В большинстве учебников по маркетингу подразумевается, что во всех компаниях есть отделы маркетинга. Это далеко от истины, так как большинство компаний их не имеет. Организация службы маркетинга важна, поскольку она существенно влияет на реализацию маркетинговой стратегии. Различные организационные структуры предоставляют различные возможности для удовлетворения потребностей клиента. Среди таких структур можно назвать функциональные, организации с товарной специализацией, ориентированные на рынок и матричные организации. Организации с товарной специализацией, [c.571]
Организационные структуры маркетинга, 563 организация с товарной специализацией, 563 организация, ориентированная на [c.676]
В качестве примера рассмотрим организационную структуру маркетинговой службы современного промышленного предприятия (корпорации), имеющего децентрализованную структуру управления, реализующую товарную ориентацию. Организационная структура маркетинговой службы в этом случае включает отделы маркетинга в производственных отделениях и централизованную службу маркетинга как функциональное звено предприятия (корпорации) в целом. В состав маркетинговой службы может входить отдел внешнеэкономических связей. Отдел маркетинга в производственном отделении координирует все аспекты производственно-сбытовой деятельности отделения по каждому продукту или группе закрепленных за ним продуктов. Функции отделов маркетинга тесно увязаны с функциями других подразделений производственного отделения, а также с центральной службой маркетинга, координирующей маркетинговую деятельность всех производственных отделений корпорации. Центральная служба маркетинга разрабатывает цели и стратегию корпорации на основе программ маркетинга по каждому продукту, полученных от производственных отделений. Эта служба тесно увязывает свою деятельность с центральными службами планирования, финансов, контроля, что обеспечивает комплексный подход при решении вопросов, касающихся организации производственно-сбытовой деятельности предприятия (корпорации) в целом и каждого его отделения. [c.237]
Если принять во внимание возможные различия в размере ресурсов предприятий, в продукции, которую они производят и в рынках, которые они обслуживают, становится очевидным, что не может быть единой организационной структуры для всех предприятий, однако, выбор колеблется в основном между объединением видов деятельности по товарам или по функциям. Функциональная специализация осложняет координацию между сотрудниками, товарная — затрудняет постановку функциональных задач. Структура функционального типа целесообразна в тех случаях, когда предприятие имеет дело с однообразной, повторяющейся работой. В тех случаях, когда работа связана с решением новых проблем, т.е. приходится иметь дело с новыми ситуациями, более подходящей является организация по товарам. [c.115]
Существующая система показателей статистики товарного обращения в настоящее время строится в соответствии с организационной структурой, обращения средств производства и предметов потребления, т. е. по отраслям сферы обращения. Однако совокупность изолированных отраслевых показателей, характеризуя различные стороны товарного обращения и отражая специфику обращения продукции обоих подразделений, не может охарактеризовать сферу обращения в целом как единую стадию процесса воспроизводства-. Изолированная отраслевая и ведомственная организация этого единого процесса и его статистического изучения затрудняет управление этим процессом, приводит к нерациональному использованию средств и рабочей силы, отрицательно сказывается на его эффективности. Поэтому задача комплексного управления процессом обращения, повышения сбалансированности и пропорциональности его развития требует наряду с совершенствованием статистических показателей деятельности отдельных структурных подразделений, обслуживающих эту сферу (торговли, материально-технического снабжения и заготовок), совершенствования и системы сводных показателей для обеспечения народнохозяйственного подхода к его изучению как единого целого. [c.261]
Проектировать организации на основе гибких производственных систем, из автоматизированных модулей и систем Миссия должна содержать оригинальную идею, эксклюзивную сферу деятельности, конкурентоспособный продукт, популярную товарную марку и т. д. Организационная структура должна строиться на основе дерева целей организации с горизонтальной координацией всех работ менеджером по конкретному товару (проблемно-целевая организационная структура) [c.359]
