ТОРГОВЫЙ АППАРАТ, ПОСТРОЕННЫЙ ПО ТЕРРИТОРИАЛЬНОМУ ПРИНЦИПУ. Это самая простая разновидность организационной структуры. За каждым торговым агентом закрепляется сбытовая территория на правах исключительного обслуживания, в границах которой он торгует всей номенклатурой товаров фирмы. Такая структура имеет ряд преимуществ. Во-первых, четко определены обязанности торгового агента. Будучи единственным торговым представителем фирмы на данной территории, он несет полную ответственность за все успехи и недостатки сбыта на ней. Во-вторых, такая ответственность побуждает торгового агента множить и укреплять деловые и личные связи с местными деятелями рынка. Связи эти способствуют как росту эффективности работы торгового агента, так и его личному обогащению. В-третьих, дорожные расходы невелики, поскольку коммивояжер объезжает сравнительно небольшой географический район.. [c.555]
Торговый аппарат, построенный по территориальному принципу,-организационная структура торгового аппарата, специализированного по географическим районам. [c.573]
Чтобы справиться с новыми проблемами, обусловленными размером фирмы, диверсификацией, технологией и изменениями внешней среды, руководство этих предусмотрительных фирм разработало дивизиональную организационную структуру, в соответствии с которой деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам. [c.337]
РЕГИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА. Если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ ПО ТЕРРИТОРИАЛЬНОМУ ПРИНЦИПУ, т.е. по месту расположения ее подразделений (рис. 12.4.). Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также связь между членами организации. [c.339]
Хорошо знакомым примером региональных организационных структур могут служить сбытовые организации крупных фирм. Среди них зачастую можно встретить подразделения, деятельность которых охватывает весьма обширные географические зоны (например, Восточное побережье), которые, в свою очередь, делятся на более мелкие подразделения (например, Северо-Восток). Тс тоже поделены на еще более мелкие блоки (по штатам или как-то иначе). В некоторых фирмах региональная структуризация подразумевает наличие и очень мелких подразделений. Так, представитель фирмы Ксерокс в Нью-Йорке может обслуживать всего лишь один-два городских квартала или одно крупное здание (например, Всемирный торговым центр). Другие фирмы (в основном, фармацевтические фирмы и фирмы по производству упаковки для потребительских товаров) образуют в разных странах специальные дочерние компании с функциональными или какими-либо другими структурами. [c.339]
Подобно организациям, действующим в масштабах одной страны, компании, функционирующие на международном уровне, должны выбирать организационную структуру, соответствующую их стратегии. Выбор организационной структуры таких фирм определяют три основных стратегических фактора 1) как побудить организацию, действовавшую в основном внутри страны, полностью использовать для своего роста возможности, имеющиеся за рубежом 2) как наиболее эффективно использовать знание продукции и различных географических регионов в целях координации деловой активности на международном уровне 3) как координировать деятельность зарубежных филиалов и отделений фирмы во многих странах, сохраняя [c.340]
Если администрация выбирает систему управленческого контроля, построенную на основе центров прибыли и инвестиций, то далее ей предстоит решить, по какому принципу следует создавать структурные подразделения по видам выпускаемой ими продукции по обслуживаемым ими географическим регионам группам покупателей При выборе организационной структуры следует учитывать, будет ли такое деление облегчать процесс оценки деятельности структурных подразделений. Это, в свою очередь, зависит от количества общих затрат, отождествляемых с каждой альтернативной структурой. Ведь затраты, связанные с построением той или иной структуры управления, должны окупиться. Если каждое предприятие холдинга работает на определенный регион и производит различные изделия, то более разумной будет сегментация по различным регионам, чем по видам изделий. Если каждое предприятие холдинга производит какое-то определенное изделие и поставляет его в различные регионы, то деление по видам изделий будет более разумным. [c.28]
Существует ряд способов выделения сегментов. Критериями могут служить образование юридического лица, организационная структура, товары и услуги, группы потребителей и географические регионы. Универсальное определение подотчетных сегментов производства дать, однако, очень сложно, так как каждая организация и ее деятельность уникальны. Вследствие этого существующие стандарты и нормы задают лишь общие ориентиры. Определение конкретных сегментов производства оставлено в основном на усмотрение администраций фирм. [c.388]
Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов (подробно вопросы выбора и построения организационных структур рассмотрены в гл. 7 данного учебника). Наиболее существенными по значимости и степени являются следующие факторы размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации географическое размещение организации технология отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников организации динамизм внешней среды стратегия, реализуемая организацией (рис. 5.2). [c.236]
Географическое размещение организации в случае, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию филиалам определенных прав в принятии решений и соответственно к появлению в организационной структуре региональных подразделений. Если права не очень большие, то это приводит к увеличению числа ячеек в функциональной организационной структуре. Если же территориальное подразделение наделяется статусом относительной самостоятельности, то происходит переход к дивизиональной организационной структуре. [c.237]
Исходя из организационной структуры и системы внутренней отчетности организации информация по географическому сегменту может выделяться по местам расположения активов (ведения деятельности организации) или по местам расположения рынков сбыта (потребителей (покупателей) товаров, работ, услуг). [c.259]
О расширении горизонта глобального планирования бизнеса свидетельствует множество примеров, в частности увеличение числа международных слияний, развитие международных альянсов, стремительный рост партнерских отношений в сфере электронной коммерции, быстрое расширение организационных структур компаний в странах, удаленных от местонахождения головных офисов компаний. Более того, многие международные компании осознали важность глобального планирования как основы, создающей в мировом масштабе возможности для высших менеджеров разрабатывать стратегии производства, определять условия финансирования их реализации. Глобальные планы не только обеспечивают слаженность действий менеджеров фирм, расположенных по всему миру, но и создают условия для исполнителей оценивать функциональную деятельность фирмы с учетом ее географического положения. [c.366]
Стандарт предусматривает два вида отчетных сегментов хозяйственные сегменты и географические сегменты. Для определения этих сегментов предлагается использовать внутреннюю организационную структуру компании и систему ее внутренней отчетности. Если внутренние сегменты компании основаны не на требуемых стандартом группах связанных товаров (услуг) или на географическом расположении объектов для определения отчетных сегментов, необходимо рассматривать следующий (низший) уровень внутрифирменной сегментации. При выборе отчетных сегментов компания самостоятельно классифицирует основания для отнесения сегментов к первичной и вторичной группам. Для вторичной группы отчетных сегментов требуется раскрывать значительно меньше информации, чем для первичных отчетных сегментов. [c.270]
При выборе сегментов необходимо руководствоваться данными об организационной структуре компании, которые помогут определить на чем должны основываться ее географические сегменты на расположении активов компании, или расположении ее клиентов. Выбор состава хозяйственных и географических сегментов, классификация их на первичные и вторичные, зачастую основывается на субъективных решениях руководства компании. При выборе отчетных сегментов не следует забывать о пользователях финансовой отчетности. Нужно позаботиться о том, чтобы сегментная отчетность была уместной, надежной и сопоставимой во времени. [c.272]
Однако географические компоненты не однородны, для их подразделения стандарты используют следующие доводы. Организационная структура предприятия во многом определяется источниками рисков. Построенная либо по принципу происхождения продаж, либо по принципу назначения продаж, она обусловливает соответствующую внутреннюю систему финансовой отчетности компании. Следовательно, источник географических рисков может быть установлен на основе организационной структуры и структуры внутренней отчетности компании. В результате географические сегменты предприятия будут образовываться [c.80]
Известно несколько вариантов организационной структуры международных подразделений. Их персонал состоит из специалистов по маркетингу, производству, исследованиям, финансам, планированию и трудовым ресурсам, призванных планировать и обслуживать внешнеэкономическую деятельность операционных единиц. Операционные единицы могут быть организованы несколькими способами. Во-первых, — по географическому признаку. Президенту международного отделения должны подчиняться вице-президенты, курирующие Северную Америку, Латинскую Америку, Европу, Африку, Средний и Дальний Восток. Региональным вице-президентам подчиняются менеджеры по конкретным государствам, несущие ответственность за функционирование отделения по продажам, дистрибьютеров и лицензиатов в соответствующих странах. Во-вторых, операционная единица может нести ответственность за группу продуктов по всему миру. Во главе каждой такой единицы стоит международный вице-президент, ответственный за организацию продаж каждой товарной группы. Наконец, операционные единицы могут быть зарубежными дочерними компаниями, каждую из которых возглавляет президент. Президенты дочерних компаний отчитываются перед президентом международного отделения. [c.493]
