При попытке создать модель изменения организационной культуры мы вторгаемся в крайне субъективную и проблематичную область. Хотя, конечно, можно сослаться и на Библию, и на Платона в своем повествовании о процессе организационного развития (ОР), все же ОР как наука ново. По причине сравнительно недавнего его появления и тема носит общий характер большинство работ по этому поводу туманно, результаты исследований крайне скудны и не позволяют прийти к определенным выводам, а модели весьма запутанны. Для развития теории культурных изменений следует прежде всего описать существующую культуру. Чтобы это сделать, надо сначала объяснить, что подразумевается под организацией и организационной культурой. Я не буду здесь мучить вас подробностями. Я только попрошу вас вспомнить пару примеров организационных изменений, которые не связаны непосредственно с изменениями в методах или технологических процессах и методиках.8 За время вашей карьеры вы, скорее всего, [c.62]
Отправной точкой и необходимой основой социальной организации становится возникновение и развитие сознания индивидуума как проявление процесса и системы интеллектуальной организации. В этом смысле самоорганизацию индивидуума можно квалифицировать как его осознанную деятельность по упорядочиванию представлений и овладению действиями [15,90]. Под этим подразумеваются исследования и воздействия индивидуума, направленные на самого себя, осмысление и обеспечение собственных потребностей, формирование знаний, оценку качеств и овладение навыками, обогащение культурой и достижение определенного уровня развития личности. [c.248]
II.2 — организация подготовки производства II.3 — организация материально-технического снабжения производства и обеспечение ритмичной работы цехов 11.4 — организация производственного учета и отчетности 11.5 — определение условий обеспечения нормального ведения технологического процесса II.6 — контроль за состоянием измерительной техники, его анализ и совершенствование II.7 — определение уровня организации хранения, транспортирования и реализации (в том числе организация сбора, обработки и анализа дефектов на стадиях производства) II.8 — обеспечение ритмичной и качественной отгрузки продукции II.9 — определение уровня проведения технологических процессов и организация исследований по разработке новых технологических процессов 11.10 — анализ обеспечения производственной и трудовой дисциплины 11.11 —обеспечение высокой культуры производства 11.12 — анализ использования оборудования и простоев производства, разработка мероприятий по обеспечению ритмичности производства и повышению коэффициента использования оборудования II 1.1 — контроль качества продукции и НТД II 1.2 — анализ дефектов продукции на стадиях ее изготовления, хранения, доставки потребителю II 1.3 — анализ производственных дефектов и внутризаводского брака II 1.4 — проверка правильности учета брака цехами III.5—изучение и организация входного контроля сырья, полуфабрикатов и др. III.6 — изучение организации, оснащенности и достоверности технического контроля, полноты выполнения контрольных операций II 1.7 — изучение и периодический контроль состояния качества продукции, выпускаемой методом самоконтроля III.8 — определение уровня методов контроля продукции по стадиям производства и их совершенствование II 1.9 — совершенствование организации бездефектного изготовления продукции и сдачи ее ОТК с первого предъявления ШЛО — контроль выполнения мероприятии по повышению качества выпускаемой продукции II 1.11 — контроль за соблюдением режимов, технологической дисциплины IV. 1 — определение экономической эффективности от повышения качества продукции IV.2 — изучение и совершенствование системы морального и материального поощрения за выпуск продукции отличного качества IV.3 — организация соцсоревнования по вопросам качества IV.4 — разработка показателей оценки качества труда исполнителей для различных категорий работников служб, цехов, внедрение СБТ IV.5 — изучение взаимного влияния экономических факторов и показателей качества продукции V.1 — проведение систематического анализа состояния комплектации, подготовки и повышения квалификации рабочих и ИТР V.2 — учет и анализ движения кадров V.3 — пропаганда передовых методов труда, движений коллективов цехов, служб и отдельных исполнителей V.4 — организация школ передового опыта V.5 — организация обучения кадров основам стандартизации и управления качеством продукции VI. 1 — анализ взаимоотношений завода по качеству с поставщиками сырья, вспомогательных материалов, тары, оборудования, средств измерений VI.2 — анализ взаимоотношений с потребителями продукции завода VI.3 — регламентация взаимоотношений с потребителями VII.1—метрологическое обеспечение единства мер и достоверности измерений VII.2 — анализ состояния измерений VII.3 — метрологическая экспертиза проектной, конструкторской, технологической документации VII.4 — правила организации текущего обслуживания и ремонта средств измерений VII.5 — метрологический надзор за средствами измерений на заводе VII.6 — аттестация средств измерений и испытаний [c.85]
