Стадия удвоения объема производства или свертывания бизнеса. Выбирается новая область бизнеса, которая, естественно, нуждается в развитии, как часть обшей корпоративной стратегии. Рынок привлекателен, но поскольку область бизнеса новая для организации, то конкурентная позиция организации в этом бизнесе пока слаба. Стратегия - инвестирование. [c.39]
Если вы имеете ту же самую стратегию, что и ваши конкуренты, вы не имеете стратегии. Если стратегия отличается, но легко копируется, это слабая стратегия. Если стратегия уникально отличается и трудно копируется, у вас сильная и устойчивая стратегия. [c.186]
Способы организации отделов маркетинга. Претворение маркетинговых решений в жизнь требует многих навыков, в том числе способности структурировать ресурсы организации наиболее рациональным способом. Маркетинговая стратегия, организационная структура и процесс выполнения маркетинговой программы — все эти элементы тесно взаимосвязаны. Грамотная стратегия при ненадлежащей ее реализации и плохой организационной структуре может привести к неудаче так же, как и слабая стратегия при надлежащем ее выполнении и хорошей организационной структуре. В сегодняшних условиях жесткой глобальной конкуренции способность адаптироваться к изменениям рыночной среды и поддерживать высокий уровень конкурентоспособности приобретает для компании особое значение, поэтому компания должна обладать быстрой реакцией на происходящие изменения. [c.27]
Обостряющаяся конкуренция, сопровождающаяся многочисленными слияниями и поглощениями среди бывших конкурентов, выдавливает слабейшие компании из отрасли и, вообще говоря, ведет к консолидации отрасли. Неэффективные и реализующие слабые стратегии компании могут выжить в быстрорастущих отраслях с экстенсивным расширением продаж. Однако зрелость отрасли, сопровождающаяся обострением конкуренции, обнажает конкурентные слабости и ставит конкурентов второго и третьего плана в ситуацию, когда выживает сильнейший . [c.202]
При исключении слабых стратегий и взвешивании всех за и против наиболее привлекательных стратегий ответы на следующие вопросы часто указывают наиболее приемлемые пути движения вперед [c.243]
Реализация стратегии предполагает превращение стратегических планов в действия и надлежащие результаты. Успешной реализация стратегии считается в том случае, когда фактические результаты соответствуют целям или превосходят цели, определенные стратегическим планом. Неудовлетворительные результаты свидетельствуют о слабой стратегии, неудачной ее реализации либо о том и другом. [c.352]
Миссии и цели компании в целом 2. Прогнозирование среды и анализ конкуренции 3. Анализ сильных и слабых сторон компании 4. Прогнозирование будущего компании при экстраполяции действующей стратегии 5. Проблемы и возможности компании 73 71 58 60 66 31 60 58 37 431 [c.329]
Процесс создания нового товара включает в себя восемь этапов формирование идей, отбор идей, разработка замысла и его проверка, разработка стратегии маркетинга, анализ возможностей производства и сбыта, разработка товара, испытания в рыночных условиях и развертывание коммерческого производства. Цель каждого этапа состоит в принятии решения о целесообразности или нецелесообразности продолжения работы над идеей. Фирма стремится свести к минимуму шансы разработки слабых идей и отсева добротных. [c.349]
Почему, по вашему мнению, у оптовиков традиционно слаба сфера стимулирования в проводимой ими стратегии маркетинга [c.477]
Кто основные конкуренты Каковы их задачи и стратегии, сильные и слабые стороны, их размеры и показатели занимаемых долей рынка [c.600]
ФАКТОРЫ КОНКУРЕНЦИИ. Ни одна организация не может себе позволить итерировать фактические и возможные реакции своих конкурентов. Профессор Майкл Портер разделяет анализ такого объекта, как конкурент, на четкие вопросы, на которые должно ответить руководство Что движет конкурентом , Что делает конкурент и Что он может сделать . В анализе конкурентов присутствуют четыре диагностических элемента 1) анализ будущих целей конкурентов, 2) оценка текущей стратегии конкурентов, 3) обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании и 4) углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов. Чтобы помочь руководству тщательно исследовать эти элементы, Портер предлагает четыре простых вопроса [c.272]