Эти группы понимают нюансы своего бизнеса, его организационную структуру, свою роль и ответственность. Они принимают участие в определении будущих стратегических обязательств для каждого данного бизнеса. Они также определяют используемые методы защиты интеллектуальной собственности. Группы по управлению интеллектуальными активами отвечают также за принципы отбора международных патентов для своего бизнеса, критерии лицензирования, обучение и информирование персонала, занятого в бизнесе, без чего процесс не может достичь необходимой эффективности. Эти виды деятельности подкреплены классическим механизмом измерения характеристик процесса, корректировкой после этого задач и коммуникациями для обмена. Ключевым моментом в географически распределенной глобальной организации является управление связями между отдельными видами деятельности. Во многом это подобно эстафете. Бегун должен принести палочку и передать ее следующему, способному нести ее дальше, и, если эта передача осуществляется неэффективно, нельзя победить в соревновании. [c.205]
Организационная структура Неформальная Централизованная и функциональная Децентрализованная и географическая [c.30]
Широко применяют данный вид организационных структур сбытовые, торговые подразделения крупных фирм, деятельность которых зачастую охватывает обширные географические районы и которые могут делиться на более мелкие блоки — подразделения. Фармацевтические фирмы и фирмы по производству упаковки для различных видов товаров могут образовывать в разных странах или регионах дочерние компании с функциональными или иными структурами. [c.106]
Географическая организация — организационная структура управления маркетингом, в которой специалисты по маркетингу, в первую очередь сбытовики, сгруппированы по отдельным географическим районам. Такая организация позволяет сбытовикам жить в пределах обслуживаемой территории, хорошо знать своих потребителей и эффективно работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды. [c.536]
Какие же факторы влияют на выбор международной организационной структуры Несомненно, важное влияние оказывают традиции соответствующей отрасли. Многие международные организации переносят на зарубежные рынки хорошо зарекомендовавшие себя "домашние" структуры. Лишь в тех случаях, когда рост компаний приводит к полной неадекватности простых структур (например, по видам выпускаемой продукции или по географическому принципу), приходится переходить к более специализированным формам (например, по видам товара х по типу клиентуры или по географическому принципу х по видам товара). Перенос хорошо зарекомендовавших себя "домашних" структур на зарубежные рынки имеет свои преимущества например, структура "по видам выпускаемой продукции", которую часто предпочитают компании, выпускающие высокотехнологичную продукцию, позволяет зарубежным филиалам компаний конкурировать в области технологий, в то время как "географическая" структура, используемая компаниями по выпуску потребительских товаров, позволяет осуществлять точную "подгонку" стратегий сбыта и маркетинга к местным условиям. [c.363]
В этом разделе программы учитываются требования к сбытовой сети на данном сегменте рынка организационная структура системы сбыта уровень квалификации коммерческого персонала опыт сбытовой работы фирмы на данном или аналогичном сегменте рынка целесообразность использования услуг посредников принятые на рынке виды и число используемых посредников возможность увеличения объема продаж при помощи посредников политика посредников по отношению к фирме возможности финансовых ресурсов фирмы для создания системы сбыта степень эффективности собственной системы сбыта по сравнению с альтернативными возможностями соответствие нового производства организационной существующей структуре сбыта существующие на рынке практика и обычаи осуществления поставок количество потенциальных потребителей географическая концентрация продаж привычки и предпочтения конечных потребителей размер единичных заказов характер распределения заказов делимость товара изменчивость и неустойчивость товара (с позиции возможностей его хранения) объем сервиса и услуг, предоставляемых фирмой покупателю степень стремления руководства к контролю за каналами сбыта прогноз решения транспортных вопросов планирование логистики движения потоков товаров и материалов работа с поставщиками разработка системы снабжения и т.д. [c.225]
Рассмотрим некоторые базисные организационные структуры. Организация маркетинговых отделов может проводиться по выполняемым функциям, географическим районам, товарам, потребителям. [c.27]
