Как уже отмечалось, в теории принятия экономических решений цель и альтернативы действия рассматриваются в качестве экзогенных (полученных извне) величин. В анализе хозяйственной деятельности be разграничивают в общем случае абстрактные структурные элементы управленческой задачи (например, определение цели, выявление альтернатив и т. п.), а преследуют конкретные познавательные цели. В рамках отдельных управленческих функций (прогнозирование, планирование, контроль, мотивация, организация, регулирование) обобщенное рассмотрение соотношений цели и альтернатив затруднено, и последовательно данная задача в управленческих научных дисциплинах не вырисовывается. В этом кроются причины недостаточной изученности указанных основных категорий управления экономикой. [c.74]
Цели и альтернативы действий [c.129]
Вторая глава посвящается анализу альтернатив действия. Альтернативы оцениваются по степени достижения определенных целей. В классической теории принятия решений как цели, так и альтернативы действия рассматриваются как предопределенные. Однако, на наш взгляд, подобный подход даже в отношении цели не может быть плодотворным. Неправильно его оправдывать иерархической структурой процесса принятия решений с этой точки зрения цель в определенной управленческой задаче является альтернативой или подцелью более общей цели. В действительности цель [c.8]
В связи с этим зачастую трудно определить, имеем ли дело с целью или альтернативой действия. С точки зрения разных субъектов одно и то же явление оценивается по-разному. Важную роль играет здесь то обстоятельство, на каком уровне иерархической структуры управления находится субъект. Например, министерство ставит перед предприятием цель — интенсифицировать производство, но предприятие с точки зрения своих узких интересов может иметь специфичные цели, для достижения которых интенсификация производства есть лишь одна возможная (и не всегда самая выгодная) альтернатива действия. [c.75]
Соотношение цели и альтернативы еще сложнее. Одно и то же явление субъектом управления может оцениваться в одном случае как цель, в другом — как альтернатива действия. Это зависит от уровня обобщенности решаемой задачи. Например, интенсификация производства министерством оценивается, во-первых, как цель данного предприятия и, во-вторых, как альтернатива достижения определенных целей министерства. [c.75]
При рассмотрении сущности и соотношений категорий цели и альтернативы необходимо выделить абстрактное объективное и конкретное субъективное направление их изучения. Вопросы анализа альтернатив с точки зрения разных участников процесса принятия решений рассматриваются в конце главы 2 данной книги, где выясняются средства и пути обеспечения согласованности действий субъектов управления. Здесь же внимание концентрируется на объективной сущности [c.77]
Рациональный подход лучше работает при принятии программированных решений, когда проблемы, цели и альтернативы четко определены, и человек, принимающий решение, располагает достаточным временем для упорядоченных и продуманных действий. Но даже если решения являются непрограммированными, а проблемы с трудом поддаются определению и нагромождаются одна на другую, менеджеру все равно следует пытаться использовать шаги рационального подхода — правда при этом ему лучше полагаться на свой опыт и интуицию. Отклонения от рационального подхода объясняются наличием реальных ограничений его применения. [c.819]
Если ничего не получается, счет можно передать в агентство по инкассации. Оплата услуг такого учреждения довольно значительная — зачастую, половина дебиторской задолженности, но такой метод может оказаться единственной альтернативой, особенно для небольших счетов. Прямые юридические действия дорогостоящи, иногда не достигают конечной цели и могут только вынудить должника признать свою неспособность заплатить по счету. Когда платеж не может быть инкассирован, более высокую долю инкассации может обеспечить компромиссное решение. [c.282]
Поведенческие аспекты принятия решений. Почему человек, принимающий решение, выбирает ту или иную альтернативу Установлено, что для индивидуумов характерны психологические ограничения, а сложность организаций и мира в целом вынуждает их действовать в условиях неопределенности и даже [c.21]
На основе анализа вырабатывают рекомендации для принятия управленческих решений. С учетом сложившейся ситуации, а также будущих возможностей и опасностей контроллинг определяет, какие альтернативы действий есть у предприятия в настоящее время и оценивает эти альтернативы с точки зрения достижения целей предприятия. На ос- [c.21]
