Одной из основных причин озабоченности руководителей программ по страхованию здоровья было то, что в последнее десятилетие рост стоимости медицинского обслуживания значительно превосходил темпы инфляции. Средняя стоимость страхования здоровья служащего дошла почти до 8% уровня его зарплаты. Частично этот рост объяснялся более высокой стоимостью новой техники, используемой в здравоохранении. Вместе с тем врачи, больницы, лаборатории и т.д. не беспокоятся об уровне затрат, у них нет ни экономических, ни каких-то других стимулов для учета экономической эффективности своего труда. Основная их цель — вылечить и восстановить здоровье больных. Обычные мерки эффективности не приложимы к медицине — Стоимость человеческой жизни измерить нельзя . [c.675]
Почему японские руководители так беспокоятся о стабильности рабочей силы Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, отношения рядовых сотрудников с руководством и помогает получить информацию от опытных рабочих. Для рабочих стабильность в работе — дело первостепенной важности. Освободившись от бремени увольнения и получив возможность для повышения, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией. Она также способствует улучшению взаимоотношений между управленческим уровнем и рабочими, необходимых, с точки зрения японского руководства, для того, чтобы улучшить показатели деятельности компании. Очевидно также, что гарантия занятости увеличивает запасы управленческих ресурсов. [c.213]
Значение авторитета руководителя. Чем выше авторитет руководителя, тем больше то влияние, которое он может оказать на процесс изменений. Обычно в организациях руководитель имеет больший престиж, чем члены вверенного ему трудового коллектива, поэтому пожелания руководителя обычно являются более мощным стимулом для начала и поддержания процесса изменений, чем пожелания того или иного его подчиненного. При этом официальный лидер коллектива и реальный лидер (часто неформальный) не обязательно должны быть одним и тем же лицом. Зачастую неофициальный лидер, обладающий высоким авторитетом в трудовом коллективе, может иметь большое влияние на процесс изменений. Но независимо от этого непосредственный руководитель имеет больше власти и влияния. [c.251]
Умение распределять требуется маркетологам-руководителям при выделении ресурсов (времени, денег и персонала) на выполнение определенных функций, программ и мероприятий. Контроль нужен для оценки результатов этих маркетинговых действий. Организационные навыки необходимы для построения эффективно работающего подразделения. Наконец, умение взаимодействовать требуется для воздействия на других людей, чтобы те выполняли то, что от них требуется, и так, как надо. Маркетологи должны не только мотивировать работников своей компании, но и находить стимулы для независимых участников — исследовательских фирм, рекламных агентств, дилеров, оптовиков, агентов, цели которых могут отличаться от целей компании. [c.824]
Совершенно то же самое будет наблюдаться и во всякой другой отрасли промышленности. Перепроизводства нам нечего бояться еще в течение многих лет, предполагая, что цены назначаются правильно. Отказ покупателя переплачивать на ценах является настоящим стимулом для дела. Поэтому, если мы хотим вести дела удачно, нужно понижать цены, не ухудшая качества. Так, снижение цен принуждает нас вводить лучшие и более хозяйственные методы производства. Определение того, что является "нормальным" в индустрии, в значительной мере зависит от таланта руководителей улучшать методы производства. Если фабрикант так сильно понижает цены на свои изделия, что не только лишается прибыли, но работает даже в убыток, он прямо вынужден изобретать лучший способ производства данных продуктов и извлекать прибыль из этого нового метода вместо близорукой погони за ней путем понижения заработной платы или повышения продажных цен. [c.79]
Оперативный персонал, отвечающий за повседневные тактические действия в рамках плана, нуждается, естественно, в более частых проверках. Каждому подразделению или сотруднику поручен определенный показатель. Мониторинг такого показателя дает работнику дополнительный стимул для его достижения. Открывается возможность выяснить, насколько работники понимают свою роль, свое место в общей деятельности организации. Руководитель, следящий за оперативной работой сотрудников, обычно составляет отчеты о степени выполнения оперативных задач и реже о реализации принятой стратегии. Эти отчеты в действительности обычно представляют квинтэссенцию различных отчетов о выполнении тактических задач и показателей. [c.66]
