Ответственность за процесс всегда необходимо [c.74]
Каждый план формируется на определенном уровне ответственности. Поэтому в соответствии с организационной структурой компании было выделено пять уровней ответственности за процесс планирования (включая утверждение, корректировку, предварительный анализ планов) [c.438]
Ответственность за процесс/инновационный проект обусловливает возникновение чувства хозяина по отношению к его результатам, и иногда одно это может перевесить остальные формы вознаграждений, стимулируя людей прилагать все усилия на выполнение проекта. Всякий раз, когда инновационный процесс/проект должен дать осязаемые результаты к определенному сроку, его ис- [c.185]
Оценка работы процессов - нелегкая задача, поскольку могут отсутствовать объективные данные для того, чтобы произвести точную оценку работы каждого процесса. Однако более сложным является то, что отдельные члены команды чувствуют себя обязанными защищать работу процессов, за которую они несут ответственность. Если это так, то команда должна вспомнить о своих базовых правилах и необходимости избегать оборонной позиции своих рубежей. Если процессы действительно кросс-функциональные, то никто конкретно не чувствует себя полностью ответственным за процесс, и лидер команды (исполнительный или генеральный директор) должен акцентировать внимание на том, чтобы критиковать отдельных менеджеров, но дать объективную оценку частям компании, признавая, что многие из внешних факторов могут повлиять на эту оценку. [c.144]
Ответственность за процессы планирования, в частности на среднесрочный период, возлагается на других лиц, называемых средним управленческим звеном. Обязанности этих двух больших групп управленцев рассматриваются, как правило, в. отдельных дисциплинах, а их структурному взаимодействию уделяется до обидного мало внимания. Следующий пример касается выдачи рабочих заданий. Супервайзеры и менеджеры низшего звена прекрасно знают о том, сколь важно дать четкие рабочие задания, и это отдельный вопрос в контексте общих коммуникационных связей. Значимость сказанного подтверждается тем фактом, что четко выданные персоналу задания увеличивают вероятность выполнения работы в соответствии с требованиями и точно по графику. Немногие исследования в рамках устоявшейся практики постановки рабочих заданий затрагивают вопрос о степени влияния эффективного планирования на выдачу заданий, а также обратного воздействия — эффективно выполненных рабочих заданий на процесс среднесрочного или долгосрочного планирования. [c.23]
Назначение ответственного за процесс освоения и внедрения [c.167]
Штабные работники оказывают влияние на решения, принимаемые линейными службами, но они не несут ответственности за процесс управления линейными службами ни на одной из его стадий и не имеют права в него непосредственно вмешиваться. Кажется, что в самой мелкой и самой крупной фирмах линейные и штабные функции разделить относительно легко в наиболее крупных организациях наблюдаются четкость и решительность при обособлении линейных служб от штабных в самых мелких фирмах линейные службы сами всячески стремятся освободиться от выполнения штабных функций. Однако в фирмах среднего размера каждой стороне кажется, что другая постоянно ущемляет ее права, и поэтому трения между ними являются обычным явлением. Одним из основных положительных результатов создания четкой и динамичной организационной структуры является устранение этих трений. Место той или иной административной службы в организационной структуре компании часто определяется тем, какое значение придается проведению в жизнь мер, рекомендуемых соответствующей службой. Например, начальник службы технического контроля должен непосредственно подчиняться управляющему производством (фирмы). Если бы он подчинялся управляющему заводом, он бы лишился возможности осуществлять функцию контроля качества. В некоторых случаях для более эффективного [c.234]
Передача разработок с исследовательской стадии в производство осуществляется путем передачи их той группе производственных работников, которая будет ответственна за процесс производства или его контроль. Хотя с этого момента отдел производства берет всю программу полностью в свои руки, он должен продолжать пользоваться данными, собранными отделом исследований и. разработок, а в ряде случаев и работать с тем исследовательским персоналом, который специально -выделяется в помощь производству на начальных стадиях освоения новой продукции. Как только производственный процесс оказывается полностью налаженным, исследовательский персонал уходит, и ответственность за дальнейшее изготовление освоенной продукции полностью возлагается на производственный персонал. [c.437]