Третий круг вопросов, которые возникают в связи с концептуализацией задачи,— выяснение системы ценностей. Хотя многим кажется, что цели руководителя совершенно ясны и определенны, это, по-видимому, на деле редко имеет место. Основной причиной затруднений в выборе действий часто бывает необходимость выяснения цели того или иного действия и связи предполагаемых его последствий с заданными целями. В деловой сфере решение обычно связано с выбором между альтернативами с высокой прибылью при большом риске и альтернативами с низкой прибылью при малом риске. Для многих лиц, ответственных за принятие решения, трудность состоит как раз в определении того, какой долей возможной прибыли они готовы поступиться в обмен на повышение уверенности в получении прибыли. Каждому новичку, собирающемуся вложить капитал в акции, как правило, трудно отчетливо объяснить своему маклеру, какое соотношение между прибылью и риском он считает совместимым с целью своих вложений. Подобным же образом фирма, изучая вопрос о приобретении цифровой вычислительной машины, может испытывать трудности при сбалансировании возможной экономии финансовых средств с нежелательными последствиями недогрузки части своих конторских служащих. И снова коренной вопрос состоит в том, сколько усилий нужно посвятить выяснению системы ценностей перед тем, как перейти к другим реакциям на ситуацию принятия решения. [c.21]
Метод дерева решений позволяет наглядно (по аналогии с деревом целей и деревом критериев) представить процесс выбора альтернативы (рис. 20). Общий принцип построения дерева — нанесение на график последовательности действий, выражающих сущность альтернативы, и их оценку (+, —). Последствия со знаком минус отбрасываются, а положительные результаты характеризуют альтернативу, которая имеет преимущества. [c.145]
Модель ограниченной рациональности в принятии решений предполагает, что менеджер или организация в своем желании быть рациональными зависят каждый в отдельности от имеющихся у них возможностей познания, привычек и предубеждений. В зависимости от преобладания первого или второго модель может иметь две разновидности личностно ограниченная рациональность организационно ограниченная рациональность. Определение проблемы при этом подходе в обоих случаях происходит упрощенным образом, и поиск альтернативы осуществляется, по крайней мере, в начале процесса в известных для менеджера или организации областях. Анализ данных также упрощается, сдвигаясь с долгосрочных ориентиров на краткосрочные. Обмен информацией точен только отчасти и отражает во многом индивидуальные предубеждения, основанные на целях отдельных подразделений. Оценочные критерии сводятся до уровня прошлого опыта. Первая из альтернатив, превысившая этот уровень, кладется в основу выбора. Люди преследуют цели удовлетворенности, а не максимизации. Удовлетворенность при этом трактуется как курс действий, который достаточно хорош для организации в целом и требует минимума усилий со стороны членов организации. Примером может служить факт того, что очень часто инвестиции в организациях направляются туда, где можно получить удовлетворительную прибыль, без попытки найти лучший вариант из всех имеющихся. [c.435]
Согласно этой стратегии рынок рассматривается как образование, состоящее из отдельных групп потребителей — сегментов, которые имеют общие предпочтения, отличающиеся от предпочтений потребителей в другом сегменте. Поэтому для каждого сегмента требуются специфические маркетинговые действия. Эта стратегия чаще всего применяется к массовому рынку. При использовании этой стратегии прежде всего важно определить количество сегментов, которые будет обслуживать данная организация. Альтернативами являются все сегменты рынка, несколько сегментов, один сегмент. Выбор зависит от целей и ресурсов организации, поведения конкурентов, значения каждого сегмента для деятельности фирмы. При минимальном количестве сегментов появляется возможность сконцентрировать маркетинговые усилия на главных направлениях и экономии в расходовании ресурсов. Однако в этой ситуации успех организации зависит от положения дел в выбранных сегментах, которое в значительной мере определяется внешней средой, независящей от организации. [c.38]
Управленческое решение — это концентрированное выражение процесса управления на заключительной стадии — это выбор альтернативы руководителем в рамках его должностных полномочий, направленный на достижение целей организации. Выбор выступает как своеобразная формула управленческого воздействия на управляемый объект и предопределяет действия, необходимые для проведения изменений его состояния. [c.119]
