Следование глобальной стратегии концентрации, при которой действия компании направлены на обслуживание одной и той же четко определенной ниши на многих стратегически важных рынках других стран. Стратегические действия координируются глобально для достижения устойчивой конкурентоспособности на основе низких затрат или дифференциации в целевых нишах по всему миру. [c.214]
Глобальная стратегия позволяет компании добиваться устойчивой конкурентоспособности путем расположения предприятий в странах с наиболее благоприятными условиями и координировать их стратегическую деятельность в мировом масштабе. Конкурент, у которого предприятия находятся только в своей стране, лишен таких преимуществ. [c.217]
Хотя компании, использующие многонациональные стратегии, могут в какой-то степени защищаться с помощью перекрестного финансирования от компаний с глобальной стратегией, их уязвимость определяется недостаточной конкурентоспособностью, а возможно, и невыгодным положением с точки зрения издержек. [c.228]
После выхода этого закона во многих документах федерального уровня ( Стратегия национальной безопасности США , Стратегия развития образования , федеральные программы Передовые технологии , Партнерство в расширении производства и др.) проблемы повышения конкурентоспособности стали приоритетными. Были созданы глобальные (физические и виртуальные) структуры, системно интегрирующие логистические, информационные, финансовые потоки с рыночными факторами. [c.10]
Ресурсное обеспечение стратегии повышения конкурентоспособности организации, как и повышение качества различных объектов, является важнейшей проблемой, к тому же очень сложной. Поэтому сначала рекомендуется обучить менеджеров и специалистов мыслить глобально, системно, стратегически, затем — изучить как можно шире и глубже внешние и внутренние факторы обеспечения конкурентоспособности организации и на основании этого сложные проблемы делить (структурировать) на простые задачи и с применением наших рекомендаций искать пути решения этих задач. От сложного к простому — идея применения системного подхода. [c.473]
Организационные вопросы разработки управленческих решений по большинству перечисленных на рис. 14.1 компонентов стратегии повышения конкурентоспособности организации были рассмотрены (разработаны) нами в предыдущих темах данной книги. Адаптацию наших универсальных рекомендаций руководство организации будет осуществлять исходя из своих целей, возможностей и особенностей. Если вы часто смотрите назад, вы живете прошлым, если под ноги — настоящим, если стремитесь мыслить глобально, системно, стратегически — вы живете будущим. [c.490]
Чтобы принять стратегическое решение, следует подобрать стратегические варианты, используя информацию элементов стратегического планирования, управленческого учета. Поэтапный процесс организации стратегического планирования деятельности предприятия можно представить как некоторую логическую взаимосвязь результатов анализа исходной ситуации, включающего образование стратегических полей деятельности, анализ ресурсов и потенциала с выходом на критические факторы рыночной привлекательности и конкурентоспособности разработки целей предприятия от глобальных, включающих идеальное представление о предприятии, для конкретных целей полей деятельности, предусматривающих инвентаризацию ресурсов фирмы, проверку стратегий по каждому стратегическому полю деятельности заканчивая разработкой общей стратегии предприятия планы стратегических мероприятий по улучшению положения предприятия в прогнозном сценарии развития. [c.262]
Первым этапом процесса выработки глобальной стратегии является выбор точек выхода на рынок, основанный на трех параметрах оценки ресурсы компании, ее конкурентоспособность и привлекательность рынка. На втором этапе компания определяет способ вступления на рынок - от экспорта до вариантов, связанных с более высокой степенью риска и прибыльности. [c.423]
Роль международных сравнений состоит в том, что они остаются важным источником информации, необходимой, во-первых, для изучения универсальных принципов стратегического менеджмента во-вторых, для выделения национальной специфики в развитии системы внешняя среда — стратегия и структура фирмы в-третьих, для анализа природы и источников конкурентоспособности в условиях интенсификации международной и глобальной конкуренции и, в-четвертых, для исследования конвергенции различных в организационно-управленческом отношении систем. В связи с неразвитостью отечественной практики стратегического управления этот источник представляет для нас особый интерес. [c.29]
