Стратегия и предпринимательство. Формирование стратегии - это упражнение в предпринимательстве и стратегическом мышлении. Задача для руководителей компании состоит в том, чтобы стратегия четко соответствовала таким внешним факторам, как изменения предпочтений потребителей, последние действия конкурентов, рыночные возможности и угрозы, а также вновь возникшие предпринимательские [c.7]
Рыночные возможности и угрозы [c.62]
Анализ начался с выяснения рыночных сил, причем отдельно рассматриваются следующие элементы с точки зрения рыночных возможностей и угроз классические конкуренты, новые оференты, поставщики, покупатели, новые продукты. В рамках этого рассмотрения важной оказалась работа с предварительно составленными вопросами. Для многих участников семинара вопрос о рыночных шансах предприятия в отношении новых продуктов был слишком общим и потому сложным для ответа. Напротив, ответ на вопрос если бы мы имели бюджет на новые разработки в размере 5 млн евро, какие продукты или функциональные свойства мы бы (и далее) разрабатывали — был намного легче и давал значительно лучшие результаты. Ответы на вопрос — какие изменения в среде покупателей доставят нам сложности, если мы не будем реагировать на эти изменения — определили рыночные риски в среде покупателей. [c.148]
Возможности и угрозы — это внешние аспекты рыночной среды. [c.72]
В ходе анализа, проведенного в главе А1, были определены сильные и слабые места текущего подхода к целевым рынкам, а также была указана необходимость обновления основных целей. Остальные виды анализа (главы А2-А7) свели вместе всю информацию, относящуюся к рынку и его текущим характеристикам потребностям и ожиданиям покупателей, общим рыночным тенденциям и важным аспектам внешней рыночной среды, позициям и сильным сторонам конкурентов, основе конкуренции и отличительном преимуществе компании, позиционировании торговой марки или продукта, сильных и слабых сторонах, возможностях и угрозах, наконец, о сбалансированности имеющегося портфеля продуктов. [c.134]
Компании и их поставщики, рыночные посредники, покупатели, конкуренты и общественность в целом — все работают в макросреде, под влиянием сил и тенденций которой и формируются возможности и угрозы. Действующие в маркетинговой среде силы представляют собой неконтролируемые факторы, которые [c.208]
Необходимо четко помнить, что все конкретные позиции возможности/угрозы относятся только к внешней среде. Возможности и угрозы реально существуют вне организации и поэтому могут быть выявлены в ходе анализа как существенные и значимые позиции окружающей ее внешней рыночной среды. [c.53]
Какие возможности и угрозы несет европейским компаниям переход стран восточного блока к рыночной экономике [c.133]
Возможности и угрозы — это внешние аспекты конкурентной и рыночной среды. [c.66]
В ходе анализа прошлой деятельности компании (глава 2) были выделены сильные и слабые стороны в отношении к ее целевым рынкам, а также указана необходимость в их обновлении. Дополнительные виды анализа (главы 3-7, а также глава 8) позволили свести воедино самую разнообразную информацию, относящуюся к рынку и его текущим характеристикам потребности и ожидания покупателей, общие рыночные тенденции и влияющие элементы внешней рыночной среды, конкретные позиции и сильные стороны конкурентов, основу конкуренции и отличительное преимущество, позиционирование торговых марок и продуктов, а также силы, слабости, возможности и угрозы. В свете этой информации к настоящему моменту сделаны следующие стратегические решения (рис. 9.4) [c.131]
Процесс формулирования стратегии включают в себя выявление потенциальных возможностей и угроз со стороны внешней среды фирмы. Кроме этого, прежде чем принимать какое-либо стратегическое решение, следует оценить все сильные и слабые стороны организации, а также наличные и доступные ресурсы. Необходимо объективно оценивать способность фирмы использовать существующие возможности и противостоять рискам. Стратегическая альтернатива, базирующаяся на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностью фирмы эффективно функционировать при заданном уровне риска, будет рассматриваться как экономическая стратегия. [c.95]
Очень редко стратегия компании оказывается столь продуманной и долговечной, что ей удается выдержать испытание временем. Даже самые лучшие планы должны пересматриваться с учетом изменений рыночных условий, потребностей и предпочтений потребителей, стратегических маневров основных конкурентов, накопления опыта в отношении того, какие подходы работают, а какие нет, возникновения новых благоприятных возможностей и угроз, а также появления новых идей по совершенствованию действующей стратегии. Поэтому формирование стратегии является динамичным процессом и руководители должны регулярно переоценивать стратегию, улучшая и изменяя ее, когда это необходимо. [c.11]