Цели и намерения в отношении будущих действий. Проводится проверка предположений и предпосылок на соответствие проведенному анализу внешней и внутренней среды. Выдвигаются стратегические альтернативы, проверка их соответствия выявленной текущей стратегии компании. Происходит стратегический выбор альтернатив, наиболее соответствующих текущей деятельности компании и ее будущим возможностям. [c.125]
ФОРМУЛИРОВКА ОГРАНИЧЕНИЙ И КРИТЕРИЕВ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы — такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет впустую потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Естественно, это усугубит, а не разрешит существующую проблему. [c.204]
Формулирование гипотезы. Формулируя гипотезу, исследователь выявляет имеющиеся альтернативы — варианты действий — и их последствия для ситуации, а также делает прогноз, основанный на этих наблюдениях. Цель — установление взаимосвязи между компонентами проблемы. Когда, например, наблюдение показывает, что запасы будут снижаться, если спрос в течение месяца возрастет на 10%, руководитель может опереться на гипотезу, согласно которой прирост запасов на определенную величину предупредит их сокращение в подобной ситуации. [c.221]
ОГРАНИЧЕННЫЙ РОСТ. Стратегической альтернативой, которой придерживается большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Руководство в общем-то не любит перемен. Если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать этой стратегии и впредь. [c.277]
Полностью оценить качественные и количественные последствия каждой альтернативы и определить, в какой степени каждый альтернативный курс действий удовлетворяет целям задачи или возможности. [c.403]
Ограниченный рост. Часто считают, что для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Эту альтернативу выбирают потому, что это — самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Но в результате такого выбора может возникнуть скрытый инфляцией спад. Для успешно действующих предприятий стратегия ограниченного роста — это вынужденная стратегия, временная стратегия, для которой характерен рост производства и продаж, темпы которого не превышают темпов экономического роста в мировом сообществе. [c.185]
Планирование — процесс формирования порядка действий, которые должны быть предприняты в будущем. Он включает постановку цели, изыскание путей ее достижения и выбор наилучших вариантов. На этой стадии необходимо иметь представление об имеющихся альтернативах. Планы разрабатываются как для экономического субъекта в целом, так и для отдельных подразделений. При этом необходима их координация в целях обеспечения согласованности. [c.41]
Принятие решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. Данный процесс включает много разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения как выбор альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации, так как план — это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей. [c.391]
Стратегический выбор включает выработку серии стратегических альтернатив, исходя из целей компании, ее преимуществ и недостатков, а также внешних возможностей и угроз. Каждая стратегическая альтернатива может представлять возможные направления действий. На этом этапе фигурирует следующий основной вопрос какие направления стратегического развития кажутся наиболее приемлемыми При разработке стратегий важно учесть наибольшее возможное количество вариантов, так как существует тенденция учитывать только наиболее очевидно приемлемые варианты и уже на ранних этапах выдвижения альтернатив отбрасывать остальные. Однако такая оценка всегда субъективна. Очевидные варианты не обязательно являются лучшими. И это обстоятельство может лишить вариантов, которые при более детальной проработке на этапе оценки вариантов обнаружили бы свои преимущества. [c.53]
