На наш взгляд, следует отдать предпочтение двум последним вариантам организации работ по проектированию систем РУТ. В одном из них требуется изменение общей структуры управления предприятием путем встраивания нового структурного подразделения, а в другом — разработка программно-целевой структуры. При этом наиболее приемлемым и отвечающим требованиям максимальной эффективности данного вида деятельности можно считать вариант создания специального подразделения на предприятии. Дело в том, что консалтинговые организации, даже при высоком уровне методических проработок, не всегда могут адекватно оценить специфические особенности того или иного предприятия. Как правило, подобного же принципа организации работ по проектированию систем РУТ на предприятиях придерживаются и зарубежные фирмы. [c.151]
Внедрение элементов рыночного проектирования следует вести по отдельным частям организации и учитывать внутренние особенности. При изменениях внимание должно быть сфокусировано на развитии организационной культуры по следующим направлениям группы, риск, доверие. Менеджмент в своем развитии также должен ориентироваться на введение групповой формы организации работы. Фокусом кадровых перестановок должны стать межфункциональные перемещения. Параллельно внедрена новая система планирования, контроля, мотивирования и оценки работы. Завершается переход к рыночной структуре развитием информационной системы с общим банком данных и свободным доступом к нему каждого специалиста. [c.100]
При переходе организации к ориентации на рынок рекомендуется начинать изменения с ее верхних уровней. Самому руководству следует продемонстрировать пример в этом отношении. Его задача — вдохновить низы. Внедрение элементов рыночного проектирования следует вести по отдельным частям организации и учитывать местные особенности. При изменениях внимание должно быть сфокусировано на развитии организационной культуры по следующим направлениям группы, риск, доверие. Управление в своем развитии также должно ориентироваться на введение групповой формы организации работы. Новшества должны каскадом дойти до рядовых работников по принципу руководители обучают подчиненных . Фокусом кадровых перестановок должны быть межфункциональные перемещения. Параллельно должна быть внедрена новая система планирования, измерения, стимулирования и оценки работы. Завершается переход к рыночной структуре развитием информационной системы с общим банком данных и свободным доступом к нему каждого работника. [c.401]
Структура является формальной классификацией частей организации. Эффективная структура разделяет работу организации на уместные подразделения и, в то же время, обеспечивает формальную координацию отношений, которая интегрирует усилия каждого подразделения в общем направлении. Структура организации строится на концепциях координации и специализации, которые были обсуждены в предыдущей теме. Структура привносит в организационный проект определение работы для каждого лица и их формальных связей внутри организационной конструкции. В связи с важностью роли структуры в организационном проектировании, она обсуждается более подробно в соответствующей части раздела. [c.362]
Проектирование и внедрение рациональной организации обслуживания основного производства ведется в определенной последовательности. Обобщая опыт Волгоградского тракторного, Рыбинского моторостроительного, Владимирского электромоторного заводов и других передовых предприятий, можно сделать вывод, что в общих чертах порядок проведения этой работы сводится к следующему прежде всего тщательно анализируется существующая организация обслуживания, устанавливается ее соответствие типу и структуре производства, выявляются потери рабочего времени, связанные с недостатками в обслуживании рабочих мест данные о состоянии организации обслуживания сопоставляются с межотраслевыми и отраслевыми рекомендациями, а также с передовым опытом, имеющимся в промышленности на основе обобщения и анализа-указанных материалов избирается система обслужи- вания, т. е. устанавливается степень централизации по каждой функции обслуживания и определяются формы обслуживания по цехам и участкам с учетом их специфики, а также исходя из обеспечения качества, надежности и экономичности обслуживания формируются необходимые звенья по всем функциям обслуживания и устанавливается распределение обязанностей между исполнителями. [c.97]
Принципы процесса предопределяют характер и содержание деятельности руководителей, их взаимоотношения с подчиненными, особенно это относится к принципам справедливости и вознаграждения персонала. Принцип дисциплины обусловливает установление стабильных отношений между организацией и различными группами сотрудников. При нарушении последними дисциплинарных норм и распорядка работы должно быть обоснованное применение санкций и подчинение личных интересов общим. В соответствии с принципами единства команд у подчиненного должен быть только один начальник. Такую связь и взаимодействие необходимо учитывать при проектировании организационных структур. [c.74]