По степени централизации организационные структуры делятся на централизованные и децентрализованные. Эта степень может быть различной, ее оптимальный вариант зависит от специфики рассматриваемого банка внешней и внутренней среды, набора услуг, групп клиентуры, географических масштабов деятельности, размеров банка и т.п. Если эти факторы учтены неправильно, то получившаяся слишком централизованной, либо, наоборот, децентрализованной структура будет препятствовать нормальному функ-ционированию банка. [c.45]
Первый из этих путей наиболее простой, поэтому, вероятно, именно он имеет предпочтение при организации служб маркетинга в банках России. Два других — более совершенны, но они предполагают продуктовую либо географическую ориентацию организационных структур банка. В конечном счете организация службы маркетинга зависит от специфики деятельности банка, его продуктов, клиентов, размеров, интенсивности конкуренции и других факторов. [c.45]
В какой степени ТНК приспосабливаются к изменениям организационных структур в сторону децентрализации в контексте специализации на продукте и географической диверсификации Каковы различия между европейскими, американскими и японскими ТНК [c.401]
Наряду с совершенствованием структуры аппарата управления необходимо осуществлять постоянную работу по рационализации производственных подразделений внутри предприятия. В венгерской промышленности практикуются два основных принципа формирования производственных подразделений — по фазам технологии и по видам (группам) продукции. В случаях, когда отдельные корпуса предприятия географически расположены на больших расстояниях друг от друга, целесообразно организационную структуру предприятия строить таким образом, чтобы выделить ее территориальное расположение, исходя пз имеющихся условий транспортировки, коммуникации и т. д. На предприятии, функционирующем в одном месте, имеющем цеховое производство, организационное разделение зачастую осуществляют в соответствии с технологическими фазами. При сложном производстве, например, на предприятиях, производящих изделия для различных потребителей, наиболее частое решение — это разделение по группам изделий. Основой такого разделения является обычно различие в конструкции изделий либо требования различных потребителей к производству изделий. [c.164]
РЕГИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА - разновидность дивизионной структуры, в которой используется географический принцип построения. Региональная организационная структура облегчает решение проблемы, связанной с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. [c.617]
К первой группе относятся линейно-функциональная и ди-визиональная организационные структуры управления. В основу такого отнесения положен чисто механистический подход, а именно распределение различных служб управления осуществляется по выполнению ими родственных специализированных функций управления, или по принципу управления изготовлением отдельными продуктами, или по потребителям, или географическим регионам, потребляющим производимую продукцию (см. рис. 2.4 и 2.5). [c.42]
Особенность производственных процессов в нефтедобывающей промышленности заключается в том, что предметом труда является нефтегазосодержа-щий пласт, орудием труда — скважины, эксплуатационное и нагнетательное оборудование, а продуктом труда — нефть и газ. Предмет труда и подземная часть оборудования удалены от непосредственного воздействия и наблюдения. Своеобразие характера технологического процесса добычи нефти — воздействие на предмет труда через нефтяные и газовые скважины, что обусловило значительный объем капитальных вложений на создание основных фондов путем бурения нефтяных и газовых скажин. Географическое расположение месторождений нефти и газа определяет размещение, специфику и размеры предприятий добычи нефти. В нефтяных районах организуются производственные объединения, занимающиеся комплексом геолого-поисковых работ, разведочным и эксплуатационным бурением нефтяных и газовых скважин, добычей, сбором и промысловой подготовкой нефти и газа, подземным и , капитальным ремонтом скважин. Организационная структура предприятий нефтяной промышленности в районах и отрасли в целом на различных этапах хозяйственного строительства постоянно совершенствовалась с учетом конкретных условий развития народного хозяйства и отрасли, достижений науки и техники и изменения форм и методов управления экономикой страны. — [c.5]