При применении директивной стратегии менеджер решает, что должно быть сделано, и осуществляет стратегические изменения, мало привлекая других сотрудников и почти не отступая от первоначального плана. Целью директивных стратегий часто является осуществление изменений, которые должны быть проведены в сжатые сроки естественно, при этом снижается эффективность использования каких-то других ресурсов. Этот тип стратегии для своей реализации требует высокого авторитета руководителя, развитых лидерских качеств, нацеленности на задачу, наличия всей необходимой информации и возможности преодолевать и подавлять сопротивления изменениям. Применение директивных стратегий наиболее целесообразно в условиях кризиса и угрозы банкротства, когда организация, образно выражаясь, приперта к стене и у ее руководителей ограничены возможности для маневра и нет альтернативы выбора способа действий. Такая ситуация часто складывается под воздействием как внешних, так и внутренних факторов. Наиболее типичными причинами, вызывающими к жизни директивные стратегии, являются нежелательные явления среди факторов конкуренции (например, выдвижение конкурентами на рынок новой продукции, превосходящей по качеству и более доступной по цене) или снижение продаж по причине неблагоприятного сочетания макроэкономических показателей. К внутренним причинам можно отнести очень высокую степень сопротивления проектируемым изменениям, независимо от того, какими мотивами поведения они обосновываются. При директивном подходе люди, вовлеченные в изменения, вынуждены просто смиряться с фактом изменений. [c.259]
Если ваш образ действий соответствует колебательной модели (вспомните, что ход всех генераторов всегда и везде возвращаются к нулю), не воспринимайте это как проблему, которую вы должны преодолеть. Просто такая структура неадекватна поставленной цели сделать вас постоянно выигрывающим трейдером. К счастью, имеется альтернатива этому колебанию, лежащему в основе структуры. [c.50]
Альтернативой для Соединенных Штатов является формирование альянса с другими государствами, действующими и мыслящими в том же направлении, с целью создания законов и институтов, необходимых для сохранения мира, свободы, процветания и стабильности. Нельзя раз и навсегда решить, какими будут эти законы и институты. Сейчас нам необходимо привести в действие совместный, повторяющийся процесс, определяющий идеал открытого общества - процесс, в котором мы открыто признаем несовершенства системы мирового капитализма и пытаемся учиться на собственных ошибках. [c.15]
Можно, конечно, поставить под сомнение ценность универсально действенных концептуальных построений, которые могут быть легко приспособлены к меняющимся условиям, но концептуальные построения не являются ни совершенными, ни действующими бесконечно долго. Они могут, как я указал ранее, не представлять собой ничего, кроме плодотворной ошибки . Это, однако, не освобождает нас от обязанности исправлять ошибки, что я и делаю здесь и сейчас. Идея несовершенства ценностей уже присутствовала в моей первоначальной модели открытого общества, но в то время я рассматривал появление закрытого общества в качестве единственной альтернативы открытому. Современная история учит нас, что существует по крайней мере еще один вариант нестабильность и хаос ведут к краху общества в целом. Это особенно верно по отношению к обществам, находящимся за пределами относительно стабильных сообществ Европы и Северной Америки. [c.60]
Формулирование гипотезы позволяет аналитику выявлять имеющиеся альтернативы — варианты действий и их последствия, Цель —установление взаимосвязи между элементами системы или компонентами проблемы. Если наблюдение показывает, что запасы будут недостаточны, когда спрос в течение месяца возрастет [c.11]
Ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Эта стратегия применяется в зрелых областях промышленности с остаточной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. [c.174]
Специалистами разработаны программы, позволяющие диагностировать проблемы. Наиболее простые из них — это метод аналогий и метод пяти вопросов. Метод аналогий предоставляет при диагностике проблем возможность выбора альтернативы в соответствии с конечной целью из нескольких поставленных для решения вопросов с помощью действия по аналогии. При диагнозе проблемы с помощью метода пяти вопросов необходимо дать ответы на следующие вопросы кто, что, где, когда и почему, дающие установить субъект, объект, место, время и причину воздействия. Обработка информации, полученной от ответов на эти вопросы, позволяет определить альтернативы проблемы (рис. 4.29). [c.203]