Открывающиеся перед компанией деловые возможности и угрозы, возникающие в результате изменений окружающей компанию среды, являются ключевыми факторами, оказывающими влияние на ее стратегию. И те и другие требуют стратегических действий. Стратегия компании должна быть нацелена на использование наилучших возможностей роста, особенно тех, которые обещают длительную конкурентоспособность и рост прибыльности. Аналогичным образом страте- гия должна преобразовываться для обеспечения защиты от внешних угроз в настоящем и будущем. Для того чтобы стратегия была успешной, она должна правильно учитывать рыночные возможности и внешние угрозы. Это означает, что должны быть определены наступательные действия для обеспечения использования компанией наиболее [c.62]
Товарно-продуктовая ориентация Передовая технология и быстрые изменения рынка Застрявший в середине (ни хорошей стратегии, ни рыночной репутации) Сильные и слабые стороны Возможности и угрозы Положение с Сдача слабых позиций, но борьба за основные рынки и потребительскую базу Максимизация краткосрочных потоков денежных средств Превентивные удары Оборонительные действия Укрепление и защита Ответные действия Подведение итогов [c.242]
Оценка сильных и слабых сторон фирмы по отношению к возможностям и угрозам внешней среды (сопоставление дихотомических пар ) как раз и определяет наличие у фирмы стратегических перспектив и возможность их реализации. Поэтому и необходима переориентация методов управления развитием фирмы с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы) на изучение ограничений рыночной среды (внешние факторы). [c.265]
Отсутствие в условиях плановой экономики стимулов к постоянному совершенствованию организации управления привело к созданию огромных бюрократических, иерархических структур, где производители существуют изолированно друг от друга, поскольку не связаны механизмом рынка. Это давало огромную власть в руки высших руководителей предприятий. Стратегия развития предприятий в рыночном понимании как таковая отсутствовала. Она подменялась постановкой производственных задач (планированием) от достигнутого. Очень часто такое планирование не имело под собой ни финансового, ни проработанного организационного обеспечения. Идея бизнес-плана не могла существовать в такой экономической среде. С изменением экономической среды, с переходом России к рынку фирмы должны связывать себя договорами с потребителями, изучать их запросы, реально оценивать свои внутренние возможности и недостатки, а также внешние условия и угрозы. Действительно, любая организация в рыночной экономике должна быть всецело сориентирована на потребителя. И в этих условиях бизнес-план становится жизненно важным элементом управления. [c.166]
Давайте посмотрим, что мы успели сделать к данному моменту. Следует ответить на несколько вопросов в свете предпринятого анализа, какие рынки представляются целевыми Почему именно эти Какого объема продаж, скорее всего, добьется компания в каждом сегменте Каковы наиболее важные потребности покупателей, которые должна удовлетворить компания Где в каждом из сегментов сокрыта рыночная возможность Таким образом, каких главных целей нужно добиться в обслуживаемых сегментах Каким должно быть позиционирование, чтобы выполнить эти цели, показатели по сбыту и удовлетворить покупателей Кто принципиальные конкуренты и в чем заключается самая опасная угроза с их стороны Есть ли у компании отличительное преимущество, с помощью которого она будет противостоять этой угрозе Какие проблемы нужно будет решить, чтобы стратегия целевых сегментов была успешной Можно ли сделать из этой стратегии какие-либо капитальные выводы Вопросов, как вы видите, много, и на каждый из них нужно дать ответ, если этого до сих пор не было сделано. Только после этого стратегию можно приводить в действие. [c.149]