В зависимости от институциональной формы предприятия фирмы) возможны разные критерии оптимальности и разные стимулы производства для руководителей и коллективов этих экономических объектов. [c.52]
Гарантия занятости и создание обстановки доверия. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство общности, улучшает отношение рядовых сотрудников с руководителями. [c.197]
Регионализация может сопровождаться разветвлением, когда региональные или местные отделения компании получают больше самостоятельности и работают, например, по системе франчайзинга. Не так давно компания IBM предложила руководителям своих отделений считать их работу собственным бизнесом . Ее региональные представительства являются центрами прибыли, их руководители имеют высокую степень свободы в отношении стратегии и действенные стимулы для активной работы. [c.685]
Мы говорили о руководителях и менеджерах, но на практике они представляют собой меньшую часть занятых, поскольку большинство — это все же исполнители, без которых никогда ничего не было бы сделано. Доверие исполнителям — дело непростое. В течение последних трех десятилетий организации выступали в роли родителей по отношению к своим работникам, и особенно по отношению к исполнителям, обеспечивая их рабочим местом, обедами в столовой, машиной, а некоторых и просто поводом для того, чтобы вставать по утрам. Теперь мы предлагаем им задаваться вопросами, высказывать суждения, выдвигать идеи и принимать активнейшее участие в корпоративной жизни. Это кардинальная смена ролей, и исполнителям нужно дать стимул для участия в процессе постоянного совершенствования, а также предложить адекватное вознаграждение. На одной конференции представители крупной американской производственной компании, имеющей филиалы по всей Азии, гордо рассказы- [c.116]
Премии торговцам и продавцам. Давайте премии вашим торговцам и их продавцам, как стимул для увеличения сбыта. Например, если вы являетесь руководителем сбыта компании, производящей приборы, вы можете увеличивать сбыт путем установления определенного количества очков, засчитываемых для получения премии, за каждую продажу вашего прибора. Как и при торговых марках, премию можно получить только набрав определенное количество очков. Каталог с иллюстрациями выдаваемых вами премий и указаний необходимого количества очков усилит. продвижение товаров и будет для торговцев, продавцов и их жен ежедневным напоминанием о количестве очков, которые они должны набрать для того, чтобы получить желанную премию. [c.503]
На июньском (1987 г.) Пленуме ЦК КПСС подчеркивалось, что мощным стимулом для проявления инициативы и самодеятельности трудящихся становится переход трудовых коллективов к самоуправлению, при котором они самостоятельно решают все вопросы внутренней организации производства, вплоть до избрания руководителей (Материалы Пленума Центрального Комитета КПСС, 25—26 июня 1987 г. С. 51). [c.311]
Зарубежная подготовка не должна приводить к тому, что на руководящих постах оказываются новички. Если старшие административные работники постоянно заменяются новичками, то это может повлечь за собой серьезные убытки. Могут пострадать местные рыночные связи. Уменьшатся стимулы для местного персонала. Может нарушиться баланс между центром и периферией, и слишком много власти будет возвращено штаб-квартире. Идеальный выход может заключаться в следующем каждый филиал должен иметь опытного руководителя высшего ранга и пару должностей для молодых стажеров . Будем надеяться, что многие норвежские фирмы смогут взять на себя такую задачу. [c.302]
Усилены меры по материальному стимулированию руководителей предприятий химической и нефтеперерабатывающей промышленности. Постановлением ЦК КПСС и Совета Министров СССР № 231 (15 марта 1989 г.) установлено, что премии руководящим работникам предприятий, объединений и организаций за основные результаты хозяйственной деятельности выплачиваются только при условии 100%-го выполнения утвержденного государственного заказа на товары народного потребления и платные услуги. Серьезнейшим стимулом для предприятий химико-лесного комплекса, выпускающих товары народного потребления, явилось Постановление Верховного Совета СССР от 3 августа 1989 г. о налогообложении фонда оплаты труда государственных предприятий (объединений). В соответствии с этим Постановлением регулирующий налог на прирост средств, направляемых на оплату труда, не применяется в случае, если этот прирост вызван увеличением производства и реализации товаров народного потребления и услуг для населения. [c.205]