Компании для развития бизнеса формируют планы и разрабатывают стратегии их реализации, воспринимая, за некоторыми исключениями, глобальное планирование как средство, создающее основу для роста производства и выживания независимо от того, где размещается головной офис компании — в развитой или развивающейся, большой или малой стране. В основе этого лежат два фундаментальных условия глобализация и изменение эффективности в зависимости от объема производства. Глобализация развития означает, что для обеспечения конкурентоспособности производства компаниям требуется переход от местного, национального или регионального планирования к глобальному планированию. Для достижения конкурентоспособности в глобальном масштабе компании должны создать основу или ядро операций, достаточных для поддержания широкомасштабных научных исследований и опытных конструкторских разработок. Это обеспечивает не только разработку новых товаров, но и их производство, а также продвижение на рынок. [c.366]
Другой путь связан с поиском возможностей производственной кооперации с известными на мировом рынке производителями продукции, вариантов участия в международном разделении труда. По такому пути идут производители крупного энергооборудования, судостроители (Балтийский завод), автомобильные и связанные с ними фирмы (ГАЗ, Алтайский завод прецизионных изделий), предприятия легкой промышленности и других отраслей. Наряду с этим можно пытаться защитить позиции компании на рынке, формировать свой круг потребителей, приверженных торговой марке фирмы. Этой стратегии придерживаются российские предприятия пищевой промышленности, которые после непродолжительного отступления довольно успешно отвоевывают свои позиции на местном рынке. В условиях, когда конкуренция с иностранными производителями переместилась на местный рынок, российские производители должны развивать различные формы внешнеэкономической деятельности, поскольку это позволяет осваивать правила глобального бизнеса, адаптироваться к требованиям международных рынков и в конечном счете повышать конкурентоспособность фирмы. [c.151]
Способы организации отделов маркетинга. Претворение маркетинговых решений в жизнь требует многих навыков, в том числе способности структурировать ресурсы организации наиболее рациональным способом. Маркетинговая стратегия, организационная структура и процесс выполнения маркетинговой программы — все эти элементы тесно взаимосвязаны. Грамотная стратегия при ненадлежащей ее реализации и плохой организационной структуре может привести к неудаче так же, как и слабая стратегия при надлежащем ее выполнении и хорошей организационной структуре. В сегодняшних условиях жесткой глобальной конкуренции способность адаптироваться к изменениям рыночной среды и поддерживать высокий уровень конкурентоспособности приобретает для компании особое значение, поэтому компания должна обладать быстрой реакцией на происходящие изменения. [c.27]
Компании, конкурирующие только на рынке своей страны, не имеют доступа к конкурентному преимуществу, связанному с размещением в различных странах и международной координацией. Изменяя свою национальную стратегию на глобальную, работающая в одной стране и испытывающая трудности от давления глобальных конкурентов компания может приступить к перестройке своей конкурентоспособности. [c.220]
Сегментация, являясь одной из глобальных маркетинговых стратегий, присуща деятельности практически всех компаний, в той или иной степени ориентированных на применение маркетинговой концепции управления. По мере усиления конкуренции руководители все чаще фокусируют деятельность фирмы на удовлетворении нужд и потребностей отдельных сегментов рынка. Это достигается путем присвоения продукту черт и характеристик, наиболее конкурентоспособных в данном сегменте. [c.87]