Компания, ориентированная на маркетинг, внимательно изучает среду, в которой ей приходится работать, стремясь максимально приспособиться к ней, — это позволяет ей извлекать выгоду из открывающихся возможностей и сводить к минимуму потенциальные угрозы. В этой главе мы ознакомимся с маркетинговой средой и методами ее изучения. В частности, рассмотрим основные факторы, воздействующие на компанию экономические, социальные, правовые, природные и технологические. Именно эти факторы в наибольшей мере влияют на корпоративную деятельность. Особое внимание мы уделим двум недавним событиям, которые имеют важнейшее значение для управления маркетингом в XXI веке речь идет, во-первых, о формировании Единого европейского рынка и, во-вторых, о новых возможностях, открывающихся в связи с переходом к рыночной экономике стран Центральной и Восточной Европы, таких как Польша, Венгрия, а также республик бывшего СССР. [c.113]
Правильно проведенный SWOT-анализ дает организации первое представление об отличительных сферах компетенции и конкурентном преимуществе над конкурентами, потребностях покупателей (в определенной степени ограниченной внутренними взглядами работников), потребностях по модификации портфеля продуктов, позиционировании конкурентов, о будущей основе конкуренции для принятия стратегических решений, соответствии между состоянием компании и заявленными корпоративными целями, а также о более очевидных фактах, касающихся рыночных возможностей и угроз, сил и слабостей фирмы. [c.65]
Количественный анализ макро- и микросреды организации. SWOT-анализ оценка сильных и слабых сторон компании, учет внешних возможностей и угроз. Состояние внешней среды. Привлекательность отрасли и условия конкуренции. Специфические рыночные возможности и угрозы. Сильные и слабые стороны организации и ее конкурентные возможности. [c.374]
SWOT-анализ, называемый так по первым буквам английских слов, характеризующих содержание и направленность этого метода ( сильные и слабые стороны, возможности и угрозы ), является одним из наиболее распространенных видов маркетингового анализа. Его цель — определение всех сильных и слабых сторон организации, которые рассматриваются как внутренние факторы, а также изучение внешних факторов, каковыми являются рыночные возможности и угрозы. На основе такого исследования организация должна максимально использовать свои сильные стороны, попытаться преодолеть слабости, воспользоваться благоприятными возможностями и защититься от потенциальных угроз. Структура матрицы SWOT-анализа представлена на рис 1.1. [c.17]
В матрице ситуационного анализа (SWOT), произведенного экспертами по системе трех факторов, отобранных экспертами в качестве главных для каждого поля, представлена оценка слабых и сильных сторон предприятия (табл. 26). Результат суммарного влияния слабых и сильных сторон предприятия на возможности и угрозы со стороны внешней среды положителен (значение, равное +5). Несмотря на изменившиеся экономические условия, приведшие к недостаточно высоким и неустойчивым рыночным позициям предприятия, оно в целом располагает значительным положительным потенциалом для осуществления и развития своей хозяйственной деятельности. [c.354]
Любое сегментирование начинается со всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой работает компания, и оценки типов возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться. Отправной точкой для подобного обзора служит SWOT-анализ, один из самых распространенных видов анализа в маркетинге. Проще говоря, SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать.свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам. [c.65]
Правило 2. Поймите различия между элементами SWOT силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации. [c.67]
Возможности и угрозы находятся вне зоны контроля организации. Таким образом, они могут рассматриваться как внешние, относящиеся к элементам рыночной среды. Анализ среды, который к данному моменту уже должен быть проведен (см. анализ 2), может послужить отличной отправной точкой для этой части SWOT-аналнза. Основные элементы, которые нужно рассмотреть, включают в себя [c.70]
Перед тем как переходить к следующей главе, вы должны составить SWOT-анализ для каждого рынка. Для этого необходимо изучить внутренние сильные и слабые стороны компании и определить возможности и угрозы, существующие в ее внешней рыночной среде. Элементы каждой из четырех категорий должны быть проранжированы. Результатом анализа должны стать выводы для компании. Если вы обслуживаете более чем один рынок, необходимо заполнить соответствующие формы для каждого из них. [c.73]
Среди множества инструментов анализа рыночной позиции предприятия одним из наиболее наглядных является разработка SWOT-матрицы. Сущность такого анализа заключается в оценке перспектив финансово-хозяйственной деятельности предприятия в двух аспектах. Говоря о сегодняшнем положении предприятия, определяют его достоинства и недостатки, а взгляд на перспективу выявляет возможности продолжения дальнейшей деятельности и угрозы успешному выполнению планов. Результаты сводятся в таблицу, которая дает наглядный материал для планирования дальнейшей деятельности по преодолению недостатков и реализации рыночных преимуществ предприятия с учетом выявленных возможностей и угроз. [c.378]