В-третьих, культура участия рядовых работников в управлении. Участие в управлении невозможно без принятия отдельными работниками на себя определенных обязательств и ответственности, но в интересах организации в целом. Исследования показывают, что у россиян коэффициент участия в управлении выше, чем у американцев, — соответственно 3,2 и 2,33. Это удивительно, поскольку в России власть никогда не баловала людей участием в управлении и обращалась к ним только в моменты кризиса. Но есть одна особенность участия россиян в управлении россиянин щедр на конструктивные предложения для верхних этажей управления, но, как правило, уклоняется от их реализации и не хочет брать ответственность за их последствия. Однако в истории российских организационных бизнес-структур есть примеры их изменения под влиянием предложений рядовых сотрудников. Например, в Товариществе нефтяного производства братьев Нобиль назрела необходимость децентрализации управления Товариществом. Несколько лет правление отклоняло все предложения о необходимости децентрализации управления и расширения прав руководителей регионов. Но под нажимом рядовых агентов на IV съезде в 1907 г. правление констатировало, что каждый из заведующих держится во вверенном ему районе своей торговой политики . [c.160]
II этап. Рядом с анализом внешней среды важно провести углубленное исследование реального состояния акционерного общества. Внутренняя среда включает сменные (сильные и слабые) стороны, которые находятся внутри акционерного общества и которые подвергаются контролю со стороны руководства. Анализ внутреннего состояния компании осуществляется на основе комплексного изучения ее разных функциональных зон. Для управленческого исследования рекомендуется включить семь функциональных зон маркетинг, финансы, производство, персонал, научно-технический потенциал, организация, корпоративная культура. Исследование микро- и макросреды акционерных обществ, изучение его возможностей, угроз, сильных и слабых сторон необходимо для определения менеджерами миссии и целей общества, формирование стратегии, направленной на усиление конкурентных преимуществ. [c.67]
Система — это совокупность элементов, находящихся в таких отношениях и связях друг с другом, которые образуют определенную целостность, единство. Исходя из принципов системного анализа, сначала на основе маркетинговых исследований формируются параметры товара или услуги что производить, с какими показателями качества, с какими затратами, для кого, в какие сроки, кому продавать и по какой цене. Товар должен быть конкурентоспособен прежде всего по нормативам. Затем определяется, какие нужны ресурсы и информация, что прогнозируется после изучения организационно-технического уровня производства (уровня техники, технологии, организации производства, труда и управления) и параметров внешней среды (политической, экономической, технологической, социально-демографической, культур ной среды страны и инфраструктуры данного региона). [c.131]
Наиболее крупные организации обычно выстроены по принципу функциональной специализации и территориально разобщены. Информация о потребностях клиентов и путях их удовлетворения более не является интегрированной. Служащие отделов сбыта, производства, закупок, исследований и разработок подчиняются разным менеджерам. Каждая служба, каждый отдел преследует не только общекорпоративные, но и свои собственные цели, охраняет — зачастую ревностно — свою территорию и развивает собственную культуру отношений. Как следствие, основной проблемой компании становится обмен информацией, общение, определение приоритетов и направлений деятельности. Не удивительно, что во многих крупных организациях инновации умирают , не успевая родиться . [c.268]