Руководство выбирает стратегию после того, как проведет анализ внешних возможностей и опасностей, внутренних сильных и слабых сторон и оценит вес свои [c.284]
Основная стратегическая цель - захват дополнительных частей рынка. Два варианта стратегий атака на лидера или атака на более слабого и мелкого конкурента. [c.100]
Предмет Микроэкономика вобрал в себя все существенные изменения, происшедшие в хозяйственном механизме за последнее время. Растет интерес к стратегическому взаимодействию фирм, к роли неопределенности и асимметричной информации, к стратегии ценообразования фирм в условиях власти рынка. Эти темы обычно отсутствуют или слабо освещены в печати. В нашей книге этим темам отведено достойное место, однако это не означает, что понять микроэкономику стало труднее или что для этого требуется какая-то особая подготовка. Мы старались сделать все возможное, чтобы облегчить понимание предмета, и надеемся, что вы с пользой для себя прочтете эту книгу. В книге почти нет математических выкладок, поэтому она доступна широкому кругу читателей. [c.10]
В этом плане особое значение приобретает эффективное управление тактикой и стратегией предприятия, его потенциалом. Поскольку правильно разработанная тактика и верно рассчитанный стратегический потенциал предприятия являются сложными и динамичными факторами успеха фирмы, зависящими от внутренних и внешних, сильных и слабых сторон предприятия, то их анализ и управление также должны базироваться на всеобъемлющем интеграционном подходе. Известно, что сильные и слабые стороны предприятия представлены, преимущественно, его финансовыми и ресурсными возможностями и компетентностью менеджмента, именно они и создают стратегический и тактический потенциал для использования предоставляемых рынком предприятиям шансы. [c.88]
Формированию инновационной стратегии предшествует анализ состояния научно-технического потенциала компании-конкурента, выявление сильных и слабых сторон на рынке научно-технических услуг для нефтяных компаний. Тем самым проводится оценка внешних и внутренних факторов, влияющих на формирование инновационной стратегии нефтяной компании. [c.183]
На практике фирмы комбинируют элементы этих двух стратегий. Маркетинг взаимоотношений наиболее эффективен для организаций, предлагающих бытовые, промышленные, коммунальные и коммерческие услуги. Каждая фирма на основе анализа своих сильных и слабых сторон, положения конкурентов и состояния рынка должна найти оптимальное сочетание маркетинга сделок и маркетинга взаимоотношений, иначе фирма будет непродуктивно использовать те ограниченные ресурсы, которые имеются в ее распоряжении, а затраты на маркетинг станут необоснованно высокими. [c.108]
В процессе анализа необходимо также выявить реальных и потенциальных конкурентов, провести анализ показателей их деятельности, определить сильные и слабые стороны их бизнеса, финансовые возможности, цели и стратегию конкурентов в области экспансии на рынке, технологии производства, качества продукции и ценовой политики. Это позволит предугадать образ их поведения и выбрать наиболее приемлемые способы конкурентной борьбы. [c.106]
Сравнительный анализ отдельных показателей деятельности конкурентов Анализ цели, стратегии конкурентов Анализ сильных и слабых сторон деятельности конкурентов Анализ состояния рынка Анализ изменения цен Анализ внешних и внутренних факторов Анализ эффективности рекламы Анализ сильных и слабых сторон фирмы Анализ производственных возможностей фирмы [c.97]
Слабые стороны фирмы Вероятность появления новых технологий Альтернативные стратегии Меры профилактики риска Программа страхования от рисков Прогноз объемов реализации Денежные расходы и поступления Смета прибыли и убытков Прогнозный баланс активов и пассивов График достижения безубыточности [c.98]
Предприятие само создает эти новые рынки или товары стратегией внутреннего роста, используя свои сильные стороны, но сохраняя и слабые моменты (неспособность воспользоваться внешними возможностями). [c.321]
Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы. [c.195]
Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Им следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстрорастущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приводят к желаемому состоянию, фирма должна-реализовать одну из стратегий сокращения. [c.230]