Каждому процессу и группе процессов приписывается "хозяин" - человек или структурное подразделение, несущее ответственность за процесс и его результаты в целом. С другой стороны, при описании подразумевается и необходимость соблюдения правил коллегиальности принятия решений и разделения функций в процессе выполнения процесса. При видимой противоречивости (у процесса - один хозяин, но ключевые функции процесса могут быть поделены, а ряд существенных решений принимается коллегиально) можно зафиксировать именно тот баланс между ответственностью за процесс и его результативность с разумным уровнем безопасности в нем. [c.62]
Консультации и согласования с ответственными за процесс сбора и обработки инфор- 9 / Решение . > возникших Ъ - 9.1 ----------------------- Необходимость в совершенство-вании учетных форм, нормалей, критериев оценки [c.133]
Опыт многих компаний свидетельствует о том, что построенная система внутрифирменной отчетности должна кем-то координироваться. Этот координатор обеспечивает своевременное предоставление отчетов и качество их содержания. Такой сотрудник несет ответственность за процесс составления отчетов и за качество данных, но не за комментарий к содержанию отчетов. Комплексный анализ отчетов и разработка корректирующих мероприятий — задачи менеджмента. [c.358]
Сегодня по-прежнему монопольное положение на финансовом рынке услуг для населения занимает Сбербанк. На него возлагаются основные задачи по институционализации отношений в банковской сфере и ответственность за процессы формирования механизма социально-экономического взаимодействия на рынке. Ослабление роли государства, проводимое в целях расчистки экономического пространства для новых коммерческих структур, не привело к созданию мощного коммерческого сектора в банковской сфере. Вслед за ростом ориентации населения на прибыльность вложений последовал откат на позиции требования в первую очередь надежности и усиления роли государства. [c.42]
После того как структура бизнес-ситуаций была выяснена, последовала идентификация ответственных за процессы в различных областях бизнес-ситуаций. Возникшее таким образом разделение, описание и присвоение функций к бизнес-ситуациям послужили основой для разграничения комплексов моделирования, а также для формирования адекватных групп моделирования (см, рис. 6.6). Благодаря такому подходу удалось обеспечить наличие в каждой группе специальных знаний относительно предмета моделирования, а также упростить моделирование взаимосвязей между основными процессами и бизнес-ситуациями. [c.151]
Внедрение реструктурированных или новых процессов осуществляется, как правило, не сразу и зачастую ведет к необходимости модификации лежащих в основе моделей процессов. Будучи институционализированным механизмом, НМЛ сопровождает коммуникацию и преобразование процессов с методической точки зрения. Успешному преобразованию процессов может помешать и недостаточное закрепление процессного подхода в сознании сотрудников и представителей руководства компании, а также смещение власти от менеджеров среднего звена к ответственным за процессы лицам.199 Таким образом, формирование процессной ориентации требует постепенных пошаговых преобразований.200 [c.229]
Для проведения дифференциации по этому критерию необходима ориентация на структуры ответственности. Например, если одинаковые процессы выполняются в разных местах, для разных клиентов или разных продуктов, то процессы необходимо присвоить сотрудникам, которые несут ответственность за процесс, а также предоставлять в распоряжение этим лицам все фактические данные. Это особенно важно в тех случаях, когда, в зависимости от подразделения, имеет место сильная вариация определенных показателей. [c.238]
В рамках оценки процессов во всех филиалах были проведены рабочие встречи, на которых обсуждались результаты анализа процессов, а также предложения по оптимизаций процессов. Результатом таких встреч могут стать как постановка новых целей ответственным за процессы сотрудниками, так и поручения на проведение реинжиниринга процессов, который, как правило, связан с (повторным) моделированием рассматриваемой области. [c.243]
| Рис. 9.7 Различия между линейной ответственностью и ответственностью за процессы |  |