Описать роль рекламы в продвижении продукта. Реклама - платная форма безличного воздействия рекламодателя на целевой рынок, главным образом, переданная в средствах массовой информации. Реклама сообщает, убеждает, напоминает и развлекает. Она используется, чтобы представить имя фирмы, установить репутацию, и сообщать о различных видах общественных услуг. Реклама часто классифицируется по охвату (местный, национальный, международный, глобальный), по задачам данной рекламы (коммерческая, некоммерческая, корпоративная, общественные услуги), по типам средств информации (косвенный ответ, прямой ответ) и по целям потребителя (персональное использование, деловое, организационное). Много новых форм рекламы заменяют традиционные. Преимущество массовой рекламы - относительно низкая цена в достижении большего числа потребителей. Реклама обеспечивает информацию, которая помогает потребителям выбрать между конкурентоспособными изделиями. Ежегодные затраты на рекламу во всем мире - почти 500 миллиардов. Реклама существует с древних времен. Поворотным пунктом в истории рекламы стало изобретение печатного станка (середина 14 в.) и технологий во время Индустриальной Революции, что способствовало росту рекламы. В последней части 20-ого столетия рекламное дело стало более усовершенствованным и широко использованным орудием маркетинга во всем мире. Три части рекламной триады -рекламодатель (платит), рекламное агентство (создает), и средства информации (распространяет). Рекламные решения включают составление бюджета, развитие творческой стратегии, развитие стратегии средств массовой информации, создание рекламы, осуществление и оценка результатов. [c.89]
Фондовый рынок Кыргызстана должен следовать определенной стратегии для того, чтобы быть конкурентоспособным на глобальном рынке, где жесткая конкуренция за ограниченные денежные ресурсы это факт. Регулятор должен поощрять развитие сильных конкурентоспособных рынков, инновацию и стимулировать конкуренцию на мировом уровне, основываясь на международном сотрудничестве. [c.361]
В рамках стратегии оптимизации деятельности, концентрации усилий на наиболее выгодных направлениях и глобализации операций Сименс активно скупает нужные компании и подразделения других фирм, а также продает свои неперспективные производства. Важнейшими сделками Сименс , сильно повлиявшими на глобальную конкурентоспособность концерна в последние годы, стали следующие приобретения [c.36]
После того как мы рассмотрели аргументы Портера, касающиеся необходимости сильной домашней базы, мы можем сделать вывод, что три стратегических компонента, по-видимому, совершенно необходимы для глобальной конкурентоспособности компании. Во-первых, как уже отмечалось, у фирмы должно быть глобальное видение. Она должна думать глобально и создать механизм, обеспечивающий чувство локтя у местных менеджеров, а также обмен идеями, - как на местном, так и на глобальном уровне. Во-вторых, и это тоже уже обсуждалось, очень важно сильное местное присутствие на каждом зарубежном рынке. Это компонент действуй локально , который включен в многонациональную стратегию. В-третьих, компания должна выбрать отечественную домашнюю базу для каждой из отраслей, в которых она работает, что может дать преимущества, коренящиеся в сильном положении каждой из этих отраслей в родной стране. Этой стратегии не просто следовать -она значительно сложнее, чем стратегии, позволяющие добиваться успеха на отечественном рынке. Но и вопрос достижения глобального лидерства совсем не прост [c.66]
Наряду со сказанным международные сравнения показывают, что в стратегиях ведущих фирм мира все же больше общего, чем различий [см., например, 18, с. 26-27,34-37 30]. Лучшие фирмы преданы определенной организационной идеологии и своему бизнесу непрерывно обновляются сориентированы на конкуренцию (при необходимости глобальную) постоянно совершенствуют источники конкурентоспособности стремятся к сближению с потребителями (прежде всего наиболее требовательными) умело сочетают централизацию и другие жесткие приемы управления с самостоятельностью и творчеством персонала следуют требованиям социальной ответственности и т. д. Кроме того, в условиях международной конкуренции наблюдается определенное сближение западных и японской моделей организации и управления фирмой [см., в частности, 6, с. 178-181 7, гл. 7 15]. [c.37]
Современная западная традиция такова, что основой изучения вопроса служит цикл работ профессора Гарвардской школы бизнеса Майкла Портера, относящийся к периоду 80-х и 90-х гг. [см., в частности, 30, гл. 2]. Концепция Портера весьма емка и предлагает методологию анализа отраслевой конкурентной среды и источников конкурентного преимущества, классифицирует и характеризует типовые стратегии конкуренции, дает инструментарий изучения конкурентоспособности предприятия, определяет детерминанты международной и глобальной конкурентоспособности фирмы и т. д. [c.82]
