Планирование учитывает условия, существующие как внутри компании, так и внутри отрасли и экономики, а также увязывает вместе краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные цели. Годовой бюджет соответствует долгосрочным целям бизнеса. [c.19]
Бюджетирование. В эпоху формирования гигантских корпораций до второй мировой воины специальных служб планирования, особенно долгосрочного, в компаниях не создавалось. Высшие руководители корпораций регулярно обсуждали и намечали планы развития своего бизнеса, однако формальное планирование, связанное с расчетами соответствующих показателей, ведением форм финансовой отчетности и т. д., ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет — бюджетов по статьям расходов на разные цели. [c.6]
Стратегическое планирование требует соблюдения трех основных условий. Первое — менеджмент строится на принципах управления инвестиционным портфелем компании. Подразумевается, что каждое направление деятельности фирмы обладает определенным потенциалом получения прибыли, соответственно которому и распределяются ее ресурсы. Второе — тщательная оценка перспектив каждого вида деятельности, изучение показателей рыночного роста и позиции компании на конкретном рынке. Фирмы, которые ориентировались исключительно на объем текущих продаж или прибыли, убедились в ограниченности этой концепции. Третье — стратегия. Для каждого бизнеса компанией разрабатывается план достижения долгосрочных целей. Единой оптимальной стратегии для всех фирм отрасли не существует. Каждая из них, учитывая профиль деятельности, цели, возможности, навыки и ресурсы, разрабатывает собственную стратегию. [c.86]
Главное в планировании — это выбор целей и определение системы действий для их достижения. Для этого необходима обширная информация о ходе собственного бизнеса и внешняя информация из деловой среды. Долгосрочное, перспективное планирование определяет стратегию управления фирмой. Краткосрочное планирование, обеспечивающее тактику действий, обычно конкретизирует основной план в ближайшие периоды. Любой процесс планирования начинается с определения целей, продолжается конкретизацией действий, направленных на достижение этих целей, и установлением контрольных показателей в ключевых областях деятельности. [c.51]
Экономическое положение фирмы оценивается отношением объема продукции к сумме издержек производства. При условии реализации всей изготовленной продукции улучшение этого соотношения свидетельствует (при стабильных ценах) о росте рентабельности предприятия. Любая самая хорошо разработанная хозяйственная программа ничего не значит без ежедневных огромных усилий по ее претворению в жизнь. Кроме того, долгосрочные цели только тогда станут достижимыми, когда они будут материализованы в совокупности конкретных текущих задач. Основой здесь является планирование бизнеса. Исходной базой планирования служит анализ сложившейся хозяйственной ситуации, факторов, на нее повлиявших. Этот анализ необходим для [c.205]
Мы против долгосрочного стратегического планирования, определения миссии, целей, написания бизнес-планов и ежегодных бюджетов. [c.1]
Дайте определение следующим ключевым понятиям объект управления, субъект управления, управление финансами, косвенные методы государственного регулирования, цели управления государственными финансами, инструменты управления финансами, органы управления финансами, финансовый менеджер, финансовое планирование, финансовое прогнозирование, финансовый план, перспективное финансовое планирование, баланс финансовых ресурсов, баланс денежных доходов и расходов населения, стратегический финансовый план, текущий финансовый план, долгосрочный финансовый план, краткосрочный финансовый план, финансовый раздел бизнес-плана, финансовый контроль, государственный финансовый контроль, негосударственный финансовый контроль, внутрифирменный финансовый контроль, аудиторский контроль, внешний аудит, внутренний аудит, предварительный финансовый контроль, текущий финансовый контроль, последующий финансовый контроль, проверка, обследование, надзор, анализ финансового состояния, наблюдение, ревизия. [c.58]
Руководители определяют перспективные направления работы, побуждают компанию в целом и ее персонал к работе в рамках долгосрочного перспективного планирования. Как правило, руководители крупных корпораций выступают в роли главы или президента компании. Главный менеджер, часто называемый исполнительным директором, работает в непосредственном подчинении президента или главы компании. Тем не менее многие руководители корпораций предпочитают называться президентом и исполнительным директором. Хорошие менеджеры часто становятся руководителями, а руководители нередко занимаются менеджментом. Таким образом, руководство — более широкое понятие, чем лидерство или менеджмент. В наиболее ярком виде свойства руководителя проявляются при управлении частными независимыми компаниями. В этих случаях часто говорят не о руководителях, а о лидерах бизнеса (табл. 35.1). [c.510]