Схема "Заказчик-подрядчик" В основу данной схемы управления проектом заложена система управления строительством, при которой заказчик наряду с выполнением ряда общих функций (отвод земель,. заказ оборудования, изыскание и т.п.) принимает непосредственное участие в проектировании и выполнении строительно-монтажных работ. Он в этом случае что-то выполняет своими силами, а остальной объем строительно-монтажных работ выполняют по договорам подрядчики и субподрядчики. Такая система управления строительством применялась и ранее, но в большинстве случаев, когда в качестве заказчика была довольно мощная организация (научно-производственное объединение, крупный завод и т. п.), В будущем эта схема управления строительством может получить распространение в таких структурах, как акционерное общество, в крупных обществах с ограниченной ответственностью и, безусловно, в финансово-промышленных группах. Удельный вес этой системы управления также мал — около 2%. [c.18]
В гл. 7 мы занимались некоторыми проблемами, касающимися информационной системы адаптивного обучения и принятия решений в области капиталовложений, особенно в связи с принципами оценки информации и распределения ассигнований на ее сбор. В этой главе мы возвращаемся к системам планирования капитальных вложений, чтобы вкратце изучить некоторые относящиеся сюда вопросы проектирования организации. Для иллюстрации рассмотрим фирму со многими отделениями, состоящую из нескольких производственных подразделений и центрального отделения. В общих чертах именно это и характерно для многих больших в значительной степени децентрализованных фирм. Пусть организационная структура фирмы задана, и перед нами стоит задача спроектировать эффективную систему планирования капиталовложений при наличии этой структуры. Предположим для целей проектирования, что фирма в состоянии выразить полезность каждого предложения о вложении капитала, если имеется достаточная информация. Это может, например, означать вычисление ожидаемой ценности поданного предложения по оценкам на сегодняшний день. В этих случаях целью процесса принятия решения при вложении капитала является отбор портфеля предложений , при котором максимизируется ожидаемая прибыль. Основная задача, стоящая здесь перед проектировщиками,— выбор схемы распределения функций поиска благоприятных возможностей для вложений, оценки выявленных возможностей и принятия решения о том, какие из них должны фактически использоваться. Естественно, мы прежде всего сосредоточим внимание на информационных системах, требуемых для обеспечения работы при различных схемах распределения функций. [c.237]
Организация не может существовать без структуры, т.е. связей, которые соединяют людей по работе. В любой даже самой крупной организации есть свое начало, первые, созданные для реализации общей цели рабочие места соединяются, как это ни странно, через разделение труда. В этом случае информация в процессе выполнения работы от одного исполнителя начинает поступать к другому, и в результате привлеченные ресурсы после их преобразования исполнителями превращаются в продукт для потребителя. Структура, таким образом, закладывает основы жесткости и устойчивости организации по мере ее роста. При этом существует много полезных и эффективных подходов как к проектированию самой работы, так и по связыванию созданных участков работ в структуру. Это позволяет создавать очень разные организационные структуры, способные адаптироваться к внешней среде и позволяющие организациям расти до очень больших размеров. Известно, что численность таких организаций, как Америкэн Телефон энд Телеграф и Российские железные дороги , превышала в каждой из них 2 млн работников. Однако такие размеры не всегда свидетельствуют о высокой эффективности, а скорее о некой слоновой болезни в организации. [c.285]
Правильный выбор стратегии действия позволяет перейти к следующему этапу организационного проектирования — к созданию организационной структуры. Основой для разработки организационной структуры служит общая схема функционального взаимодействия предполагаемых подразделений (организационная модель). Эта модель формируется на базе организационной концепции, во многом зависящей от стиля работы руководителя. При этом должен учитываться опыт работы других организаций и внешние требования, предъявляемые к вновь создаваемой организации. [c.221]
Весь цикл создания новой конструкции машины можел1 быть подразделен на следующие этапы научно - исследовательские работы, проектирование и конструирование, изготовление образцов, испытание и доводка опытных образцов, подготовка технологии серийного производства. Установление размеров капитальных вложений на каждом из указанных этапов встречает определенные трудности. К сожалению, на заводах, в научно-исследовательских и проектных организациях недостаточно полно учитываются и систематизируются данные о трудоемкости и затратах на повторяющиеся (типовые) процессы научных исследований, опытно-конструкторских и технологических работ. Однако данные по смежным ассигнованиям и расчетам фактических затрат на освоение производства новых видов продукции за счет централизованного фонда позволяют установить примерные, весьма укрупненные соотношения в структуре затрат. Так, например, в общих предпроизводственных затратах на подготовку к производству автомобилей ГАЗ-33 и ГАЗ-24 Волга проектирование и конструирование составляют соответственно 38,6 и 25,3%, изготовление опытных образцов 39,5 и 59,5%, испытания и доводка опытных образцов 21,9 и 15,2% [87]. Таким образом, наиболее длительным и трудоемким этапом, на долю которого приходится почти. половина всех затрат, является изготовление опытных образцов. [c.158]
