использовать положительные черты того или иного типа и ослабить, нейтрализовать его негативные стороны, учитывая при этом изменение ситуации на производстве и в управлении им. Определение эффективного стиля руководства должно происходить с учетом многих факторов психологических особенностей личности самого руководителя потребностей и интересов подчиненных, степени их квалификации и ответственности, внутренних и внешних факторов, воздействующих на организацию. Выбор адекватной ситуации стиля руководства с учетом наиболее существенных факторов может быть определен как ситуационное лидерство. [c.422]
Оптимальный стиль руководства и критерии оценки его эффективности [c.423]
Развитие концепции К. Левина (индивидуальные особенности поведения руководителя) сопровождалось поиском оснований для определения оптимального стиля руководства и критерием оценки его эффективности. К числу наиболее известных ее исследователей относятся [c.423]
Принятие планового решения осуществляется менеджером на основе всесторонней оценки обоснованного выбора наилучшего варианта плана. Решение о плане выступает как одно из важнейших управленческих решений в инновационном менеджменте. На форму его принятия влияет много факторов субъективного и объективного характера, в частности, принятый в организации индивидуальный стиль руководства менеджера, система документооборота, структура менеджмента. [c.270]
Отношения централизации и децентрализации в управлении, гибкость и мобильность структурных модификаций, иерархия функций и принятия решений, стиль руководства и деятельности фирмы, ее приоритетные установки для персонала, символика, ритуалы и др. — все эти аспекты требуют детального анализа как основы для последующих оценок путей развития и совершенствования организационной структуры и всей деятельности фирмы. [c.75]
Проблема оценки и отбора персонала распадается на две части. Прежде всего должны быть определены признаки, по которым можно судить о том будет ли успешной деятельность претендента. Необходимо также сравнить претендентов друг с другом и имеющимся у оценщика представлением об эффективности руководителя, а следовательно, как-то измерить наличие указанных признаков. Менеджер так или иначе, в явной или неявной форме проводит подобную оценку, принимая решение о найме работника или отказывая ему. Критерии, которыми он руководствуется, крайне индивидуальны — в одних случаях решающим является внешнее впечатление, в других — качество, которому менеджер придает особое значение, в третьих — набор многих качеств или рекомендации по прежней работе (учебе) претендента. Каждый руководитель имеет свою модель эффективного работника. Часто она представляет проекцию качеств, отличающих стиль руководства самого менеджера или того руководителя, которому он стремится подражать. [c.237]
Решетка организационного развития — программа, включающая шесть фаз, предназначенная для улучшения качества работы организации. Фазы включают определение стиля руководства участников программы, формирование команды, межгрупповое совершенствование и оценку. [c.437]
Управление социально-психологическим климатом (СПК) коллектива начинается (Приложение 3) со сбора информации о степени развития коллектива, о сложившейся структуре взаимоотношений, о ценностно-ориентационном единстве членов коллектива, стиле руководства и других параметрах его жизнедеятельности. В этом процессе особое место отводится специально организованным исследованиям, позволяющим установить социально-психологические особенности, характеризующие взаимодействие людей в процессе совместного труда. Это и есть диагностика (оценка, измерение) СПК. На практике диагностика осуществляется путем длительного изучения коллектива и отдельных работников (наблюдения, беседы, анализ производственной и иной документации и т.д.) и посредством обследования с применением анкетных и экспертных методик. [c.9]
Как уже говорилось, для привлечения работников к процессу анализа содержания труда, аттестации и рационализации рабочих мест, выявления мнений трудящихся используется Анкета об исполняемых и желаемых полномочиях работников и исследования их отношения к труду. Попутно отметим, что информационную базу для организации стимулирования работников и совершенствования кадровой политики получают путем исследования мотивации труда, потребностей работников, их ценностных ориентации, социально-психологического климата в коллективах, оценок работниками качества трудовой жизни, включая стиль руководства, чувство гордости за свой труд и свою фирму, удовлетворенность трудом и системой стимулирования. [c.210]
Метод управления принято трактовать как совокупность способов (приемов) целенаправленного воздействия руководителя на работников и трудовые коллективы, обеспечивающих координацию их действий. Важно подчеркнуть, что здесь метод — понятие вполне объективное, существующее вне и независимо от руководителя, обусловливаемое достигнутым уровнем и потребностями развития экономики. В отличие от этого, стиль руководства хотя в основе своей также объективен, но все же опосредуется индивидуальными свойствами руководящего лица. Представляется удачной образная соотносительная оценка этих понятий Метод и стиль можно сравнить с нотами и манерой исполнения музыкального произведения ноты одни для всех, но каждый исполнитель трактует произведение по-своему . [c.31]
