СТРАТЕГИЯ КОНКУРЕНЦИИ И ДРУГИЕ СТРАТЕГИИ ПРОДУКТ — РЫНОК [c.253]
В условиях чистой конкуренции специалисту по маркетингу может понадобиться совсем иная стратегия, нежели существующая в условиях рынков других типов. Если он не может заставить потребителя платить больше за свой продукт, он должен принять рыночные цены. С другой стороны, снижать рыночную цену также нерезонно, поскольку рынок примет все, что может произвести его компания, по этой цене. Таким образом, маркетинг в условиях чистой конкуренции принимает форму пропагандистского рекламирования. Такая реклама обычно осуществляется кооперативными обществами, пытающимися убедить людей использовать больше хлопка, пить больше молока и т.д. Она, как правило, ориентирована на общество в целом, призывая его шире использовать пропагандируемый продукт. [c.62]
М. Портер в своей книге Стратегия конкуренции заявил, что лидерство в ценах является одной из трех стратегий, которые помогают компании добиться победы над конкурентами. Японцы завоевали несколько рынков именно благодаря тому, что занимали лидирующее положение в вопросах цен. Американская компания Тексас инструменте также успешно применяет эту стратегию, используя кривую опыта . Они устанавливают на чипы и другие компоненты машин более низкие цены, чем их конкуренты, и таким образом добиваются лидерства по объемам продаж. А это в свою очередь приводит к тому, что снижается масштаб цен и кривая опыта. В результате компания может позволить себе еще больше снижать цены. Тем временем ее конкуренты, у которых меньше объем продаж и суммарный продукт, вынуждены повышать цены на продукцию, которая нередко рассматривается как товарный ширпотреб . Эта теория отлично работает, хотя в ней и имеется определенная доля риска 1. [c.173]
Объем (концентрированная деятельность). У предприятия существует несколько потенциально очень важных источников конкурентных преимуществ, однако дифференциация продукции недостаточно стабильна и рентабельна. Для таких производств оправдана стратегия снижения издержек и доминирования на рынке (концентрации производства). Для них существует тесная положительная связь между долей рынка и прибыльностью (это супермаркеты, производство продуктов питания, стандартных микропроцессоров). Опытная кривая будет прямо влиять на конкуренцию фирм в таких отраслях. Другой возможный стратегический выбор предприятий данной группы — курс на специализацию, т. е. переход в другую группу. [c.77]
При разработке научно-технической политики цели инновационного менеджмента должны отражать особенности инновационной деятельности на конкретном предприятии. Во-первых, они формулируются с учетом причины, вызвавшей инновации, в том числе реакцию на выживание, требующую нововведений, или обеспечение стратегии развития предприятия в перспективе, требующее упреждающих мер для достижения успеха. Во-вторых, они определяются предметом и сферой нововведений. Нововведениями могут быть новые продукты, услуги, новые сферы применения продукта или реализации услуг на рынке, новые технология, организация, управление и т.п. В-третьих, цели инновации учитывают требуемую глубину инновационного процесса, включая освоение высоких технологий с учетом государственной поддержки, спонсоров и других источников капитала, модернизацию производства под влиянием конкуренции, рационализацию и реконструкцию для повышения эффективности работы предприятия и [c.350]
Анализ конкурентов и степени конкуренции. Анализ конкурентов, быть может, — один из самых важных (но не всегда характерный для наших предприятий и фирм) элементов современного маркетинга. Его результаты позволяют не только разработать правильную хозяйственную стратегию, политику компании на рынке, но и четко определить, что сделано не так, как надо в продукте, сбытовой сети, рекламе и других компонентах маркетинговой работы вашей компании. [c.51]
Создание отличительного конкурентного преимущества — хорошая стратегия на все времена, но найти его сегодня как никогда трудно, что подтверждает и лестница ценности, изображенная на рис. 10.3. Чтобы попасть на первую ступеньку лестницы, поставщик должен предложить товар, соответствующий техническим требованиям покупателя. Проблема заключается в том, что в настоящее время преодолеть первую высоту способны многие компании. Даже если вы предлагаете рынку новинку, ваши конкуренты имеют возможность скопировать ее. При концентрации усилий на характеристиках и свойствах товара конкуренция между поставщиками обостряется, равно как и чувствительность к цене потребителей, поэтому покупатель с легкостью переключается с одного поставщика на другого. Следовательно, производитель должен подниматься по лестнице ценности, т. е. двигаться от обычного продукта к товару высшего качества, первоклассному сервису и поддержке. Однако не забывайте, что товары и услуги совершенствуют и ваши конкуренты. Создать отличительное преимущество достаточно легко, гораздо труднее сохранить и развить его. [c.360]