На наш взгляд, следует отдать предпочтение двум послед ним вариантам организации работ по проектированию систем РУТ. В одном из них требуется изменение общей структура управления предприятием путем встраивания нового струк турного подразделения, а в другом — разработка программно целевой структуры. При этом наиболее приемлемым и отве чающим требованиям максимальной эффективности данной вида деятельности можно считать вариант создания специаль ного подразделения на предприятии. Дело в том, что консал тинговые организации, даже при высоком уровне методиче [c.173]
При проектировании участков и цехов наряду с вопросами технологического порядка дипломанту приходится особо разрабатывать комплекс вопросов по организации производства. При этом содержание экономического анализа технологических решений аналогично содержанию такого же анализа при проектировании технологических процессов. Главы, посвященные организации производства, могут содержать установление производственной структуры цеха и научной организации рабочих мест определение (либо уточнение) программы производства и такта выпуска (запуска) деталей расчет размера партии деталей и длительности производственного цикла расчет загрузки оборудования планировку цеха разработку структуры управления разработку календарных планов работы и др. В заключительной главе обобщают все экономические преимущества и недостатки объекта проектирования. По сопоставляемым вариантам рассчитывают потребность в оборудовании, помещениях, оснастке, незавершенном производстве и рабочей силе. Определяют соответствующие частные экономические показатели. Заканчивают главу расчетом общих показателей, характеризующих сравнительную экономичность проекта годового экономического эффекта и эффективности дополнительных капиталовложений, если они требуютс я. Предшествует этому расчет по вариантам потребных капиталовложений и себестоимости продукции за год (см. гл. 8, 9). [c.17]
Теория управляющих систем в экономике конкретизирует и сводит воедино исследования остальных разделов К. э. Она направлена на комплексное изучение и совершенствование системы управления нар. х-вом и отд. хоз. объектами, а в конечном счёте — на их оптимальное функционирование. Особое внимание уделяется проблемам планирования руководства реализацией планов — методологии, технологии и организации этих функций управления, использованию комплексов экономико-математич. моделей и др. науч. методов в практике управления разработке внутренне согласованного комплекса экономич., адм., правовых и др. стимулов и норм управления, распределению прав и ответственности, построению организац. структур органов управления изучению и учёту человеческих факторов (социально-психологпч. и т. п.) в процессах хоз. управления, взаимодействию человека и машины в АСУ проблемам проектирования и внедрения АСУ в целом. К. э. рассматривает АСУ не как пристройку к тем или иным органам управления для обработки данных, а как саму систему управления хоз. объектом, основанную на комплексном применении экономико-математич. методов п моделей, совр. инфор-мационно-вычислит. техники — с соответств. технологией и организацией её работы. По этим направлениям в СССР ведутся исследования и прикладные ра-зработки на всех уровнях управления нар. х-вом от системы Госплана СССР (АСПР) и отраслевых АСУ до АСУ предприятий. В перспективе намечается создать обще-гос. автоматизированную систему сбора и обработки информации (ОГАС). В 9-й пятилетке (1971—75) увеличивается ввод в действие АСУ предприятиями, орг-циями пром-сти и с. х-ва, связи, торговли и транспорта. [c.142]
С целью формирования корпоративного портфеля и эффективного кон роля за риском необходимо распределить соответствующие полномочия ответственность между различными уровнями управления в организации. О щий принцип, которым следует руководствоваться при проектировании ор структуры, заключается в соблюдении баланса компетентности и ответстве ности высшее руководство формулирует общее отношение (склонность) риску в организации в целом и по отдельным направлениям бизнеса, утвер дает лимиты ответственности на плановый период по подразделениям, конт агентам, видам инструментов и т. д. и в соответствии с ними распределж собственный капитал между структурными подразделениями. Решения в пр делах лимитов, утвержденных высшим руководством, могут приниматься р ководителями подразделений без дополнительных согласований при этом о новная цель линейных руководителей заключается в максимизации соотнош ния доходность/риск при заданных ограничениях по риску (в частности, л митов собственного капитала). На нижнем уровне управления менеджеры г работе с клиентами максимизируют это соотношение уже в разрезе отдел ных сделок, клиентов и видов услуг. Возможное распределение полномоч1 при принятии решений, связанных с риском, по уровням управления в бан представлено на рис. 8.4. [c.531]