Вместе с тем термин глобальный не означает, что фирма стремится работать во всех странах. Просто при таком подходе она расширяет границы своего наблюдения и анализа возможностей и угроз (5И7ОТ -анализ). Это связано с тем, что в современном мире все в большей степени правила игры определяет международная конкуренция. Именно она становится основным фактором угрозы (отрицательным явлением), который может привести к потере рыночных позиций любой фирмы. Причем позиций не только на мировом рынке, но и, что особенно важно, внутри страны. Именно с этим связана глобализация бизнеса. [c.147]
Сегментирование рынка приносит наибольшую пользу тогда, когда с его помощью удается выявить потенциальные благоприятные возможности и угрозы. Рынки очень редко бывают статичными. По мере того как уровень благосостояния потребителей растет, они стремятся приобрести что-то "новенькое", обладающее необычными потребительскими свойствами, появляются и новые рыночные сегменты. Компания, которая первой обнаруживает новый, в недостаточной мере обслуживаемый рыночный сегмент и обслуживает его потребности лучше, чем ее конкуренты, имеет все основания рассчитывать на рост собственного сбыта и доходов. Успех британской компании Next, занимающейся розничной торговлей одежды, был, в частности, основан на выявлении этой компанией нового рыночного сегмента работающих женщин, нуждающихся в модной и удобной одежде по приемлемым ценам. Аналогично, пренебрежение тем или иным рыночным сегментом может создавать для компании определенную угрозу, если конкуренты используют этот сегмент как брешь для проникновения на соответствующий рынок. Японские производители удачно воспользовались безразличием британских компаний к сегменту маломощных мотоциклов, а нежелание американских автомобилестроителей производить небольшие автомобили позволило японским компаниям создать соответствующий плацдарм, с которого они довольно быстро проникли на автомобильный рынок США. Вывод из этих примеров [c.174]
Простейшая форма представления результатов анализа приведена на рис. 4.1 перечисляются сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Первые два фактора являются внутренними по отношению к организации, два других — внешними элементами рынка (многие из них выявляются в процессе анализа рыночной среды). Практика планирования маркетинга изобилует примерами-недобросовестно проведенного и непродуманного SWOT-аналнза. В каком-то смысле это цена, которую приходится платить за его простоту. Поэтому нужно понимать, что SWOT-атлт — это не просто перечисление подозрений [c.60]
Небольшая компания, оценивающая возможности и угрозы, должна уделить достаточно внимания фрагментизированности конкурентов в выбранных ею видах бизнеса/предлагаемых услугах, а также типу сегментации рыночного спроса на эти товары/услуги. Сильно фрагментизированные отрасли, где крупным соперникам труднее доминировать, для малых видов бизнеса могут быть привлекательнее. [c.196]
Чтобы углубить свое понимание текущих и возникающих возможностей и угроз, небольшие компании могут воспользоваться анализом конкурентного ландшафта или отраслевым анализом (они подробно рассмотрены в гл. 8). В частности, отраслевые секторы, где сегментация рыночного спроса высокая, для малого бизнеса могут быть особенно привлекательными. Такие условия позволяют этим видам специализироваться на обслуживании запросов небольших рыночных карманов (под которыми здесь понимаются достаточно обособленные части рынка) или сегментов по тем или иным видам спроса и тем самым избегать прямого соперничества с самыми крупными и сильными участниками отрасли. Классическим примером отрасли, где множество небольших компаний обслуживают местные и региональные запросы и вкусы, может служить производство мебели. Оставаясь близкой к своим продавцам, каналам и потребителям, Furniture o может непрерывно адаптировать свой стиль и характеристики двух товарных серий и тем самым частично избегать сравнения своей продукции с предложениями многих более крупных конкурентов. [c.197]
Возможности и угрозы не только обусловливают привлекательность положения компании, но и указывают на необходимость стратегических действий. Чтобы адекватно соответствовать положению компании, стратегия должна 1) быть направлена на использование рыночных возможностей, хорошо совпадающих с возможностями компании 2) обеспечивать защиту от внешних угроз. Поэтому 5Ж0Г-анализ — это не просто упражнение по составлению четырех [c.125]