Демократический стиль руководства, в отличие от автократического, предполагает предоставление подчиненным самостоятельности, соразмерной их квалификации и выполняемым функциям, привлечение их к таким видам деятельности, как постановка целей, оценка работы, подготовка и принятие решений, создание необходимых для выполнения работы предпосылок и справедливая оценка их усилий, уважительное отношение к людям и забота об их потребностях. [c.49]
Длительный американский опыт применения программно-целевых структур показывает, что их эффект проявляется не только в упорядочении организационных связей и повышении гибкости применяемых организационных форм, но и в создании предпосылок для более совершенной организации труда в аппарате управления, оценки результатов управленческой и производственной деятельности, изменения стиля руководства. [c.132]
При оценке индивидуального стиля руководства особое значение придается способности заведующего добиваться взаимопонимания [c.155]
И в отечественной литературе, и в массовом сознании руководитель не анализируется и не оценивается как личность в системе его управленческих отношений, которые он формирует и которые формируют его. Он рассматривается чаще всего или как функционер , который должен отвечать предъявляемым ему требованиям, или как фигура , управляющая трудовым коллективом. Поэтому и в книгах, и в практических оценках руководителя, как правило, акцентируется внимание на его различных качествах и стиле руководства. Однако этого недостаточно, чтобы понять руководителя как личность во всех его противоречивых переживаниях и действиях, тем более в условиях кардинальных психолого-управленческих перестроек в экономике. [c.150]
При приеме в Академию использовались как традиционные методы проверки психологических качеств (тест Кеттэла, оценка стиля руководства и т.п.), так и разработанные сотрудниками постоянно действующего творческого коллектива Академии диагностические игры, процедура самовыражения, самоопределения и др. [c.240]
Филдер полагал, что эти три фактора в комбинации могут дать в положительном смысле образ идеального руководителя. Для оценки стиля руководства он разработал уникальный и во многом спорный метод, Он просил руководителей описать наименее любимых ими коллег, помощников в работе. [c.261]
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ. Подход с таких позиций к осуществлению организационных изменений в целом соответствует либеральному стилю руководства. Руководство высшего уровня предоставляет подчиненным информацию о необходимых изменениях, а затем делегирует полномочия для оценки корректирующих действий и их осуществления. Согласно Грейнеру, руководитель поощряет отдельных членов персонала на формулирование своей личной позиции и... воплощение ее в жизнь по своему усмотрению. Здесь необходимо исходить из предположения, что путем обсуждения конкретных ситуаций люди развивают навыки решения проблем, что поможет им проводить соответствующие индивидуальные и организационные изменения . [c.536]
СЕТКА УПРАВЛЕНИЯ (MANAGERIAL GRID) — двухразмерный подход к оценке эффективности руководства. Согласно этому подходу в руководстве различаются 5 основных стилей вертикальная ось сетки представляет "заботу о людях", а горизонтальная — "заботу о производстве". [c.694]
Корпоративная культура отражает то, как проблемы решаются на основе взаимодействия с внешней средой организации интеграции внутренних ресурсов и усилий создания единой языковой терминологии инновационного стиля руководства таких оценок поведения персонала, которые побуждают их к полному использова- нию своего потенциала. S j Отсюда основными характерны-g ми показателями состояния корпора- [c.70]
Стиль руководства формируется в результате оценки руководителем ситуации и типа задач, решаемых его подразделением, и выступает одним из оснований для классификации стиля организации и управления с учетом его поведенческих особенностей. Начало работ в этом направлении связано с исследованиями стиля лидерства у детей, проводившимися К. Левином в рамках психологических поведенческих концепций. Специфика данных концепций заключалась в том, чтобы найти единственно правильный и оптимальный стиль руководства как для достижения организационных целей, так и установления благоприятных отношений в коллективе. Взяв за основу классификации стилей лидерства степень программирующих воздействий лидера на группу, К. Левин выделил три стиля лидерства3 [c.419]