В должности менеджера процесса объединяются задачи руководителя проекта по реорганизации и консультанта по оптимизации. К обязанности менеджера процесса относится осуществление координации всех действий по моделированию и оптимизации процессов в рамках компании. Менеджер процесса собирает отдельные результаты моделирования и объединяет их в виде целостной модели процесса. В качестве интегратора, менеджер процесса может инициировать и модерировать обсуждения между ответственными за процессы, оказывая одновременно методологическую поддержку и распространяя процессно-ориентированный образ мышления.220 [c.247]
| Рис. 9.7 Различия между линейной ответственностью и ответственностью за процессы......................................................................................244 |  |
В работе М. Хаммера и Дж. Чампи изложен опыт одной из электронных компаний, проведших реинжиниринг процесса выполнения заказов1. Ранее находившиеся в различных подразделениях специалисты выполняли работу, требуемую на каждом из пяти этапов между продажей и установкой оборудования компании. Поскольку этот процесс предполагал частую передачу ответственности, были неизбежны сбои и недоразумения. Это происходило потому, что ни один человек или группа не несли ответственности за процесс в целом и не имели о нем полной информации. Проведя реинжиниринг данного процесса, компания возложила ответственность за все этапы на одного человека — представителя по обслуживанию клиентов . Отныне этот человек осуществлял весь процесс и являлся тем единственным уполномоченным лицом, к [c.86]
Контроль производственного процесса включает два аспекта, один из которых технический, а другой — организационный. Техническая составляющая — это набор методик и процедур по управлению процессом. Организационная составляющая не менее важна, хотя зачастую игнорируется. Организационные рекомендации должны быть составлены таким образом, чтобы дать возможность тем, кто ответствен за процесс контроля, этот процесс действительно контролировать. Операторы, супер-вайзеры и линейные руководители должны обладать необходимыми полномочиями, чтобы всегда иметь возможность убедиться, что ситуация не вышла из-под контроля, а в случае необходимости предпринять шаги по быстрому и эффективному восстановлению равновесия. Всем в организации должно быть ясно, что эти лица наделены полномочиями по принятию оперативных решений прямо здесь и сейчас, чтобы удерживать процессы под контролем. Вся руководящая группа должна оказывать им всестороннюю поддержку. [c.101]
Руководитель службы логистики предприятия назначается ответственным за процесс выполнения заказов, так как ответственность специалистов функциональных подразделений обычно четко разграничивается по вертикальным функциям. В горизонтальном процессе они отвечают, как правило, только за отдельные его стадии. Такая ответственность за процесс усиливает связь между сотрудниками функциональных подразделений, повышает степень координации деятельности подразделений предприятия, ориентирует систему обслуживания на удовлетворение потребностей потребителей. Руководитель службы логистики является лидером, принимающим управленческие решения на уровне руководства предприятия. Организация выполнения работ и операций ориент тируется на процессы, а не на функции. Руководитель службы логистики предприятия совместно с сотрудниками ключевых функциональных подразделений осуществляет предварительное исследование. [c.83]
Основа прогрессивных стратегий организации производства -это предприятия, структурированые в виде сетей" или даже виртуальные предприятия с децентрализованными процессами. При этом выполнение процессов внутри компаний-партнеров может быть также деценрализовано и осуществляться взаимодействующими рабочими группами. Ответственность за процесс становится неотъемлемой частью самого процесса. Такие структуры позволяют сотрудникам принимать творческое участие в дедтельности предприятия, мотивируя и генерируя инновации. В результате децентрализации процессов частично отпадает необходимость во внешних контрольных функциях, что приводит к снижению затрат на управление и повышает эффективность, а в вместе с этим и конкурентноспособность предприятия. В отличие от традиционных стратегий, такие предприятия способны сконцентрироваться на своих основных компетенциях, и могут гибче и быстрее адаптироваться к новым условиям. [c.7]