Для мелкого же бизнеса, как правило, разумно практиковать лишь текущее планирование с составлением только квартальных бюджетов. Мелкие компании, в своей основе, наиболее зависимы от внешних факторов рыночной конъюнктуры и при этом наиболее гибко могут подстраивать под изменения рынка свой ресурсный потенциал. Для них будущее через год или два — это черный ящик Юма. Поэтому для мелкого бизнеса составление долгосрочных бюджетов чаще всего сродни строительству воздушных замков . Лучше этим не заниматься и с точки зрения экономии денежных средств, и просто во избежание иллюзий — надо ставить перед собой реальные цели. [c.32]
Итак, в данной работе рассмотрены основные моменты бюджетного процесса промышленных предприятий России. При работе над книгой автор, исходя из собственного опыта осуществления проектов внедрения систем планирования и контроля на российских предприятиях, преследовал цель дать практический инструмент управления бизнесом для отечественных промышленных компаний с учетом их реального состояния на сегодняшний момент, уровня ведения учетно-контрольной и планово-аналитической работы, квалификации управленческого персонала, сложившихся традиций долгосрочного планирования и оперативного управления. Предложенная методологическая и практическая основа бюджетного процесса в промышленности является не догмой, а руководством к действию. В этой связи можно дать три совета руководителям и работникам аппарата управления российских предприятий при внедрении комплексной системы управленческого планирования (бюджетирования). [c.531]
Предложенная методология многоуровневого стратегического планирования, включая стратегические бизнес-единицы, функциональные сферы деятельности, ИНФ в целом с учетом ее корпоративных интересов, предполагает его проведение в следующей последовательности бизнес-диагностику текущего состояния выработку стратегического видения (постановка стратегической цели) выявление долгосрочных интересов потребителей, акционеров и персонала фирмы определение моделей реформирования с помощью набора стратегических решений, оценку и отбор наиболее конструктивных вариантов разработку планов конкретных действий в рамках выбранной стратегии расчет необходимых капиталовложений и сопоставление их с финансовым результатом. [c.134]
В 1970-е гг. под влиянием энергетического кризиса, гиперинфляции, экономической стагнации, обострившейся конкуренции с Японией, дисбаланса ключевых отраслей промышленности в США были разработаны теоретические основы стратегического планирования. Планируя производство, продажи и прибыли, американские компании уже не полагаются на простое экстраполирование достигнутых темпов роста. На смену традиционному долгосрочному планированию пришло стратегическое планирование. Сегодня основная задача стратегического планирования — выбор направлений и организация деятельности компании, которые позволяют ей добиваться поставленных целей даже в случае возникновения непредвиденных обстоятельств, негативно влияющих на ее бизнес. [c.108]
Основное условие овладения искусством маркетингового управления — постижение тайн стратегического планирования. Организационная структура большинства крупных компаний включает в себя четыре уровня корпоративный, уровень подразделения, уровень бизнес-единицы и уровень производственной линии. Головной офис компании отвечает прежде всего за формирование корпоративного стратегического плана, направляющего деятельность компании в целом на достижение прибыли в перспективе штаб-квартира принимает решения о поддержке подразделений компании, а также о новых направлениях бизнеса или о закрытии неперспективных. Каждое подразделение разрабатывает свой план, в котором определяются пропорции распределения фондов по направлениям его деятельности. Стратегический план бизнес-единицы нацеливает ее на долгосрочную рентабельную работу. И наконец, на уровне производственной линии внутри бизнес-единицы разрабатывается план маркетинга для достижения целей на конкретном сегменте рынка. [c.109]
Опыт Массачусетского технологического института (MIT) сделал легитимной роль "стратега" инновационного бизнеса, в отличие от специалиста по долгосрочному планированию или консультанта по организационному развитию. Такой стратег рассматривает всю систему в целом с присущими ей взаимосвязями составных частей. [c.196]
Второй причиной сложностей, возникающих при внедрении полноценного финансового планирования на наших предприятиях, является та система целей, которые ставят перед собой их руководители. Чаще всего в качестве одной из главных целей бизнеса декларируется прибыль (куда вот только подевались налоги с этой прибыли ). При этом руководство не всегда отдает себе отчет в том, о какой прибыли идет речь долгосрочной или краткосрочной, операционной, балансовой, чистой и т. д. Иногда вспоминают о ликвидности, сбалансированности финансовых потоков. О построении целостной системы финансовых целей, позволяющей разрабатывать сбалансированные финансовые планы (для чего необходимо тщательное планирование движения активов), чаще всего нет и речи. Сложность проблемы заключается еще и в том, что в управлении финансами нет ни одного важного показателя, который можно было бы оптимизировать, не ухудшая при этом другие, не менее важные показатели. Поэтому управление финансами и финансовое планирование — это всегда поиск баланса, оптимального на данный момент соотношения нескольких показателей. Набор этих показателей у разных компаний