Развитие мирового рынка и международной конкуренции означает, что компании необходимо создание глобальных стратегий. Во-первых, во многих отраслях выход на мировые рынки позволяет снизить затраты на научные исследования и конструкторские разработки. Во-вторых, разнообразные рынки позволяют компании уменьшить риски — спад деловой активности на одних рынках компенсируется подъемом на других. И наконец, хранение всех яиц в одной корзине сопряжено с высокими стратегическими рисками. Компания, предлагающая товар исключительно на внутреннем рынке, вступая в ценовую войну с международной корпорацией, обречена на сокращение прибыли, так как последняя имеет возможность компенсировать снижение цен на продукт на отдельном рынке их повышением на рынках других стран. [c.508]
Среднесрочные прогнозы. Среднесрочные прогнозы охватывают период от 2 до 5 лет. Эти прогнозы обычно являются проекциями существующих тенденций в будущее с учетом воздействия предполагаемых изменений в численности населения, конъюнктуре бизнеса и изменения других факторов. Они используются для установления сроков определенных мероприятий, из которых складывается стратегия сбыта, предвидения трудностей и возможностей в определенных районах сбыта. Предположим, например, компания только что ввела новый продукт. Сбыт был небольшим из-за сильной конкуренции. Компания предвидела эту проблему, и ее годовой прогноз сбыта этого продукта кажется правильным. Однако руководство хочет знать, сколько времени потребуется для того, чтобы расколоть орех рынка, когда этот продукт получит признание, и какую степень признания можно ожидать. Оно должно смотреть за пределы следующего года. Среднесрочный прогноз дает руководству хорошее представление о вероятном проникновении продукта на рынок в течение следующих 2—5 лет, позволяет ему составлять соответствующие планы производства и сбыта. [c.525]
В отношении малого бизнеса можно указать несколько причин, обусловливающих их уязвимость и преимущества по сравнению с более крупными конкурентами. Во-первых, у малого бизнеса гораздо меньше пространства для совершения ошибок при выборе стратегии видов продукции или решений, выбранных ими для предложения потребителям методов конкуренции целей, которые они стремятся достичь. Действительно, многие новички или новые структуры предпринимательского типа терпят крах только потому, что их первоначальный выбор продукции неудачен — покупатели не очень-то стремились ее приобрести. Нередко небольшие компании, первоначально добившиеся успеха, обнаруживают, что у них нет достаточных ресурсов, чтобы выдержать резкие перепады спроса на рынке. Небольшие виды бизнеса более уязвимы при появлении разрывов в бизнес-среде, чем крупные корпорации, имеющие больше возможностей оперативно переводить ресурсы с одного направления на другое и за счет этого справиться с возникшей проблемой. Во-вторых, они более уязвимы, чем крупные предприятия в отношении действий конкурентов, потребителей и поставщиков. Например, у них не хватает мускулов при переговорах об условиях взаимодействия с другими структурами бизнеса, той мощи, которой обладают более крупные компании благодаря своим размерам и масштабам деятельности. В-третьих, небольшие виды бизнеса часто особенно уязвимы из-за своей зависимости от одного продукта, от одной точки розничной продажи, от небольшого количества потребителей или потребителей, располагающихся только в одном географическом регионе. [c.179]
Организация, ускоряющая выход продукции. Конкуренция, основанная на времени, является относительно новым и все более важным параметром бизнес-стратегии. Организации-лидеры придают все большее значение скорости и простоте при создании гибких и более подвижных организаций, Конкуренция, основанная на времени, является решающей в ускорении развития и организации производства новых продуктов. Исследования показывают, что на общие результаты деятельности значительное влияние оказывает задержка выхода нового продукта на рынок. Цикл жизни продукта становится короче для большинства продуктов и услуг, поэтому влияние ускорения процесса разработки нового продукта и его выхода на рынок приобретает особое значение. Важно также ускорять все другие виды деятельности организации, включая выработку руководителем ответных мер в связи с изменением окружающей среды. [c.387]