Уже сейчас внедрение хозрасчетных принципов в работу банков требует использования экономических стимулов для сокращения затрат на содержание банковского аппарата. Банки должны быть заинтересованы в сокращении числа сотрудников за счет внедрения максимальной механизации труда. Вероятно, при этом имеет смысл использовать опыт организации оплаты труда в других отраслях народного хозяйства, предполагающий расширение прав руководителей в определении числа сотрудников при фиксированном фонде зара- [c.37]
Каждый руководитель, заняв правильную позицию по отношению к своей деятельности, может совершенствоваться в искусстве управления всю жизнь. Правильная позиция руководителя проявляется прежде всего как активное творческое развитие управления, как самим собой, так и в целом организацией, на основе национальных и зарубежных стимулов. "Готовый" руководитель опасен и для себя самого, и для руководимой им организации. Он останавливает процесс совершенствования себя и своих подчиненных, что при изменении окружающих факторов пагубно влия"ет на результаты функционирования организации., [c.14]
Техника получения сведений об отдаче проводимой работы. С их помощью увеличивается гласность взаимодействия между руководителем и подчиненными, а также даются стимулы для индивидуального роста и совершенствования. Техника получения таких сведений может быть самой различной, от оценок работы по определенной форме до открытой передачи и приема информации в повседневных ситуациях. [c.141]
Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Почему японские руководители так беспокоятся о стабильности рабочей силы Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, отношения рядовых сотрудников с руководством. Постоянное присутствие руководства на производстве типично для японского предприятия. [c.123]
Кадровое обеспечение не имеет особого значения, если завершение проекта не происходит внезапно, Если проект внезапно прекращают досрочно, до его завершения, то, может быть, имеет смысл, чтобы кто-то другой, а не руководитель проекта производил его закрытие, В успешно завершенных проектах чаще всего руководитель проекта осуществляет процесс закрытия проекта, В этом случае лучше всего, чтобы руководитель проекта знал о своем следующем задании это будет служить стимулом для скорейшего завершения проекта и переходу к новым заданиям. [c.473]
Внедрение в практику вышеописанных нововведений принесло положительные результаты. Была решена главная задача, поставленная при разработке Закона удалось сдвинуть с мертвой точки процесс приватизации унитарных предприятий. В то же время заметное увеличение темпов приватизации ФГУПов можно рассматривать и как косвенный эффект вступления в силу Федерального закона № 161-ФЗ О государственных и муниципальных унитарных предприятиях , который содержит нормы, затрудняющие их хозяйственную деятельность по причине необходимости для их руководителей согласовывать свои действия с вышестоящими органами власти, что, по мнению Минимущества РФ, должно было стать весомым стимулом для сокращения данного сектора экономики. [c.510]
Структурные реформы, которые должны быть осуществлены на субнациональном уровне, реализация которых на начальном этапе может казаться непривлекательной для руководителей регионов (например, ввиду опасений о возникновении дополнительных политических рисков). В такой ситуации, федеральное правительство может быть заинтересовано в формировании специального механизма поддержки (путем создания финансовых и административных стимулов) регионов, которые готовы провести пилотную апробацию конкретных региональных реформ. Недавний достаточно успешный опыт Федерального фонда региональных финансовых реформ может служить возможной моделью по организации подобного механизма федеральной поддержки. Следует отметить, что даже в тех случаях, когда нет необходимости в дополнительных бюджетных расходах для финансирования реформ (как с случае реформирования жилищного фонда), у федерального правительства могут возникнуть некоторые расходы по созданию соответствующей мотивационной системы, стимулирующей пилотную апробацию реформ в регионах. Это, в первую очередь, относится к функциям, за которые отвечают непосредственно субнациональные органы управления. [c.7]