может быть неодинаков. Все зависит от целей и задач в области финансов, которые ставит перед собой руководство того или иного предприятия. Нынешние хозяева российских предприятий, в подавляющем большинстве получившие за бесценок бывшую госсобственность в эпоху ваучерной приватизации, в первую очередь пытались оседлать финансовые потоки. О том, что во главу угла нужно ставить рост стоимости (или капитализацию) полученных у государства предприятий, российский менеджмент часто даже не подозревает. Это у них (на Западе) нужно думать об интересах акционеров, дивидендах и прочей чепухе. У нас главное — выдавить из приватизированной собственности как можно больше живых денег, а дальше — хоть трава не расти. Такой подход вполне оправдан для спекулятивного капитала (в России он представлен прежде всего банками), но не для настоящих инвесторов. [c.10]
Место и роль бизнес-планирования в системе стратегического менеджмента. Развитие бизнес-планирования предполагает внедрение в практику проведения комплексного анализа ситуации, постановки целей, выработки стратегий и согласованных программ действий, распределения ресурсов в соответствии с выявленными приоритетами развития. Непрекращающийся процесс бизнес-планирования позволит планомерно и рационально повышать потенциал организации в долгосрочной перспективе через реализацию конкретных оперативных планов подразделений фирмы. [c.95]
Планирование широко применяется в мировой практике. Долгосрочный план, который обычно охватывает пятилетний период, носит достаточно общий характер и определяет генеральную стратегию компании, поскольку трудно предугадать все возможные варианты бизнеса на столь длительный срок. Долгосрочный план содержит главные стратегические цели предприятия на перспективу. [c.46]
В чем же состояло принципиальное отличие предложенного управленцами-новаторами стратегического планирования не только от оперативного (тактического), но и от уже известного долгосрочного Не просто в степени детализации плана, целях или выборе горизонта планирования, а прежде всего, в направлении вектора планирования. Традиционно вектор планирования направлен из прошлого в будущее. Стратегическое планирование предполагает выстраивание вектора анализа и принятия управленческих решений из будущего в настоящее. Это и вызывает у менеджеров сегодня основные методологические трудности как планировать от базы — знают все, а вот как выстраивать план своих текущих действий, основываясь на представлениях о будущем бизнеса, — знают немногие. [c.26]
На практике уже на уровне нормально функционирующей фирмы определяются миссия и цели, заключаются долгосрочные контракты, принимаются взаимные обязательства, а их реализация осуществляется по согласованному календарному плану. Чем стабильнее и долгосрочнее связи, тем эффективнее работают фирмы и корпорации. Фактически, все наиболее успешно действующие корпорации мира имеют специальные отделы и управления стратегического анализа и планирования. Практика бизнеса однозначно утверждает противопоставление рынка и плана представляется наивным, неконструктивным, неоправданно рискованным, а главное — неэффективным с точки зрения нормального бизнеса. [c.289]
Кроме того, в долгосрочной перспективе надежной гарантией способности ком пании создавать ценность является эффективное бизнес-планирование. Установление целей в рамках VBM помогает согласовать цели и задачи бизнес-планов с ожиданиями акционеров. Если в соответствии с прогнозами бизнес-плана экономическая прибыль оказывается на недостаточном уровне, необходимо определить [c.205]
Потребности организаций в рабочей силе зависят прежде всего от стоящих перед ней целей, для реализации которых необходимы человеческие ресурсы. Как конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе , цели организации могут быть представлены в виде долгосрочной стратегии, бизнес-стратегии или бизнес-плана. Чем конкретнее организационная цель, тем, по оценке специалистов, легче определить потребности в рабочей силе, необходимой для ее выполнения. У компании со стабильной долгосрочной стратегией, пишет С.Шекшня, потребности в рабочей силе не претерпевают серьезных изменений из года в год и планирование человеческих ресурсов не представляет особой сложности. И наоборот, если организация меняет стратегию— переходит к выпуску новой продукции, освоению новых рынков, ликвидации отдельных сегментов бизнеса— потребности как в численности, так и в квалификации рабочей силы могут существенно измениться. Проецируясь на найме, цели предприятия могут оказывать влияние на определение доминирующей его стратегии. Найм для соответствия или поиск новой крови , найм для текущей работы или долгосрочной карьеры , найм подготовленных или найм подготавливаемых — каждая из них привносит коррективы в профиль пригодности кандидата, механизм его поиска на внешнем или внутреннем рынках, методы селекции, финансирование, организацию и проведение всей кампании по привлечению новых работников в организацию. [c.77]
У бизнеса тоже есть ритмы. Определив годовые ритмы фирмы, в которой работаете, вы сможете согласовать с ними свои планы. В противном случае вам придется плыть против течения. Календарь как средство долгосрочного планирования прекрасно подходит для этой цели. [c.110]