Антикризисная стратегия промышленной фирмы базируется на результатах исследования эффективности ее функционирования в существующей организационной структуре. Последнюю еще называют Hard Stru ture (твердая, жесткая структура), что обусловлено ее высокой степенью определенности и относительным постоянством по форме. Разработка антикризисной стратегии исходит из учета общего уровня культуры организации. [c.254]
Достоинство данного учебника в том, что он, освещая состояние управленческой мысли в научном и в прикладном аспектах, доводит читателя примерно до середины 80-х годов. В то же время он — очень американский, тесно связанный с развитием именно американской управленческой мысли, основанный на многих ценностях, характерных для американского общества, культуры, менеджмента. Он содержит яркие примеры из практики прежде всего этой страны. Поэтому нужно сделать и некоторую скидку на эту специфику, оставить место и для определенной доли скептицизма, для свободного поиска мысли и учета наших, особенных условий. В то же время надо ясно осознавать, что в этой книге речь идет всего лишь об основах управления. Реальное профессиональное знание по управлению, по менеджменту требует освоения как специальной управленческой литературы по разным разделам данной дисциплины (именно поэтому в тексте сохранены многочисленные ссылки на американские источники), так и освоения основополагающих работ по смежным дисциплинам — экономике, социологии, психологии, математике, кибернетике и т.п. Это нужно прежде всего, конечно, для тех, кто намерен посвятить себя исследованиям и преподаванию в области управления. Для практиков же, по-видимому, намного важнее углубиться в изучение конкретных ситуаций, а в более общем плане — в изучение истории хозяйствования на примере известных организаций, знаменитых проектов, деятельности выдающихся руководителей и т.п. Думается, что этот эмпирический пласт Б управленческой мысли для нас пока еще — неосвоенная цслиьа. Подняв его, мы многое поймем в нашем управлении, научимся отделять зерна от плевел, извлечем уроки из прошлого, сделаем реальный шаг вперед. [c.13]
Организационная креативность. Организации могут привлекать к работе сотрудников определенного когнитивного (познавательного) стиля. Общий когнитивный стиль сотрудников подобно организационной культуре формируется годами, и его трудно менять. Если в организации наступают перемены, то старые сотрудники скорее уходят, чем меняют когнитивный стиль. А программы переобучения эффективны только для тех сотрудников, которые сами готовы меняться. В одном из исследований была, например, показана связь между инновациями и автономностью, плотностью информационного потока, креативностью и профессиональными знаниями рабочих. Организационные инновации могут стимулироваться увязкой инноваций с целями организации регулярными и своевременными исследованиями особенностями социально-организационной среды и особым управленческим стилем. Работники научно-исследовательского плана могут предлагать более творческие решения, чем инженеры-конструкторы. Возможно, объяс- [c.477]
Методы менедмсмента — это система правил и процедур выполнения различных задач управления с целью выработки рациональных управленческих решений, которые обычно появляются в результате теоретических исследований и становятся достоянием широкой практики после масштабных экспериментальных апробаций. Методы менеджмента способствуют определенной упорядоченности, обоснованности и эффективной организации систем управления на предприятии. Менеджмент использует как общие методы менеджмента, применяемые во всех сферах деятельности (производстве, торговле, образовании, культуре и пр.), так и специальные, отражающие специфику определенной (например, инновационной) сферы. Фундаментальной основой современного менеджмента являются использование научного подхода, системная ориентация и моделирование производственных процессов. Системная ориентация менеджмента предусматривает рассмотрение предприятия как сложной открытой системы, состоящей из взаимосвязанных элементов и активно взаимодействующей с окружающей средой. Системная ориентация позволяет структурировать управленческие задачи и упорядочивать методы их решения на предприятии в рамках целостной системы менеджмента. Именно системная ориентация позволила в рамках научной школы менеджмента успешно развивать концепцию практического моделирования производственных процессов, которая в последние десятиле- [c.22]
