Показатели деятельности управляющих компаний Управляющая компания Год начала Собственный Общий объем средств в управлении ПИФы в управлении (без учета работы капитал иа 1.01.2007, на 1.01.2007, вкл. ПИФы, инд. кли- закрытых) на 1.01.2007 на рынке млн руб. ентов. НПФ. страх, комп., млн руб. число ПИФов активы, млн руб. Закрыть число ЗПИ [c.82]
Еще одним мотивом является перестройка и улучшение мотивации для управленческого персонала компании. С увеличением доли собственного капитала, приходящейся на руководящий состав корпорации, появляется стимул к тому, чтобы работать дольше и более эффективно. Сэкономленные деньги и полученная в результате повышения эффективности управления прибыль в большей степени формируют доход руководителей компании, а не широкого круга акционеров, как в компании открытого типа. В итоге может иметь место большее желание принимать трудные решения, сокращать издержки, уменьшать объем случайных доходов и заработков и просто упорнее работать. Вознаграждение руководителя находится в тесной связи с качеством принимаемых им решений. Чем выше показатели деятельности компании и ее доходность, тем выше вознаграждение менеджера. В компаниях открытого типа уровень вознаграждения управляющего не связан непосредственно с результатами работы компании, в частности это касается решений, которые обеспечивают компании особенно высокий уровень доходности. Дело в том. что при большом объеме вознаграждения у сторонних аналитиков, акционеров и прессы всегда возникает множество вопросов, связанных с доходами управленческого персонала. [c.713]
В последующих главах мы значительно подробнее рассмотрим стратегические задачи управления и методы стратегического анализа. Мы думаем, что когда вы подойдете к концу этой книги, то будете знать, что два фактора отличают наилучшим образом управляемую организацию от всех остальных 1) превосходная разработка стратегии и предпринимательский дух 2) грамотное внедрение и реализация выбранной стратегии. Невозможно избежать того факта, что высококачественные формирование и реализация стратегии оказывают решающее влияние на показатели работы организации. Компания, не имеющая ясно выраженных направлений развития, имеющая неопределенные или заниженные цели, путаную или неполноценную стратегию либо не может полностью выполнить ни одного плана, представляет собой организацию, показатели деятельности которой, по всей вероятности, ухудшаются, бизнес подвержен долгосрочному риску и руководство не обладает необходимыми для этой работы способностями. [c.26]
До тех пор пока долгосрочные планы развития компании и ее миссия не привязаны к конкретным измеримым задачам, а менеджеры не демонстрируют прогресс в выполнении этих задач, формулировка миссии и направления развития фирмы являются лишь красивыми словами и нереализованными идеями. Опыт убедительно показывает, почему установление целей является решающим моментом стратегического управления компании, чьи управляющие вырабатывают цели для каждого ключевого показателя деятельности, а затем предпринимают энергичные действия для достижения целевых показателей, являются серьезными кандидатами на победу в конкурентной борьбе с компаниями, чьи управляющие оперируют с такими терминами, как надежда, упование и ожидание успеха. [c.123]
Менеджер подразделения X рассчитывает получить прибыль в размере 300 000 долл. от Т 000000 долл. инвестиций (то есть ПнИ = 30%). Бизнес-единице предложен инвестиционный проект стоимостью 300 000 долл., обеспечивающий прирост прибыли сегмента на 75 000 долл. (то есть норма прибыли на приростные инвестиции равна 25%). Компания установила минимальную норму прибыли на уровне 20%. С точки зрения администрации, предлагаемые инвестиции целесообразно осуществить, так как ожидаемая 25%-ная ПнИ превышает минимально необходимую норму прибыли (20%). Однако если деятельность подразделения оценивается на основе значения показателя ПнИ, его управляющий будет склонен отклонить дополнительные инвестиции результатом подобного управленческого решения станет снижение ПнИ с 30 до 28,8% (см. расчет в табл. 11). [c.40]
Рассмотрим механизм использования этого критерия оценки деятельности сегментов на примере компании Кока-Кола , выпустившей в 1994 году брошюру под названием Ответственность за ЭДС . В ней были проанализированы факторы, влияющие на ЭДС, и представлены примеры, иллюстрирующие расчет этих показателей. Необходимо отметить следующую особенность в трактовке понятий то, что обычно воспринимают как экономическую добавленную стоимость (или управляемую прибыль), Кока-Кола называет экономической прибылью. Сравнивая показатели экономической прибыли текущего и прошлого годов, Кока-Кола получает величину экономической добавленной стоимости. Такой подход позволяет знаменитой компании непрерывно совершенствовать и развивать свой бизнес, ведь от менеджеров подразделения требуется не только достижение высоких текущих результатов, но и превышение в отчетном году показателей предыдущего периода. [c.42]