Важнейшей задачей менеджмента верхнего уровня управления является разработка конкурентной стратегии компании. В соответствии с теорией конкурентных рыночных преимуществ М. Портера решение этой задачи складывается из нескольких этапов (рис. II. 1). Вначале М. Портер выделяет цель бизнеса, формулируемую достаточно широко и охватывающую как традиционные показатели прибыльности, так и критерии роста, социальные стандарты и т.д. Достижение этих целей базируется на использованин всей совокупности ресурсов, которыми располагает компания, и видов деятельности, которые она способна предпринять. Автор называет их "колесом конкурентной стратегии компании" (см. рис. II. 1). Это реальный потенциал, который компания использует при формировании своей конкурентной стратегии. Для этого ей необходимо учитывать внутренние и внешние факторы развития с позиций сильных и слабых сторон самой компании и внешних возможностей и угроз, способных изменить ее конкурентную позицию. Процесс формулирования конкурентной стратегии компании основан на анализе следующей группы вопросов что происходит с компанией в настоящее время что происходит в бизнес-среде каковы будущие решения компании, имеющие стратегический характер. [c.86]
Главная особенность обсуждаемой ситуации связана с необходимостью конверсии и глубокого реструктурирования предприятия, которому в недалеком будущем, по всей видимости, вообще придется уйти из военной промышленности. Не воспроизводя всей дискуссии и результатов промежуточных исследований (с которыми было бы полезно познакомиться по первоисточнику), ограничимся изложением основных итогов, которые просуммированы с помощью табл. 8.1-8.2 и рис. 8.1. Предварительно заметим только, что при решении задачи был широко использован так называемый SWOT-анализ — классический метод стратегического менеджмента, состоящий в соотнесении возможностей фирмы (ее сильных и слабых сторон), с одной стороны, и внешней ситуации (представленной рыночными и иными возможностями и угрозами) — с другой, для выработки приемлемого баланса между ними (см. табл. 8.1). [c.105]
Оценка устойчивости рыночного спроса на результаты проекта может быть проведена в виде матрицы SWOT-анализа. В табл. 4.6 и 4.7 содержится информация о сильных и слабых сторонах проекта, а также о возможностях и потенциальных угрозах [c.28]
Технологические факторы. Их влияние на организации часто столь очевидно, что их считают основным двигателем производственного — и шире — социального прогресса. Революционные технологические перемены и открытия последних десятилетий, например, производство с помощью роботов, проникновение в повседневную жизнь человека компьютеров, новые виды связи, транспорта, оружия и многое другое, представляют большие возможности и серьезные угрозы, воздействие которых менеджеры должны осознавать и оценивать. Некоторые открытия могут создавать новые отрасли промышленности и закрывать старые. Хороший пример — изобретение аудиодисков. Гигантские заводы, выпускавшие виниловые грампластинки, подобные подмосковному Апрелевскому, закрылись или перепрофилировались, а их рыночную нишу поделили между собой множество небольших производств аудиодисков. [c.27]
В этой главе были проанализированы важные стратегические вопросы сегментирования рынка и позиционирования. Сегментирование рынка — это фундамент, на котором разрабатывается стратегия позиционирования. Позиционирование связано с выбором целевого рынка и отличительного преимущества. Важнейшими факторами успешного позиционирования являются ясность, последовательность, правдоподобие и конкурентоспособность. Когда обстоятельства диктуют необходимость изменения позиции на рынке, у специалистов по маркетингу есть четыре варианта действий репозиционирова-ние имиджа, репозиционирование товара, скрытое репозицио-нирование и явное репозиционирование. Необходимость репозиционирования может быть обусловлена возникновением определенных рыночных возможностей или, наоборот, угроз. Это процесс, с помощью которого компании приспосабливают свои товары к изменяющимся запросам потребителей и действиям конкурентов на соответствующих сегментах рынка. [c.199]
Смотреть страницы где упоминается термин Рыночные возможности и угрозы
: [c.94] [c.137] [c.61] [c.23] [c.171] [c.170] [c.478]Смотреть главы в:
Стратегический менеджмент концепции и ситуации -> Рыночные возможности и угрозы