Теория жизненного цикла. Так назвали П. Херси и К. Бланшар разработанную ими ситуационную теорию лидерства, согласно которой эффективность стилей руководства зависит от зрелости исполнителей. Зрелость отдельных исполнителей и групп определяется способностью нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели. В зависимости от выполняемой задачи отдельные лица и группы проявляют различный уровень зрелости . Соответственно, руководитель может менять и свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы. Руководитель определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями. На основании этой субъективной оценки руководитель и определяет сравнительную зрелость конкретного лица или группы. [c.237]
Климат производственный — совокупность характерных признаков предприятия в том виде, в каком они воспринимаются и оцениваются его работниками. Производственный климат определяют на основе объективных данных — текучесть кадров, неявки на работу, частота поступления жалоб, а также субъективных оценок, полученных с помощью опросов для этих случаев разработаны стандартизованные и структурированные методики. На к.п. влияют многочисленные факторы межличностные отношения, взаимоотношения внутри рабочих групп или подразделений, отношение к руководителям и их поведение (стиль руководства), организационные аспекты — организация труда и заработной платы, возможности для получения информации и участие в принятии решений, загрузка, а также аспекты, внешние по отношению к данному предприятию. Состояние к. п. может оказывать существенное влияние на успех предприятия, так как он во многом определяет удовлетворенность трудом и отношение к предприятию. Отсюда его непо- средственное воздействие на производительность труда. [c.429]
Американские ученые Врум и Йеттон разработали также ситуационную модель выбора стиля руководства в процессе принятия решения, в которой рекомендуемые стили связаны с оценкой руководителем следующих параметров ситуации [c.173]
В деятельности службы Управления персоналом имеется не только значительный объем работ по использованию социально-психологических факторов эффективности, но и появляется большая группа специфических показателей, отражающих результаты этой деятельности. Данные показатели, по определению Р. Л. Кричевского, психологические или, как у Д. С. Синка, качество трудовой жизни . Их выявление связано с применением методов социально-психологического исследования, а перечень — достаточно обширен отношение к труду или степень удовлетворенности им, преобладающие формы трудового поведения, преимущественный стиль руководства и отношение к нему работников, социально-психологический климат, самоощущение работников, степень гордости за свою фирму, за свой труд, уровень производительности труда, наличие и поведение неформальных групп. Многие показатели правомерно рассматривать как интегративные, многие — как частные, дополняющие они пригодны для оценки качества трудовой жизни любого субъекта организации — личности, группы, всего коллектива. К этой же группе можно отнести и уровень абсентеизма (прогулов), заболеваемости работников (при низком качестве трудовой жизни работники используют малейшее недомогание как повод, чтобы не ходить на работу).. [c.333]
Сошлемся еще на один пример. В ленинградском объединении Электросила анкеты социологического опроса предусматривают оценку 30 качеств, которые сведены в 8 групп политическая зрелость, дисциплина и отношение к труду, уровень знаний, организаторские способности, моральные качества, умение налаживать отношения с людьми, стиль руководства и, наконец, авторитет. На каждый вопрос анкеты возможен один из пяти вариантов ответа, расположенных по степени убывания оценки. Полученная информация обрабатывается на компьютере и подготавливается социо-грамма — графическое и табличное выражение оценочных коэффициентов. В заключение социограммы отмечаются положительные качества работника и его недостатки, требующие устранения, а также качества, которые целесообразно развивать. На основе этой информации для руководителей всех рангов определяется с помощью дисперсионного анализа зона соответствия . [c.167]
Уверенность в такой возможности поддерживается фактом существования устойчивой корреляционной зависимости между эффективностью стиля руководства и типом общения. Установлено, например, что так называемый слабовольный тип общения характерен для людей, придерживающихся либерального стиля руководства. Если тип общения у претендента агрессивный, то в служебной ситуации он предстает как автократ. Когда же ему присущ социально адекватный тип общения, в должности он следует демократическому стилю. Для выявления типа общения используется множество психодиагностических процедур (социометрические ситуативные выборы по различным критериям, тесты для оценки уровня притязаний, гибкости мышления, стрессоустойчи-вости и пр.). [c.187]
Таким образом, формирование собственного стиля руководства — достаточно сложный психологический процесс, влекущий за собой в конечном итоге стойкие изменения в поведении и действиях заведующего кафедрой, и высокую общественную оценку должен получать тот индивидуальный стиль, который не только повышает эффективность работы кафедры, но и способствует развитию, совер-шен9твов4нию личности как самого заведующего, так и каждого сотрудника кафедры. [c.158]