Коллектив проектной группы подбирается, обычно, руководителем проекта. С одной стороны, в проектную группу необходимо вовлечь достаточное количество сотрудников компании. С другой стороны, чтобы обеспечить эффективную работу проектной группы, она не должна превращаться в дискуссионный клуб". Кроме этого необходима сбалансированная комбинации специалистов функциональных подразделений и экспертов в области методологии. Опыт показывает, что даже в крупных компаниях целесообразно создавать относительно небольшую основную группу, состав которой можно было бы расширять в зависимости от стоящей задачи. Уже на ранних этапах может оказаться полезным назначить ответственных за процесс, которые выступят промоутерами нововведений со стороны функциональных подразделений. Такие люди могут стать генераторами идей и первопроходцами, ответственными за реализацию изменений. В компаниях с несколькими похожими структурами, например, с несколькими филиалами, ответственные лица могут стать мультипликаторами нововведений. [c.26]
Постоянная сверка целей проекта с достигнутыми результатами имеет особенное значение при реализации радикальных долгосрочных проектов. Контроллинг обеспечивает непрерывную проверку эффективности проекта и позволяет, в случае необходимости, принять корректирующие меры. Таким образом, контроллинг является важным связующим звеном между руководством компании, ответственными за процессы лицами и со вспомогательными подразделениями компании. Контроль сроков и затрат производится путем периодического сравнения фактических показателей с их плановыми значениями. Использование программного обеспечения для управления проектами (например, MS Proje t) позволяет эффективно осуществлять планирование сроков, прямых и косвенных затрат, необходимых ресурсов, учет прочих проектных данных, а также идентификацию и визуализацию отклонений между фактическими и плановыми значениями. [c.31]
Определить однозначную ответственность за процесс Использование прав и выполнение обязанностей собственншга [c.135]
Линейная ответственность включает руководство организационной единицей, в которой выполняются шаги разных процессов, и ее оптимизацию. Основной упор делается на действия непосредственного характера изменение, внедрение, адаптация, выполнение и т. п. Линейная ответственность может быть централизованной или децентральной. Напротив, ответственность за процессы, которая также может носить централизованный или децентральный характер, предполагает управление процессами преимущественно за счет косвенных действий наблюдение, сравнение, развитие, предложение и т. п. [c.245]
Как в рамках реорганизации, так и при непрерывном менеджменте процессов центральная роль отводится лицам, ответственным за процессы. Однако, в отличие от проектов реорганизации, в НМП ответственность за процессы является постоянной задачей.213 От начала и до конца процесса ответственный за процесс заботится о правильном и эффективном выполнении процесса, соблюдении целей процесса и о мерах по его оптимизации214. Основные задачи ответственного за процессы можно описать словами информация, коммуникация, координация, управление и [c.245]
Ответственность за процессы s компании DeTe Immobilien разделена на централизованную и филиальную составляющую. Центральные ответственные за процессы - это, как правило, руководители второго и третьего уровней, которые назначаются владельцем процесса. Ответственные за процессы в центральном офисе компании выполняют следующие задачи [c.246]
В каждом из 12 филиалов DeTe Immobilien имеется Ответственность ответственный за все процессы, назначаемый руководителем филиала. Ответственные за процессы в филиалах выполняют следующие задачи [c.246]
В литературе, посвященной управлению процессами, нередко владелец процесса (Pro ess Owner) часто остается за рамками внимания или отождествляется с ответственным за процесс. Однако, в сложных моделях процессов рекомендуется производить распределение ответственности между владельцами процессов и ответственными за процесс в зависимости от уровня иерархической структуры процессов. Владелец процесса - это лицо из состава руководства компании. Он определяет цели процесса, производит их согласование с целями компании и контролирует достижение поставленных целей. Владелец процесса может делегировать свои полномочия ответственным за процессы, для которых, с профессиональной [c.247]
В DeTe Immobilien общая ответственность за отдельные основные и вспомогательные процессы возложена на членов руководства компании. Выступая владельцами процессов, они назначают ответственных за процессы, находящиеся в сфере их полномочий. При этом владелец процесса является наивысшим уровнем принятия решений в рамках своего процесса. [c.247]
На рисунке 9.8 представлены сферы ответственности и общая схема взаимодействия между ответственными за процесс, владельцами и менеджерами процессов в компании DeTe-Immobilien. [c.248]