Следующий проблемный момент, с которым может столкнуться организация,— слияние. Если речь идет о слиянии компаний с различными корпоративными культурами, а по факту корпоративная культура любой организации неповторима, то получившийся в результате конгломерат тут же станет ареной многочисленных конфликтов, причиной которых так или иначе является отстаивание каждой из сторон своих прежних ценностей. То, что подобный конфликт культур сливающихся организаций может проявиться чисто материально, показывает исследование консалтинговой компании Эдикёрнэй . Были проанализированы 115 крупнейших слияний, произошедших на Западе в течение 1993—1998 гг. Оказалось, что 2/3 этих слияний не привели к тем результатам, на которые рассчитывали. У всех на памяти слияние Даймлер-Бен-ца и Крайслера , результатом которого явилось снижение капитала альянса до цифры меньшей, чем их раздельные показатели до слияния. Внутреннее напряжение, связанное с конфликтом корпоративных культур при слиянии, в полной мере должны были ощутить крупные российские нефтяные компании, абсорбировавшие в ходе своего развития множество мелких региональных предприятий. В такой ситуации первым шагом в работе может стать только снятие остроты противоречий, формирование принятия других ценностей, других нормативов поведения. Только после этого можно приступать к формированию устраивающей обе стороны корпоративной культуры, сочетающей в определенной мере элементы своих предшественниц. Из отечественного опыта таким образом решает свои проблемы Северсталь , создавшая КУ для того, чтобы преобразовать конгломерат разных направлений бизнеса в единую стройную группу. Дело в том, что одно из главных направлений Северстали — расширение за счет ряда поглощений и за счет развития партнерства. По большому счету, создание КУ актуально в любой корпорации, состоящей из разнородных подструктур,— здесь работает принцип Бира из теории систем нельзя улучшить работу системы, только улучшая ее отдельные элементы. [c.401]
Диапазон руководства (управления) — границы влияния руководителя на организацию, определенный объем организационного пространства, который руководитель в состоянии контролировать, количественный предел подчиненных, которыми управляющий может руководить с оптимальной эффективностью. Наиболее распространенный способ измерения д. р. — определение числа работников, непосредственно подчиненных одному руководителю. Исходным при этом является такой принцип один человек может контролировать ограниченное число подчиненных ему работников. Различаются следующие категории контролируемого числа подчиненных формальное, потенциальное число подчиненных, которых данный руководитель мог бы контролировать, и реальное число подчиненных, трудовое поведение которых действительно подотчетно руководителю. Каждой управленческой должности соответствует свой д. р. Исследователи выделяют такие основные организационные факторы, влияющие на д. р. и нагрузку руководителя сходство функций подчиненных, пространственное размещение работников, их взаимосвязи и качество коммуникаций, сложность выполняемых задач, степень детализации и уровень кооперации, сработанность коллектива, возможность предвидения и планирования, организационная стабильность, профессиональная подготовка и квалификация подчиненных, четкое делегирование полномочий, уровень информационной культуры и культуры делового общения. С помощью исследования д. р. решается важная практичес- [c.261]
Наряду с поддержкой и проведением исследований, Институт будет обеспечивать новый канал связи. между клиентом, разработчикам и подрядчиком. Это будет происходить неформальным образом, и поэтому не будет ограничиваться легальным протекционизмом. Предполагается, что ЕСИ будет действовать во всей Европе или как наднациональная организация, или как федерация национальных организаций. Та или другая структура обеспечит изучение различных проектных процедур, существующих в Европе, и позволит тобъективно сравнить и оценить наиболее эффективные особенности. Не следует ожидать того, что будут происходить быстрые изменения там, где национально сложившиеся методы работы глубоко вошли в культуру каждой страны. Определение контрастных черт и их слабых и сильных сторон неизменно облегчит движение к более тесному контакту в Европе в целом и затем поможет приблизить начало международной кооперации. [c.206]
Смотреть страницы где упоминается термин Определение и исследование культуры организации
: [c.62] [c.6] [c.330]Смотреть главы в:
Руководитель и организационная культура -> Определение и исследование культуры организации