До внедрения инвестиционного проекта подразделение получает прибыль в размере 300 000 долл., обладая активами на сумму 1 000 000 долл. (т.е. показатель РА составляет 30%). Менеджеру этого подразделения предложили проект, требующий дополнительных инвестиционных вложений в размере 300 000 долл. Ожидаемая приростная прибыль от реализации этого проекта составляет 75 000 долл. (т.е показатель РА, рассчитанный как отношение приростной прибыли к приростным активам, равен 25%). Компания установила минимальную норму прибыли на уровне 20%. С точки зрения администрации, поступившее предложение выгодно, так как ожидаемая 25%-я РА превышает минимально необходимую норму прибыли (20%). Однако если деятельность подразделения будет оцениваться на основе значения показателя РА, то его управляющий скорее всего отклонит инвестиционный проект, поскольку результатом подобного управленческого решения станет снижение показателя РА с 30 до 28,8% (табл. 7.17). [c.399]
Управляющий, деятельность которого оценивается на основании показателя ОП, отвергнет данный проект по следующей причине. В соответствии с нормой прибыли, установленной администрацией компании (20%), минимально необходимый доход от этого проекта должен составить [c.401]
Экономическая добавленная стоимость (ЭДС), или управляемая прибыль. Данный показатель, появившись в бухгалтерском управленческом учете экономически развитых стран относительно недавно (в начале 80-х годов XX века), к настоящему времени получил широкое практическое применение. Использование ЭДС для оценки деятельности руководителей СБЕ побуждает их действовать так, как если бы они были владельцами компании. Поэтому, наверное, этот показатель нередко называют ключевым фактором финансового здоровья фирмы. Как свидетельствует практика многих западных компаний, применение ЭДС для измерения результатов финансовой деятельности позволило сократить затраты, более эффективно использовать активы, сохранить капитал, повысить производительность труда и улучшить качество обслуживания клиентов. [c.401]
Интерес к ЭДС как критерию оценки деятельности сегментов побудил многие компании идентифицировать свои активы с конкретными бизнес-единицами и более широко использовать центры инвестиций в системе управленческого контроля. Успех многих бизнес-единиц, эффективность функционирования которых оценивается показателем ЭДС, объясняется тем, что менеджеры заинтересованы не только в увеличении дохода своего сегмента, но и в снижении стоимости используемого капитала. Другими словами, применение показателя ЭДС побуждает управляющих более эффективно использовать капитал, инвестированный в бизнес-единицу, получая от него большую прибыль, или сокращать стоимость капитала своего сегмента, поддерживая существующий уровень прибыли. [c.405]
Увеличение стоимости компании. Конгломератная компания может иметь низкие и даже малопривлекательные показатели по ценам на акции в течение некоторого периода времени. Причина, очевидно, в том, что инвесторы не полностью оценили разрабатываемый вид деятельности, или в том, что они не верят в способность управляющих конгломерата полностью использовать потенциал отдельных компаний объединения или активов, находящихся под их контролем. В любом случае акции не будут иметь ожидаемой цены, и, вероятно, будет лучше распродать часть компании и более прибыльно вложить вырученные средства. [c.168]
Этика и социальный аудит. Вместе с тем акционеров интересует корпоративная деятельность с этической точки зрения, отношение компании к ее сотрудникам, обществу и окружающей среде. В Европе и США компании используют практику социального аудита для измерения уровня загрязнения окружающей среды, других аспектов корпоративной деятельности, связанных с развитием общества в целом. То, что не подлежит количественной оценке, не может быть управляемым. Показатели замеров, результаты социального аудита должны поступать напрямую в совет директоров. Этот фактор повышает авторитет аудиторов, сокращает возможности сопротивления со стороны тех, кого проверяют, и полученные результаты, как правило, наилучшим образом отвечают корпоративному кодексу этики. Объясняется это тем, что такие действия совета директоров демонстрируют его участие в решении этических вопросов деятельности корпорации. Члены совета директоров выполняют как бы ролевые функции, от реализации которых в целом зависит имидж компании, а нередко и ее рейтинг. [c.262]
Концептуальный уровень управляющей информации должен обеспечить соответствие модели финансовой отчетности восприятию внешними пользователями понятия финансовое состояние предприятия. Это соответствие, прежде всего, зависит от уровня развития теории экономики, финансов, от возможности отобразить количественными показателями реальность, вещественную деятельность предприятия от достигнутого уровня абстракции, в связи с чем в Принципах МСФО дается трактовка понятия финансовое положение компании. Оно характеризуется экономическими ресурсами, финансовой структурой, ликвидностью, платежеспособностью и способностью адаптироваться к изменениям окружающей среды, прибыльностью, изменчивостью результатов деятельности, способностью генерировать денежные ресурсы. [c.16]