На олигополистических рынках возможна ценовая война, основанная на агрессивном снижении цен. Ценовая война возникает обычно тогда, когда спрос на продукт снижается, вследствие чего на рынке возникает избыточное предложение. Если постоянные затраты составляют большую часть общих затрат, у производителей могут возникнуть стимулы к снижению цен, для того чтобы поддерживать полное использование производственных мощностей. Ценовая война полезна для покупателей. С точки зрения производителя проблема заключается в том, что снижение цен в результате конкуренции ведет к уменьшению прибыльности рынка, и положение каждого из производителей может ухудшиться. Поэтому олигополисты конкурируют друг с другом, применяя различные стратегии дифференциации продукции (реклама, стимулирование сбыта, выпуск новых продуктов). Эти меры сохраняют и повышают рентабельность, так как снижение цен легко дублировать, а дифференциацию продукта скопировать трудно. Дифференциация продукта позволяет постоянно увеличивать долю рынка, не снижая при этом цены или переложив дополнительные затраты на покупателя. Дифференциация, основанная на приверженности торговой марке существующих производителей, затрудняет завоевание рынка новыми фирмами. [c.314]
Описать переменные маркетингового процесса в сфере услуг и их преимущества. Услуга -это продукт, характеристика которого должна быть определена прежде, чем она будет предложена потребителям. Решения, касающиеся продукта часто включают решения о прилагающихся услугах и сопутствующих товарах. Оценка услуги требует тщательного анализа и определение степени этой ценности для потребителя. Услуги, основанные на использовании оборудования могут быть оценены подобно материальному товару. Оценка услуг, основанных только на работе людей часто зависит от имиджа, репутации, кредитоспособности поставщика услуг, от цены установленной рынком и конкуренцией. Расположение очень важно в сфере услуг, потому что много розничных услуг расположены при магазинах и требуют принятия решений об оптимизации выбора мест распространения. Каналы распространения существуют для финансовых и других сфер услуг. Продвижение услуг на рынке часто включает личную продажу и рекламу для того сделать продукт, приносящим прибыль и известным для потребителя. Маркетинг в сфере услуг требует формулировку стратегии и развития тактики, чтобы достигнуть поставленных целей для услуг. Преимущество услуг заключается в удовлетворении предприятий, которые используют их как ключевой фактор, отличительную особенность от идентичной продукции конкурентов. [c.98]
Меняются также стратегии управления продуктом и маркетинга. Для того чтобы соответствовать динамике рынка и конкуренции, с одной стороны, а с другой — компенсировать затраты на гибкие технологии, фирма постоянно обновляет продукцию и расширяет ее номенклатуру (это возможно благодаря автоматизированному проектированию) с непременной ориентацией на высокое качество. Соответственно в области маркетинга стратегия состоит в том, чтобы устанавливать цены на низком уровне, делая основной упор (параллельно с ускорением обслуживания) на повышение качества за счет частого усовершенствования выпускаемых изделий. [c.16]
Заполненный образец можно использовать для определения возможностей вашего продукта (услуги) на рынке, а также для определения стратегии конкуренции с другими фирмами. Еще раз вернитесь к выбранному вами ключевому преимуществу ( основному полезному качеству продукта). Действительно ли на фоне конкуренции оно выглядит уникальным Не обращено ли оно к целевому рынку конкурентов Если ваш целевой рынок тот же, что и конкурентов, вам необходимо (и это очень важно ) найти и постоянно подчеркивать какое-то существенное отличие вашей фирмы от фирм - конкурентов. В идеале нужно, чтобы выбранное вами юцочевое преимущество (основное полезное качество продукта) притягивало клиентов как магнит. [c.27]
Успешно проводимая стратегая дифференциации уменьшает острую конкуренцию, которая часто наблюдается в отраслях по производству товаров широкого потребления. Если поставщики поднимут цены, "преданные" покупатели, с малой чувствительностью к цене, скорее всего примут конечное повышение цен, предложенное производителем эксклюзивного товара. Более того, приверженность покупателей играет роль своего рода барьера для выхода на данный рынок новых производителей и замены данного продукта другими подобными товарами. [c.12]