Как же им это удается Они направляют усилия на быстрое совершенствование основной деятельности приобретенных компаний. Они создают мощные стимулы для высших руководителей этих компаний - или увольняют их, если те не справляются с работой на должном уровне. Они больше заботятся о денежном потоке, создаваемом в бизнесе, чем о бухгалтерской прибыли, и активно привлекают к взаимодействию собственников, членов совета директоров и менеджеров, задавая им нужный темп перемен и чувство их безотлагательности- Наконец, многие из этих профессиональных скупщиков вкладывают в бизнес свои личные деньги и потому стараются купить по справедливой цене, быстро выявить конкретные возможности улучшения текущей деятельности и сполна вернуть свои инвестиции в течение пяти лет. Подобная тактика в корке расходится с образом действий ти гаичкой крупной компании, где менеджмент обычно имеет незначительную долю Б приобретаемом бизнесе и в силу этого легко поддается самообману, оправдывая завышенную цену покупки стратегическими соображениями. [c.135]
Достоинство такой системы — попытка учесть в явном виде влияние деятельности данного подразделения на компанию в целом или другие взаимосвязанные подразделения. В то же время ее эффективность напрямую зависит от точности оценки вкладов данного подразделения в деятельность других подразделений, выраженных в формуле расчета вознаграждения. Поскольку эта формула служит для руководителя рассматриваемого подразделения главным критерием при выборе решений, в идеале распределение весов в ней должно быть таким, чтобы не создавать стимулы к увеличению собственного вознаграждения ценой недополученной экономической прибыли для организации в целом. В крупных организациях повышение точности схемы сопряжено с возрастанием ее сложности, что делает ее громоздкой, во многом субъективной и, как следствие, малоприменимой на практике. [c.545]
На нижних ступенях управления руководителя поощряют прежде всего за способность принимать самостоятельные решения, за независимость и остроту суждений, настойчивость и даже агрессивность при реализации решений. Если за короткий срок молодой менеджер добивается значительных результатов и получает повышение, то он закономерно полагает, что именно эти качества и поощряются руководством. Между тем на более высоких уровнях нужны совершенно иные качества и навыки умение анализировать и готовность учитывать мнение подчиненных ориентация на перспективные цели, а не на краткосрочные задачи способность создать сплоченный коллектив и дать ему стимулы для напряженной работы, а не взваливать всю работу на себя. [c.391]
Приемлемость современных средств ЕРМ для пользователей зависит от уровня зрелости предприятия в области управления проектами. Очень часто на предприятиях, где уровень такой зрелости невысок, применение сложных средств управления проектами встречает сопротивление сотрудников. Это утверждение особенно справедливо применительно к тем функциональным подразделениям, которые пользуются на предприятии известной автономией в части управления собственной работой. Подобное сопротивление подстегивается борьбой между функциональными подразделениями за право пользования общими ресурсами предприятия. Во всякой организации всегда есть подразделения, работающие лучше других или пользующиеся большей любовью со стороны руководства. Сложившаяся неофициальная иерархия создает политические стимулы для отстающих брать пример с передовых подразделений. Таким образом, политическая ситуация внутри организации и предпочтения ее руководителей влияют на то, применение каких средств и методов поощряется и считается более приемлемым. [c.58]
Приемлемость материальных стимулов для рабочих и руководителей, чтобы установить существующие или потенциальные ис- [c.48]
Рост законотворческой и иной деятельности на уровне штатов, зачастую на несколько лет опережающей действия федеральных органов, может оказаться крупным стимулом деятельности как для руководителей, так и для со- [c.265]
Используя периодические отчеты и другие материалы, руководители могут стимулировать повышение эффективности реализации программы. Государственные чиновники и руководители организаций могут вознаграждать исполнителей за высокие достижения или показатели эффективности выше ожидаемого уровня. Подразделения, добившиеся самых высоких результатов, могут вознаграждаться в виде почетных наград, снятия ограничений и получения дополнительных полномочий. Государственные чиновники и руководители организаций могут обеспечить и финансовые стимулы для наиболее эффективно работающих исполнителей в виде договоров об обеспечении определенного уровня эффективности и выделении бюджетных средств. [c.537]