Компании обладают огромным количеством данных по маркетингу и финансовым операциям, которые, однако, можно использовать для принятия решений по маркетингу только после соответствующей обработки методами СМИ. Одним из возможных преимуществ использования СМИ является преобразование данных по финансовой деятельности в форму, пригодную для использования управляющими маркетингом. Обычно для составления бухгалтерских и финансовых отчетов рассчитывают показатели доходности. В результате возникают две проблемы. Во-первых, полученные цифры могут представлять собой некие укрупненные показатели, неспособные служить основой для [c.36]
Наиболее эффективный способ анализа состояния компании — изучить показатели ее деятельности за последние несколько лет и сравнить их с аналогичными параметрами других успешно работающих компаний — лучше всего из той же отрасли или имеющих сходные финансовые характеристики. И компании, и отрасли не похожи одна на другую. Торговую компанию трудно сравнивать с фармацевтической или авиастроительной фирмой. Производство электроэнергии отличается от изготовления компьютеров или пищевых полуфабрикатов. Однако все фирмы и их управляющих объединяет одна цель - [c.68]
Недавно появились данные о профессионально управляемых пенсионных фондах и банковских смешанных фондах. Оказалось, что по эффективности деятельность менеджеров таких фондов мало чем отличается от работы менеджеров взаимных фондов. Они действительно хорошо и в интересах клиентов формируют портфели ценных бумаг. Но лишь немногие из них могут постоянно побеждать рынок. Несмотря на то что ниже рассказывается только о взаимных фондах США, многие из полученных результатов относятся и к другим инвестиционным компаниям как в Соединенных Штатах, так и в других странах. Более детальное обсуждение показателей эффективности составления портфеля с учетом риска применительно к взаимным фондам приведено в гл. 25. [c.761]
В предыдущей главе мы рассматривали деятельность маркетинговых посредников с точки зрения производителей, прокладывающих маркетинговые каналы и управляющих взаимоотношениями их участников. Теперь мы проанализируем, как рыночные посредники — оптовые, , " и розничные торговцы и логистические организации — разрабатывают собственные стратегии маркетинга. Некоторые из посредников (наиболее сильные и влиятельные) доминируют над производителями. Деятельность многих участников маркетинговых каналов основывается на использовании стратегического планирования, современных информационных систем и сложных маркетинговых инструментов. Компании данного сектора оценивают достигнутые результаты не столько по показателям прибыли и выручки, сколько по показателям возврата инвестиций, уточняют целевые сегменты и улучшают позиционирование, агрессивно завоевывают новые рынки и разрабатывают стратегии диверсификации. [c.528]
Сторонники материального стимулирования результатов труда признают, что многое из этих критических замечаний верно, но при этом утверждают, что виной тому неумелое применение систем материального стимулирования, а не сама концепция. По их мнению, с внесением определенных изменений системы оплаты по результатам труда по-прежнему способны обеспечить наиболее благоприятные условия для найма и закрепления ценных кадров, вознаграждения за хорошую работу одних и критики невысоких результатов труда других. Более того, при постепенном отходе от строго иерархической структуры управления, когда становится труднее вознаграждать работников повышением в должности, оплата по результатам труда приобретает еще большее значение. При этом лучшие управляющие используют новые подходы к стимулированию труда, стремясь добиться не столько личных достижений работников, сколько улучшения результатов труда целых коллективов, делая упор не на количественные, а на качественные показатели. Так, в американской компании ЗМ премии выплачиваются руководителям высшего звена управления лишь тогда, когда выявлен их вклад по нескольким направлениям деятельности, включая разработку и выпуск новых изделий. [c.174]
И наконец, если результаты деятельности вашего управляющего не оправдывают ваших ожиданий или, наоборот, превышают их, то высшему руководству следует опять встретиться с управляющим, чтобы понять, почему так происходит, так же, как если бы они встретились, чтобы обсудить различия между плановыми показателями, заложенными в бюджет и фактически достигнутыми результатами, отраженными в отчете о прибылях и убытках. Но это ни в коем случае не является поводом, чтобы показывать на управляющего пальцем или, наоборот, аплодировать ему. Это повод пересмотреть финансовые ориентиры и планы компании, чтобы управляющий мог использовать все возможности и не превышать при этом допустимый уровень риска для максимально эффективного управления денежными средствами компании в условиях постоянно меняющейся рыночной среды. [c.260]