Наряду с перечисленными базовыми типами организационных структур часто используются их различные сочетания, например функционально-продуктовая функционально-рыночная продуктово-рыночная структуры и т. д. Так, продук-тово-рыночная организация маркетинга сочетает товарную и рыночную структуры, которые оформляются в виде матрицы. В этом случае менеджеры по товарам отвечают за сбыт товара, а менеджеры по рынкам — за развитие выгодных рынков для существующих- и потенциальных товаров. Такая структура может быть эффективна при широкой номенклатуре товара и большом числе рынков. [c.208]
Предприятия могут участвовать в ассоциациях, холдингах, концернах, промышленных, финансовых и банковских группах, товарных, валютных и фондовых биржах. Это участие выражается в виде долей в уставном капитале либо во владении акциями в зависимости от организационно-правовой формы коммерческой организации. Широкое участие предприятия в коммерческих структурах является свидетельством диверсификации портфеля ценных бумаг, накопления капитала, наличия тесных контактов с партнерами. [c.154]
В иерархической структуре системы планирования и управления технологическими комплексами непрерывного действия (типа нефтеперерабатывающих и нефтехимических) выделяются уровни текущего планирования, календарного планирования, оперативного планирования и управления. Такая схема временной декомпозиции задачи управления порождается объективно существующей организационной иерархией и динамикой производства. Нефтеперерабатывающие комплексы и предприятия подразделяются на ряд технологических процессов, цехов или блоков, состоящих в свою очередь из технологических установок, агрегатов или производств, имеющих локальные органы управления, систему технике-экономических показателей и критериев, по которым оценивается эффективность их функционирования. Указанные составные элементы технологической сети связаны между собой большим числом материальных и энергетических потоков, рассматриваемых при формализации как внутренние связи предприятия. Кроме того, НПП и комплексы функционируют в тесной взаимосвязи с поставщиками сырья и полуфабрикатов, потребителями товарной продукции, вышестоящими организациями, определяющими, в конечном счете, внешние связи. [c.10]
Конкретная организационная структура многонациональных ТНК зависит от формы их образования. В тех случаях, когда формой объединения является обмен акциями между двумя разнонациональными фирмами, сохраняющими свою юридическую и хозяйственную самостоятельность, во главе ТНК остаются две материнские компании, каждая из которых зарегистрирована в своей стране и подчиняется ее законодательству. Организационно-экономическим центром такой компании выступает специально учреждаемый совместный орган управления, который образуется путем назначения администраторов с каждой стороны и обмена акциями подконтрольных компаний в установленном соотношении. Такой орган осуществляет централизованное оперативное руководство преимущественно методами финансового контроля и производит распределение прибылей между подконтрольными фирмами обеих материнских компаний. Он выступает также как координационный центр для согласования и выработки общей политики и оперативного руководства в рамках всей фирмы. Эти формы организации часто переплетаются, а также дополняются различного рода соглашениями о распределении совокупных прибылей, о разделе рынков сбыта или сфер деятельности, об обмене патентами, товарными знаками, техническими знаниями и опытом, о финансовом и научно-техническом сотрудничестве. [c.85]
СЛУЖБА МАРКЕТИНГА (marketing servi e) - специальное подразделение, действующее на основе принципов и методов маркетинга. Основные задачи маркетинговой службы выявление неудовлетворенного спроса покупателей, географическое расширение рынков, изыскание новых сегментов рынка, увеличение прибыли и т.д. Организационная С.м. может быть ориентирована по функциям, товарам, рынкам и покупателям, регионам, функциям и товарам, функциям и рынкам, функциям и регионам. Реальное управление маркетинговой деятельностью предприятий чаще всего осуществляется по функциям или по товарам. Функциональная С.м. целесообразна для предприятий, у которых количество товаров и рынков невелико. Могут быть созданы следующие отделы и подразделения исследование рынка, планирование ассортимента продукции, сбыт, реклама и стимулирование сбыта, сервисное обслуживание, а также планирование маркетинга, управления товародвижением, внедрения новых товаров. Функциональная организация С.