В административном измерении организационная структура характеризуется уровнями управления, а в деятельностном - звеньями управления. Уровни управления представляют собой совокупности организационных единиц, ответственных за достижение целей одного уровня. Звеном называется совокупность организационных единиц, специализирующихся на решении однородных задач. Обособление звеньев обычно обуславливается объективными свойствами управляемой деятельности и доступной технологией. Укрупненная область деятельности того или иного звена называется функцией. Однако в зависимости от структуры области деятельности организационные единицы могут структурироваться не по функциям, но по проектам, программам, стратегическим областям хозяйствования, однородной продукции, географическим регионом и т.д [73]. [c.46]
Как уже отмечалось, программы и функциональные подразделения могут быть сгруппированы по видам продукции, типам потребителей, географическим районам и т. д. Если потребителей продукции программы оказывается слишком много и они сильно рассредоточены, то возможно нетрадиционное использование характеристик географического положения в качестве дополнительного измерения объемной схемы организационной структуры (рис. 8.4). В этом случае возникает необходимость в так называемых региональных представителях, обязанностью которых является защита интересов тех, кто потребляет продукцию или испытывает влияние деятельности организации в целом. Региональные представители играют роль внешних посредников, которые могут дать оценку программам и различным направлениям деятельности организации в каждом конкретном регионе с точки зрения тех, чьи интересы они представляют. В дальнейшем этой информацией могут воспользоваться руководящий орган, координаторы и руководители подразделений. Получая подобную информацию одновременнс от всех региональных представителей, руководитель может со- [c.158]
Дивизионалъная организационная структура — вид организационной структуры, при которой подразделения фирмы (дивизионы) пользуются широкой самостоятельностью в принятии оперативных решений, а штаб-квартира осуществляет лишь общий контроль стратегии и финансовых потоков. Деление фирмы на дивизионы может осуществляться по видам товаров и услуг, группам покупателей, географическим регионам. Дивизионалъная организационная структура широко применяется крупными фирмами, выпускающими широкий ассортимент продукции, транснациональными корпорациями и др. [c.40]
РЕГИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА (territorial departmentation) — тип дивизиональной структуры, в которой используется географический принцип построения. [c.353]
Необходимость более централизованного контроля. Децентрализация является формой многозвенности, где делопроизводство, доклады руко-водству и другие функции буквально распылены по всей организации. В небольших компаниях организационная структура бывает настолько негибкой и многозвенной, что эффективность управления отдельными структурными единицами достигается за счет эффективности управления в целом. В крупных корпорациях процесс роста, слияний и покупки других предприятий, а также распространения операций на новые географические районы привел к целому лабиринту отделов, подотделов и функций. При отсутствии централизованного контроля за такой деятельностью, как делопроизводство, децентрализация являлась логическим процессом корпоративного развития, необходимого для достижения искомых результатов. [c.21]
В этом случае функциональные и децентрализованные организационные структуры часто дополняются такими временными механизмами, как межфункциональные команды. Они (команды) могут создаваться для более эффективной координации по одному или нескольким направлениям деятельности. Например, менеджер Honeywell стремился снизить время выхода на рынок, используя специальные команды, занимавшиеся разработкой новых видов продукции. Но члены команды продолжали выполнять прежние функциональные обязанности и после получения новых заданий. В других случаях корпорации с децентрализованными бизнес-единицами создают функциональные команды, в состав которых входят специалисты из разных видов бизнеса. Это позволяет обмениваться лучшими приемами работы и передавать технический опыт. Там, где децентрализованные компании обслуживают глобальных корпоративных заказчиков, создаются управленческие команды по работе с ключевыми клиентами. Члены таких команд занимаются разными товарными сериями и географическими местами. [c.461]
Под собственной торговой маркой и по франшизным контрактам зубные щетки продаются почти в 80 странах. Производство по лицензии осуществляется в Германии, Бразилии, Венесуэле, Индонезии, Таиланде, Малайзии и Нигерии. Первоочередной задачей руководства является удовлетворение партнеров, хорошее обслуживание рынков и хорошее материально-техническое обеспечение производителей. Организационная структура штаб-квартиры включает в себя управляющих по географическим районам мира, которые полностью несут ответственность за операции и их прибыльность на соответствующих рынках. Посредством двусторонних визитов, региональных конференций, выпуска информационных бюллетеней и т. п. широко разветвленная по всему миру торговая сеть поддерживается в хорошем рабочем состоянии. [c.282]