В последние годы честность стала не в почете. Многие крупные компании продолжают честную игру, но значительное и постоянно растущее число высококвалифицированных топ-менеджеров (и вы посчитали бы за счастье иметь такого дельца в качестве супруга дочери или супруги сына или в качестве доверенного лица по завещанию) пришло к выводу, что нет ничего предосудительного в манипулировании показателями прибылями, если этого ждет Уолл-стрит. Есть и такие генеральные директора, которые считают, что подобные манипуляции не только в порядке вещей, а даже их священный долг. Такие управляющие аргументируют свои поступки тем, что их работа заключается в постоянном поддержании наивысшей цены акции (предположение, с которым мы категорически не согласны). Чтобы поднять цену, они борются за отличные показатели хозяйственной деятельности, что, безусловно, очень похвально. Но когда эта деятельность не приносит желаемых результатов, они прибегают к бухгалтерским уловкам, не заслуживающим уважения либо фабрикуют необходимую прибыль, либо подготавливают для нее почву на будущее. [c.241]
Производственные затраты по внутренним и внешним поставкам равны (из одного объема добытой нефти). К затратам по внешним поставкам должны плюсоваться прямые коммерческие расходы. Следовательно, за бюджетный период по внешним поставкам НГДП варьируют затраты (как производственные, так и сбытовые), и доход (за счет отпускной цены), то есть здесь показателем премирования должен стать процент от прибыли (заметим, не от плановой, а от абсолютного размера прибыли) либо же по сторонней деятельности центральный аппарат управления ВИНУ устанавливает для НГДП абсолютную величину перечислений управляющей компании за бюджетный период (своеобразную ренту), а остаточный доход сверх перечислений остается в распоряжении НГДП. [c.502]
В 1997 г. начал операции первый инвестиционный фонд (I FI Se urities Fund Ltd), ориентированный исключительно на вложения западных инвесторов в долговые обязательства российских компаний, банков и местных органов власти. В качестве управляющего фондом выступает банк "Международная финансовая компания" (МФК). Инвесторов привлекают высокодоходные операции с векселями эмитентов, чьи акции пользуются устойчивым спросом. Значение создания этого фонда состоит во вливании средств в краткосрочные бумаги, что привлечет на рынок капиталов ресурсы, необходимые для решения текущих и перспективных проблем предприятий. Акции фонда будут включены в листинг Ирландской фондовой биржи, т.е. информация для западных инвесторов о состоянии рынка долговых обязательств России станет более доступной. Показатели деятельности фонда в соответствии с мировой практикой будут публиковаться в западной печати наряду с данными по аналогичным западным компаниям. Работу по формированию портфеля берет на себя МФК, являющаяся крупнейшим оператором по работе с долговыми обязательствами. Регистрацией и оформлением сделок с ценными бумагами, их хранением и учетом будет заниматься Онэксимбанк. [c.132]
Если смета используется только для оценки деятельности компании, она может оказаться совершенно бесполезной фактически она может принести больше вреда, чем пользы. Бели сметные издержки окажутся завышенными, то руководство может подумать, что компания работает исключительно успешно, в то время как в действительности она подучает только неболь-шую часть той прибыли, которую она могла бы получать. Занижение издержек приводит к противоположным результатам руководство преуспевающей компании надорвет -свои силы, пытаясь достичь невозможного. Ничто так не разочаровывает управляющего, как неуспех в борьбе за достижение вы-соких показателей в работе компании при таких обстоятельствах ни одна компания не может держать у себя и хороших управляющих. [c.315]
Системы стимулирования на основе показателей деятельности фирмы В настоящее время фирмы во все большей степени увязывают вознаграждение менеджеров с результатами деятельности компании, вводя системы стимули рования на основе показателей, достигнутых компанией В 50-60-е гг. боль шинство таких систем предусматривало фондовые опционы руководителей (ех e utive sto k options), позволявшие менеджерам приобрести акции фирмы в определенное время в будущем по заранее оговоренной цене Такие опционы имели ценность лишь в том случае, если рыночная цена данных акций превы шала цену исполнения опциона. В основе этих планов лежало предположение о том, что, разрешая менеджерам приобретать акции по фиксированной цене, фирма создает стимул, побуждающий их стремиться повысить курс ее акций Однако в 70 е гг такие системы потеряли популярность, поскольку опционы, как правило, не оправдывали себя — в эти годы на фондовом рынке господство вала тенденция к снижению деловой активности, вызванная ростом процентных ставок, и курсы акций не обязательно отражали результаты работы менедже ров. Кроме того, было признано, что при общем снижении процентных ставок в стране курсы акций, как правило, повышаются даже у плохо управляемых фирм Такая ситуация имела место в 80 е гг. Поскольку системы стимулирова ния должны основываться на тех факторах, которые управляются менеджерами, [c.22]