Цель системы — дать возможность менеджерам в любой момент сравнивать текущее состояние разработки с техническими требованиями, осуществлять выбор дальнейших действий, оптимизировать его и главное — оценить воздействие этого выбора на окончательные результаты работы. Система позволяет с достаточной быстротой обрабатывать большой объем технической информации из разных источников, выбирать наиболее важные данные и предоставлять менеджерам ясный и компактный материал, облегчающий принятие необходимых решений. Она дает возможность оценивать прошлую и текущую информацию для планирования выполнения программы в будущем, количественно оценивать возникающие альтернативы, устанавливать их сравнительную значимость и определять влияние альтернативных действий на разработку в целом. Система позволяет также учитывать требования к параметрам инноваций и к конструкции, дает возможность оценивать влияние этих изменений на всю программу. [c.288]
Взаимосвязанность и взаимоопределенность категорий целей и альтернативы более наглядно можно проиллюстрировать с помощью метода дерева целей (рис. 5). Подцели 1-й степени в принципе являются альтернативами достижения главной цели, но относительно подцелей 2-й степени они выступают в качестве цели. Дерево целей всегда можно развивать до такой детализации, чтобы на последнем уровне находились альтернативные варианты действия, которые уже невозможно рассматривать в качестве целей. [c.75]
В научной литературе высказывается несколько различных точек зрения в части методики расчетов сравнительной экономической эффективности капитальных вложений на реконструкцию. В методических положениях по определению экономической эффективности капитальных вложений на реконструкцию и расширение действующих промышленных предприятий, разработанных Уральским научным центром Академии наук СССР, реконструкция выступает альтернативой, как правило, новому строительству. Н. И. Будунова [3] предлагает прризбодить выбор базы для сравнения в зависимости от типа осуществляемой реконструкции. Так, например, по первому типу реконструкции, имеющему целью рост объема производства без изменения объема и качества производимой продукции, предлагаются две альтернативы первая — сопоставление с новым строительством [c.83]
А. Чандлер, автор одной из первых работ в области традиционного стратегического планирования, считает, что стратегия — это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей . Определение стратегии Чандлера дополняется требованием экономичности для принимаемых курсов действий Стратегическая альтернатива определяется путем сопостав- [c.279]
Так, применительно к прогнозу сроков использования действующего оборудования генеральной целью является повышение эффективности производства электроэнергии. В числе путей достижения этой цели — оптимальное использование действующего оборудования, внедрение новых источников энергии. Оптимальное использование действующего оборудования предполагает наряду с его совершенствованием своевременную (по условиям физического и морального износа) замену новым, более экономичным. Для электростанций на органическом топливе возможными альтернативами являются атомные электростанции (изученные в научном плане и освоенные в эксплуатации), электростанции с магнитогидродина-мическими генераторами (изученными в научном плане, но еще не получившими технической разработки), термоядерные установки и другие принципиально новые источники (широкое практическое применение которых лежит за пределами периода прогнозирования). В зависимости от длительности прогноза может Меняться состав претендентов на замещение действующего оборудования. Поэтому задача определения оптимальных сро- [c.299]
ОПРЕДЕЛЕНИЕ АЛЬТЕРНАТИВ. Следующий этап — формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, ка практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень болъоюго числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными. [c.205]
Почему Существует альтернатива в применении нашей энергии мы можем работать над долгосрочным решением проблемы или над краткосрочным — мнимым — ее решением. Недостаток краткосрочного решения в том, что мы удаляемся на самом деле от нашей долгосрочной цели. Нашей целью является благосостояние. Если Вы берете кредиты, чтобы уже сегодня жить как состоятельный человек, то лишаетесь мотивации к достижению этой цели. Во-первых, потому, что через некоторое время замечаете, что не продвигаетесь дальше. Деньги исчислимы. И если мы оценим все наше имущество и обнаружим, что у нас сегодня меньше нуля, тогда возникает вопрос а для чего я, собственно, работаю Во-вторых, мы лишаемся мотивации к труду, так как уже сегодня вознаградили себя за будущую работу. В-третьих, мы знаем или, по меньшей мере, предполагаем, что долги потребления — это плохо. Если мы сознательно действуем против нашего внутреннего убеждения, то теряем уверенность в себе. А недостаток уверенности в себе приводит, в свою очередь, к слабой мотивации поступков. [c.119]