Планирование ключевых показателей эффективности по секторам и полям бизнеса компании исходит из оценки возможностей развития ее долгосрочных конкурентных преимуществ и направлено на достижение важнейших монетарных целей. Целевые показатели основных секторов и образующих их полей бизнеса на уровне компании формируются в сравнении со средними показателями по отрасли и целевыми показателями ведущих корпораций мирового класса, что позволяет учесть потенциал и резервы повышения эффективности. Ключевые показатели эффективности формируют целевую платформу для последующего планирования стратегий их реализации. [c.114]
Раздавать деньги по-умному - непросто. Наилучшим образом программа благотворительности сработает, если она будет представлять собой единое согласованное целое, отвечающее корпоративной культуре компании, отражать ее видение общества и лучшие черты ее работников и руководителей. Аналогичным образом долгосрочное планирование также должно применяться в благотворительной деятельности с тем, чтобы благотворительность и бизнес не вступали в конфликт. [c.277]
Предназначение методов портфельного анализа заключается в том, чтобы помочь менеджерам понять бизнес, создать ясную картину формирования затрат и прибылей в диверсифицированной компании. Это, в свою очередь, требует тщательного анализа возможностей и угроз для каждого хозяйственного подразделения (бизнес-единицы). Портфельный анализ обеспечивает менеджеров инструментом анализа и планирования портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевой фирмы. Он помогает также введению единой терминологии и управленческой структуры с целью облегчения коммуникаций внутри фирмы. Одним из наиболее важных направлений использования результатов портфельного анализа является принятие решений о реструктуризации фирмы с целью использования открывающихся возможностей как внутри фирмы, так и вне ее. Приблизительно 75% компаний из списка Fortune-5OO и многие более мелкие компании с широким ассортиментом продуктов и услуг используют ту или другую форму портфельного анализа при формировании своей стратегии. Проведенные в США исследования показали, что фирмы, применяющие портфельный анализ, имели в целом более выраженную ориентацию на долгосрочные цели [у, с. 328]. [c.70]
Но замечательные показатели и репутация GE не были гарантией будущего успеха. Джон Велч был поставлен перед вызовом исполнить долгосрочную цель компании по увеличению дохода с акции на 25% быстрее, чем рост ВНП, в условиях роста иностранной конкуренции и продолжающегося снижения роста традиционных видов бизнеса GE. Чтобы встретить этот вызов достойно, ему нужно было решить, как стимулировать и поддерживать рост и какую роль знаменитая система планирования GE будет играть в последующие годы. [c.72]
Это публичное обещание быстрого роста повлекло за собой серьезные последствия для стратегического планирования. На ежегодной конференции по менеджменту, которая прошла месяцем позже, Даниэл Финк, вновь назначенный главный вице-президент по корпоративному планированию и развитию (развитие было добавлено, чтобы подчеркнуть цель роста), исследовал соответствие существующих стратегических планов целям роста, поставленным Джонсом. Он начал с того, что сделал обзор текущих и проектируемых изменений в структуре бизнеса. Вооруженный цифрами, Финк доказывал Наша предполагаемая стратегия может привести к замедлению и даже остановке агрессивной и успешной диверсификации последних десяти лет. Состояние GE в 1984 году, которое мы получили из долгосрочных прогнозов, очень похоже на состояние GE в 1974 году — тот же продуктовый портфель, та же продукция на международных рынках, та же стратегия увеличения дохода через увеличение продаж. [c.86]
В целях повышения стратегической конкурентоспособности фондоемкие производства вынуждены вовлекать в хозяйственную деятельность затратоемкие бизнес-процессы. Следовательно, значимость ошибки в случае расхождения плановых и фактических показателей всегда высокая, что объясняется иммобилизацией части капитала на убыточных или менее выгодных направлениях. Развитие экономики в условиях рынка неизбежно сопровождается усложнением социально-экономических связей и, следовательно, ростом неопределенности как внешней, так и внутренней среды. В настоящее время многие отечественные и зарубежные фирмы функционируют в условиях стратегических неожиданностей, что затрудняет построение адекватных математических оптимизационных моделей. В условиях неопределенности существующие модели оптимизации товарного ассортимента не обеспечивают адекватности и надежности плана в долгосрочном периоде, поскольку в значительной степени зависят от точности статистических и аналитических прогнозов, экспертных оценок. Однако, на современном этапе эволюционного развития общества, научно-технического прогресса, в условиях рыночной экономики совершенствование математического аппарата для снижения погрешностей прогнозирования в задачах формирования товарно-ассортиментной политики, как правило, неоправданно, что связано предельной полезностью получения дополнительной информации. Повышение определенности планирования ведет к увеличению издержек в геометрической прогрессии. [c.4]