Как отмечалось выше, групповая организационная структура предполагает создание межфункциональных групп (команд), отвечающих за выполнение всего набора функций для удовлетворения запросов потребителей и требований рынка. Такая структура создает условия, в которых работники получают удовлетворение от работы. Например, на заводе американской компании Гудиир тайр энд раббер в результате реорганизации были созданы 164 рабочие группы, в каждой из которых состояло от 5 до 27 человек. Эти группы, называемые бизнес-центрами , несут полную ответственность за достижение поставленных перед ними целей, отвечают за повышение производительности труда, затраты и все другие показатели эффективности производства. Их деятельность координируется на уровне предприятия четырьмя группами управляющих. [c.446]
Наиболее существенная причина неудач - это чрезмерное давление, приоритет краткосрочных показателей над долгосрочными. У любой фирмы есть много неотложных задач, которые она стремится решить в максимально короткий период времени. Но срочное - это не всегда самое важное пожалуй, главным является определение общего направления действий организации, ее главных целей, долгосрочных задач. Поэтому управляющий должен уметь определять приоритеты и отделять действительно важное от срочного, текущего, а иногда и просто мимолетного. Многие руководители ссылаются на недостаток времени, что не позволяет им заниматься планированием, в том числе долгосрочным. "Если мы будем слишком много времени уделять планированию, - говорят они, — то не сможем эффективно руководить и заниматься организацией работ в самой компании" [65]. Это не совсем так. Специалист по внутреннему планированию А.Акофф произвел подсчет времени, необходимого для участия высшего руководителя в планировании (т.е. максимального времени, необходимого для планирования). В соответствии с его выводами один руководитель может одновременно контролировать не более 7-11 видов деятельности. Предположим, что руководитель входит в 10 плановых комитетов, существующих на его предприятиях. Каждый из комитетов заседает приблизительно по 4 часа в месяц. Тогда время, потраченное руководителем на участие в планировании деятельности, будет составлять 4 х 10 = 40 часов в месяц, т.е. не более 25% совокупного рабочего времени. Эта величина (1/4 рабочего времени) подтверждает то, что планирование — одна из четырех функций менеджмента, причем функция очень важная и весомая [23]. [c.63]
В силу значительных трудностей, связанных с корректным распределением поступлений и издержек между технологически взаимосвязанными подразделениями, оценка результатов их деятельности с помощью показателей, рассчитываемых только на основе приписываемых им прибылей и затрат, будет заведомо неточной. Реальный вклад в прибыль компании подразделений- до-норов , деятельность которых приводит к снижению издержек или росту дохода других подразделений, будет занижаться (и они будут получать недостаточно инвестиций), а вклад последних, напротив, будет оцениваться завышено. В результате управляющие будут систематически инвестировать недостаточно капитала в подразделения- доноры и избыточно много капитала — в подразделения- выгодополучатели . Игнорирование эффектов взаимосвязи между направлениями деятельности при расчете экономической прибыли приводит к тому, что максимизация показателя EVA руководителями отдельных подразделений вовсе не будет означать максимизацию экономической прибыли организации в целом, что, в конечном счете, и должно являться главной целью применения данного показателя. [c.544]
В большинстве случаев руководство компании определяет ее структуру таким образом, чтобы подразделения, за деятельность которых несет ответственность менеджер или администратор, оставались управляемыми, В некоторых случаях эта структура может определяться технологией производства. Иногда также организация может быть построена на основании ряда центров ответственности, то есть таких структурных подразделений, деятельность которых оценивается по тому вкладу, которое внесло это подразделение в общую прибыль компании. Для некоторых видов деятельности будет более рационально построение по принципу центров затрат, что концентрирует внимание руководителей на показателе затраты — прибыль . В последнее время получило распространение образование многофункциональных подразделений. Находящие все большее признание попроцесспып расчет и анализ, о которых мы упоминали ранее, обычно способствуют более точному строению бизнес-планов, прогнозов и бюджетов. Хотя к настоящему времени сформировалось и существует бесчисленное множество типов организационных структур, принципы составления бюджета и финансового планирования остаются довольно простым и общеприменимым инструментом. [c.190]
Смотреть страницы где упоминается термин Показатели деятельности управляющих компаний
: [c.52] [c.19] [c.304] [c.656] [c.43] [c.83] [c.5]Смотреть главы в:
Путеводитель частного инвестора -> Показатели деятельности управляющих компаний