Лидерство — это способность влиять на других таким образом, чтобы они работали на достижение целей, необходимых для эффективного управления. Чтобы руководить, необходима власть. Основные типы власти — это принуждение, вознаграждение, компетенция, пример и традиции. Руководитель может влиять через разумную веру, вовлечение и принятие решений и убеждение. Власть, основанная на принуждении, влияние через страх эффективны только при условии, что они подкрепляются отличной системой контроля, которая, как правило, требует больших затрат. Власть, основанная на вознаграждении, влияние через действия положительного характера более предпочтительны, чем страх, потому что они дают положительные стимулы для более качественного выполнения работы. Иногда трудно определить, какая награда будет иметь эффект. Традиционная или законная власть, влияние через привитые культурой ценности — самый распространенный тип власти. Кажется, что эффективность традиций исчезает из-за меняющихся ценностей. Харизма, влияние силой примера — вот, что люди ассоциируют с динамичными лидерами. Исполнитель отождествляет себя с руково- [c.506]
Может быть, самыми важными путями к обеспечению эффективного делегирования будут четкий обмен информацией, принцип соответствия и положительные стимулы. Когда подчиненный не выполняет свои задачи так, как требует руководство, причиной может быть неправильная передача информации. В спешке руководители могут бегло изложить, что хотят. Подчиненный может не решиться задать вопросы из-за боязни выглядеть глупым. Или, что случается чаще, подчиненный тоже торопится приняться за работу. Вследствие этого обе стороны могут думать, что понимают, каково было задание и каков должен быть результат. Позднее, чаще всего слишком поздно для исправления, работа оказывается сделанной неправильно и обе стороны разочарованы. Понятное изложение подчиненным их обязанностей, задач и пределов полномочий имеет существенное значение для эффективного делегирования. [c.326]
Переговоры для обеспечения одобрения новшеств подразумевают, что согласие сопротивляющихся покупают с помощью материальных стимулов. Например, руководство могло бы предложить профсоюзу более высокую оплату труда или обязательство не увольнять рабочих или руководитель мог бы получить интересную работу, если он или она признает необходимость перемен. [c.537]
Стержнем новой философии управления стало признание социальной ответственности, лежащей на управляющих. К- Мацусита полагает, что каждая компания, вне зависимости от ее размера, должна иметь определенные цели, отличные от получения прибыли, цели, которые оправдывают ее существование среди нас . И далее ...если его (руководителя) подчиненные осознают, что работают не только за хлеб насущный, они получают стимул к более напряженной совместной работе во имя достижения общей цели . Интересно, что это было сказано в 1956 г. Эти слова становятся ведущей идеей послевоенных руководителей. Они для нас непривычны. Но это так. [c.11]
Основные направления по улучшению интеграционной стратегии российских холдингов, ФПГ и др. ИКС предполагают, что, во-первых, разработки интеграционной стратегии надо осуществлять в тесном единстве с подготовкой основных положений корпоративной инвестиционной программы во-вторых, интеграционная стратегия должна учитывать уровень готовности руководителей объединяемых предприятий к перераспределению властных полномочий в-третьих, в обеспечении управляемости развития ИКС существенны не только имущественный контроль за участниками со стороны управляющей компании, но и усиление экономических стимулов совместной деятельности в-четвертых, в условиях дефицита стратегических частных собственников необходима резкая активизация действий государства как стратегического собственника в интегрированных структурах. Особенно актуально это в отношении ИКС, имеющих значение для национальной безопасности России. [c.79]