м. базируется на разделении труда по специализации работников и построена по принципу ответственности лица или группы лиц за выполнение отдельной локальной или сводной функциональной задачи отдела. При небольшой номенклатуре выпускаемой продукции функциональная С.м. обладает высокой гибкостью и реактивностью благодаря простоте управления. Однако при расширении номенклатуры выпускаемой продукции производственная маневренность снижается, поскольку возрастает период реакции на изменение внешних условий. Функциональную структуру маркетинга характеризует слабая гибкость стратегии, так как она ориентирует на достижение текущего эффекта, а не на внедрение нововведений. Подобная структура маркетинговой деятельности не способствует динамизму и новаторству. В целом же такая структура является эффективной формой организации только при устойчивом производстве ограниченного ассортимента изделий. Для предприятий, выпускающих большой ассортимент продукции, требующей специфических условий производства и сбыта, эффективна организация С.м. по товарному принципу - управляющий по определенному товару координирует весь комплекс маркетинга по каждому то- [c.218]
Воздействие организации маркетинга на стратегию наглядно иллюстрирует производитель хозяйственных товаров Rubbermaid In . В компании работают ко-.манды, состоящие из менеджера по товарной группе, инженеров и исследователей, а также специалистов по финансам, продажам и маркетингу, для генерирования и продумывания новых идей товара и продвижения их от стадии разработки до вьюода на рынок (Reitman 1992). Множество таких продуктов — скорее усовершенствованные старые, чем действительно новые, например новый почтовый ящик, разработанный с учетом не используемых конкурентами особенностей. Такие команды в 1992 г. произвели 365 новых товаров, имевших впечатляющий 90% успех. В Rubbermaid, очевидно, организационная структура управляет маркетинговой стратегией. [c.227]
Аудит системы управления организацией начинается с изучения структуры управления пред-приятен, изучения организационной структуры самой организации. Анализу подвергаются система сбыта, методы оценки товарно-материальных запасов, учетная политика предприятия. Проводится опрос менеджеров и персонала, несвязанных с ведением учета, о политике предприятия, его тактике и стратегии. Далее определяются степень ответственности и права руководителей, проводитсяознакомление со всеми юридическими документами предприятия. Система управления организацией должна обеспечиать рациональное соединение предметов, средств труда, трудовых функций людей в единый производственно-технологический процесс, изучать со- [c.17]
Несмотря на множество проведенных на разных уровнях совещаний и на неоднократные указания Президента Республики Башкортостан (РБ), длительные переговоры о финансово - организационном объединении предприятий и организаций нефтехимического комплекса (НХК) республики не привели до сих пор к желаемому для республики результату. Разобщенность предприятий и отраслей, объективно, несомненно, входящих в НХК РБ, но подчиненных частично ТНК "Башнефть", а другая часть - ОАО "Башнефтехим", заметно понижает конкурентоспособность экономики Башкортостана на российском и зарубежном рынках сырья (нефти) и товарных продуктов нефтепереработки и нефтехимии, обостряет кризис неплатежей и дефицит инвестиций, а в конечном итоге ведет к нарастанию глубоких социально-экономических проблем в республике. Расчлененность нефтехимиков на две разные "команды" со своими локальными и узкогрупповыми интересами, организационный отрыв обеих "команд" от основной финансовой базы (а последней со второго полугодия 1997 года стал государственный "Башкредитбанк"), наряду с общероссийскими и зарубежными вопросами и объективными региональными трудностями (среди последних наиболее острая - ухудшение качества и удорожание качества башкирских нефтей вместе с падением объемов их добычи), стали, по нашему мнению, главными причинами нарастающего кризиса экономики Башкортостана. В результате лишь за 1997 год объем нефтедобычи в РБ снизился на 6,1%, а объем нефтепереработки - на 13,1% ( ). Объем экспортных поставок республики, а в структуре экспорта подавляющую долю составляют продукты НХК РБ, упал за прошлый год на 11 процентов. [c.39]