Все решения в области управления сбытом (в отношении политики, стратегии, структуры, операций) принимаются в условиях все более усложняющейся общеэкономической обстановки. К ее внешним "компонентам" относятся экономические, политические, социальные, культурные, технические, законодательные, юридические факторы, рынок, конкуренция, спрос и др. все они находятся в постоянном взаимодействии друг с другом, неминуемо и в различном темпе изменяются, создавая тем самым постоянно меняющийся комплекс возможностей, проблем и ограничений для компании. Процесс изменения внешней среды часто происходит быстро, драматично и поэтому легко улавливается, но иногда важные изменения обстановки происходят медленно, носят подспудный характер и могут остаться незамеченными управляющим по сбыту. К внутренним "компонентам" обстановки, определяющим производственно-сбытовую деятельность компании, относятся план маркетинга и задачи, поставленные перед отделом сбыта неформальные политические и социальные связи организации взаимоотношения отдела сбыта с другими функциональными подразделениями компании (производство, снабжение, финансы и учет, отдел кадров) взаимосвязи с другими элементами процесса маркетинга1 (исследования маркетинга, стратегия продвижения продукта на рынок, ценообразование, престиж торговой марки, прогнозирование, реклама, оптовая реализация) и др. [c.44]
Развитие рынка, развитие общественных отношений, насыщение рынка товарами, изменение структуры действующих потребностей и ряд других факторов привели к тому, что центр продуктообразую-щих факторов передвинулся из сферы производства в сферу реализации. Это значит, что сущностные характеристики продукта, а соответственно и понимание продукта, начинают задаваться не тем, что, как и из чего изготовляется, а тем, что продается и, в первую очередь, что покупается. Поэтому, если фирма стремится успешно осуществлять стратегию рыночной конкуренции, побеждать в рыночной борьбе и выживать в долгосрочной перспективе независимо от характера и содержания ее деятельности руководство фирмы должно избегать производственной трактовки продукта, взгляда на продукт как на производимое фирмой изделие. [c.149]
Печальный факт заключается в том, что совершенно оригинальные идеи случаются редко. Часто открытие или изобретение является продуктом обстоятельств. Альфред Уоллес и Чарльз Дарвин размышляли всерьез над теорией эволюции, не зная о работах друг друга, практически в одно время. Такого рода параллельные разработки случаются в истории изобретений слишком часто, чтобы считать их простыми совпадениями. Можно предположить, что если вы естественным образом натолкнулись на неудовлетворенные потребности и способ, каким можно разрешить проблему потребителей, они могут оказаться столь же очевидными и вашему конкуренту. Так, например, никому из производителей P не следовало рассчитывать на доминирующее положение на рынке портативных компьютеров, потому что большинство знало, что это именно то направление, в котором пойдут нововведения. Они не дожидались сигнала, пока конкурент первым выйдет с портативным компьютером на рынок, чтобы начать собственные разработки. (Хотя можно удивляться, почему никто не воспользовался знанием столь очевидного развития событий и не сделал попытки плыть против течения и застолбить совершенно новый, неожиданный сегмент рынка.) Лоел Блик из консультативной фирмы M Kinsey ompany выявил существование проблемы, которую он назвал проблемой стратегии похожести , и которая проявляет себя, в частности, при разработке товаров. Он обнаружил, что компании одной отрасли часто приходят к единой стратегии (или очень близким стратегиям), и вовсе не намеренно. Они не спрашивают друг друга, что делать, но принимаются за одну и ту же вещь, и конечный результат часто таков, будто они работали сообща. Их удивляет, что конкуренты, оказывается, преследовали те же самые цели, что и они, и стремились на те же самые рынки. В итоге стратегия чревата серьезными проблемами, ибо эти компании благодаря действию механизма похожести оказываются перед лицом непредвиденной, совсем не обязательной конкуренции. Или, как в случае с портативными компьютерами, все фирмы по молчаливому согласию борются на одном пятачке игровой площадки, при том, что лишь немногие смогут отвоевать себе на этой площадке выгодные позиции. Стратегия похожести особенно проблематична при выведении на рынок новых товаров, потому что, самое последнее дело, на которое может решиться команда управляющих, находящаяся в здравом уме, это начать выход на рынок со своим новым товаром примерно в одно время с конкурентами. Преимущество первого хода теряют в этом случае все игроки. [c.199]