На уровне отдельной фирмы Портер интерпретирует свои результаты как указывающие на необходимость строить глобальную стратегию на основании домашней стратегии . Этим он дает понять, что у компании есть только одна домашняя база для каждого отдельного бизнеса, и ее здоровье очень важно для способности компании процветать в долгосрочной перспективе .36 Домашней базой должна быть страна и такое местоположение, которое обеспечивает наличие четырех критических факторов успеха, в которых нуждается отрасль, а стратегия компании должна быть построена так, чтобы быть тесно связанной с домашней базой. Портер объясняет, что сегодняшнее конкурентное преимущество - вопрос знаний и навыков. Они формируются местными институтами, местными ценностями, местными поставщиками, местными потребителями... Способность к глобальной конкуренции вырастает из преимуществ, достигнутых дома .37 Это, например, означает, что хотя компания и может получить ценовые преимущества, покупая продукцию за границей, в долгосрочной перспективе она становится менее конкурентоспособной, поскольку у нее более нет преимущества, связанного с мощными домашними поставщиками. Менеджмент компании должен выбирать подходящую домашнюю базу и лелеять ее так, чтобы она, в свою очередь, взращивала компанию, подготовленную к глобальной конкуренции. В аргументах Портера можно было бы увидеть консервативный призыв к полностью централизованному управлению многонациональными корпорациями. Но это не так. С точки зрения маркетинга, чтобы быть успешной, компании нужно поддерживать местное присутствие и основательно знать местную культуру, ценности и потребности. Это означает, что действовать нужно локально, через вертикальную интеграцию в зарубежную страну для проведения сбыта и даже для производства. Но это должно быть уравновешено динамичной домашней базой, которая может обеспечить долгосрочные поставки передовых инноваций и которая позволяет компании лидировать на рынке в попытках дать потребителю как можно больше за его доллар - или иену. Успешная локальная стратегия Honda основывается на сильной родной японской промышленности, и большая часть ноу-хау, идей и компонентов Honda приходит из Японии, хотя многие из ее автомобилей и мотоциклов производятся за рубежом. [c.65]
Для компаний, занятых в наукоемких отраслях промышленности, для сохранения конкурентоспособности важно быстро занять как можно большую долю мирового рынка. Такие компании часто создают плацдарм расширения (platform expansion). Например, предпринимается синхронный выход на рынки Северной Америки, Европы и Юго-Восточной Азии, а затем на другие рынки. Эту стратегию используют не только ТНК, но и небольшие компании, создавая глобальную кооперационную сеть или используя услуги глобально действующей торговой компании. [c.553]
Обеспечение конкурентоспособности РФР требует комплексного подхода. Успешное развитие РФР должно опираться на проведение внятной и эффективной экономической политики, что предполагает снижение инфляции, переориентацию финансовой системы на работу в условиях позитивной процентной ставки, проведение реальной реформы банков и системы их рефинансирования. Стратегия развития РФР должна предусматривать систему управления рисками роста мыльного пузыря , включающую стимулирование диверсификации портфельных инвестиций паевых инвестиционных фондов, НПФов, ПФР, Стабилизационного фонда на зарубежных фондовых рынках продвижение РФР среди наиболее крупных и консервативных институциональных инвесторов на глобальном рынке создание условий для прихода на РФР крупнейших западных фондов прямых инвестиций. Нужны заметные шаги в области улучшения инвестиционного климата в стране, принятие закона об инсайдерской торговле на фондовом и валютном рынках, развитие законодательства об акционерных обществах в направлении защиты прав миноритарных акционеров. Приоритетом в работе ФСФР России должны стать создание условий для опережающего роста форм коллективных инвестиций и более активная позиция в области реформы корпоративного управления. [c.492]
Смотреть страницы где упоминается термин Глобальная стратегия и конкурентоспособность
: [c.95]Смотреть главы в:
Стратегический менеджмент концепции и ситуации -> Глобальная стратегия и конкурентоспособность