Отметим, что предположение о минимизации затрат собственных усилий не является бесспорным — в одних случаях это действительно так, в других же администрация предприятий может стремиться повысить эффективность производства даже при отсутствии соответствующих стимулов. Это в значительной степени обуславливается личностью руководителя. Поскольку системы стимулирования должны в любом случае обеспечивать высокую эффективность производства, представляет интерес использование таких моделей поведения, в которых принятие решения не формализовано до конца. Так, в рассматриваемой стандартной модели вместо минимизации третьего критерия можно было предположить, что для него также имеется понятие удовлетворительного уровня /3, равное, например, R. Тогда удовлетворительными являются те значения показателя /3, для которых выполняется соотношение /3 R. Гипотеза о поведении администрации предприятия приобретает следующий вид выбираются такие решения х и у, при которых значения показателей / , /2 и /з удовлетворяют условиям [c.378]
Владеют ли руководители компаний своими акииями Очень желательно, чтобы владели И желательно, чтобы их доля составляла не менее 10-15% всех акций. Гарднеры отмечали, что зачастую доходы руководителей компаний от роста акций существенно превышают их основную зарплату. Это является мощным стимулом для увеличения [c.141]
Существуют две крайние точки зрения по поводу способов разрешения агент ского конфликта акционер—менеджер Сторонники одной крайности утверждают, что, если вознаграждение менеджеров фирмы зависело бы только от курса акций фирмы, агентские затраты были бы невысоки, поскольку у ме неджеров в этом случае имелся бы сильнейший стимул для максимизации собственности акционеров Однако было бы трудно — если не невозможно — нанять компетентных менеджеров на подобных условиях, поскольку при таком вари анте их заработки зависели бы и от экономической конъюнктуры, над которой они не властны. Согласно другой крайней точке зрения, акционеры могут кон тролировать все действия менеджеров, однако такой вариант был бы весьма до рогостоящим и неэффективным Оптимальное решение находится где-то между двумя этими полюсами и предусматривает увязку вознаграждения руководителя фирмы с результатами ее деятельности и одновременно некоторый контроль над его действиями. Помимо контроля существуют следующие механизмы, побу ждающие менеджеров действовать в интересах акционеров 1) системы стиму лирования на основе показателей деятельности фирмы 2) непосредственное вме шательство акционеров 3) угроза увольнения 4) угроза скупки контрольного пакета акций фирмы [c.22]
Стимулирование в управлении выступает как обособив" шийся вид деятельности, т. е. функция управления, и как способ воздействия, т. е. метод управления. В числе множества мотиваций к труду на первый план выдвигаются экономические и социальные потребности, личностные установки, т. е. стимулирование реализуется как бы по двум основным каналам в виде материального и морального стимулирования. Практика показывает, что применение только одного канала недостаточно и неэффективно. Наиболее полная мотивация работников и коллективов к высокопроизводительному и качественному труду может быть достигнута с помощью умелого сочетания материальных и моральных стимулов, и это требование выступает для руководителя, как правило, в качестве принципа. Мера такого сочетания должна определяться отдельно для каждого случая, исходя из условий производства, уровня развития личности, коллектива и др. [c.33]
Эффект от утверждения новых нормативных актов, регулирующих деятельность унитарных предприятий, не стоит переоценивать. Как отмечалось на заседании российского Правительства главой Минэкономразвития 17 марта 2005 г., принятие в конце 2002 г. специального закона об унитарных предприятиях, где содержались нормы, затрудняющие их хозяйственную деятельность, не стало ожидаемым стимулом для сокращения субсектора. Руководители ГУПов приспособились к требованиям закона по согласованию своих действий с органами власти14. [c.431]
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ТЕОРИИ МАСЛОУ В УПРАВЛЕНИИ. Теория Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такою образа действий, который способствует достижению целей всей организации. Еще не так давно руководители могли мотивировать подчиненных почти исключительно только экономическими стимулами, поскольку поведение людей определялось, в основном, их потребностями низших уровней. Сегодня ситуация изменилась. Благодаря более высоким заработкам и социальным благам, завоеванным в результате борьбы профсоюзов и государственных мер регулирования (таких, как Закон о здоровье и безопасности наемного персонала, 1970 г.), даже люди, находящиеся на низших ступенях иерархической лестницы организации, стоят на относительно высоких ступенях иерархии Маслоу. Как отмечает Тереке Митчелл [c.368]