Для функционирующего предприятия успешность разработки стратегии в значительной степени зависит от умения объективно оценить свою деятельность в прошлом и настоящем, определить сильные и слабые ее стороны С этой целью прежде всего устанавливается степень платежеспособности и выясняется финансовое состояние предприятия (см. гл. 24). [c.521]
Установление ресурсного обеспечения предприятия и возможностей его использования, уяснение внешней среды (ее требований и особенностей), а также определение сильных и слабых сторон деятельности создают предпосылки для разработки стратегии развития предприятия. Этот процесс начинается с формирования собственных целей развития предприятия и средств для их достижения. [c.539]
В процессе стратегического анализа должны быть оценены различные варианты стратегии корпорации. Для того чтобы выбрать тот или иной вариант, разработчики стратегии сравнивают их между собой, учитывая, в какой мере каждый из них способен обеспечить достижение целей организации. Оптимальный вариант стратегии должен обеспечить наилучшее соотношение между сильными и слабыми сторонами организации, возможностями и угрозами внешней среды. [c.54]
Разработка вариантов стратегии организации имеет смысл только в том случае, когда существует уверенность, что предложенные варианты могут в той или иной мере быть осуществлены. Это возможно только тогда, когда проекты носят реалистичный, выполнимый характер. Степень реалистичности проекта стратегии определяется потенциалом развития организации, существующим в настоящее время, или перспективами укрепления позиций и расширения спектра. Возможности организации в осуществлении стратегических планов, как известно, определяются состоянием ее внешней и внутренней среды. Если внешняя среда характеризуется отношениями с поставщиками, заказчиками и конкурентами, — т.е. в конечном итоге возможностями и угрозами, то внутренняя среда — сильными и слабыми сторонами самой организации. Определение этих сторон называется анализом организационных ресурсов, или внутренним анализом. [c.75]
Значение внутреннего анализа трудно переоценить. Как часть стратегического анализа он не только обеспечивает основу процесса стратегического управления, но и дает организации идеи будущей стратегии, приспосабливая ее преимущества к благоприятным возможностям окружающей среды в будущем. Он также позволяет компании учитывать и воздействовать на ее слабые стороны. [c.77]
Существуют свидетельства, позволяющие считать, что изъятия являются в большинстве своем неожиданными решениями, в отличие от тех, которые исходят из систематического, постоянно идущего процесса оценки, и более того, они являются слабо контролируемым действием. При этом имеется ряд проблем, связанных с выбором подразделения для изъятия, которые обычно включают в себя финансовые аспекты и аспекты стратегии. [c.219]
Этот метод сосредоточивается на целях организации, в зависимости от которых и оцениваются альтернативные стратегии. Таким образом, допускается возможность получения различных вариантов стратегии, количественно определенных относительно их сильных и слабых сторон. При этом самый подходящий из вариантов может быть выделен для реализации. Например, если одной из [c.239]
Анализ внешней и внутренней среды организации позволяет оценить стратегию, принятую фирмой в прошлом, и успешность ее реализации в настоящем, а также выявить сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Следующий шаг стратегического анализа должен привести к разработке рекомендаций относительно стратегии, которую фирме целесообразно осуществлять в будущем. Для процветающей фирмы планирование изменений и разработка стратегии — относительно легкая задача, которая сводится к коррекции поведения фирмы на рынке с учетом выявленных тенденций изменения параметров внешней среды. В случае же ухудшений показателей деятельности фирмы, а отрасль переживает кризис или застой, выработка стратегии становится очень сложной, но неизбежной задачей, ибо история свидетельствует, что организации, которые остаются невосприимчивыми к необходимости изменений, как правило, прекращают свое существование. [c.309]
Возможности, которые позволяют преодолеть слабые стороны организации. Для того чтобы их определить, необходимо выяснить, являются ли слабые стороны организации существенными для выживания фирмы. Влияют ли они на ключевые факторы успеха Может ли фирма противопоставить слабым сторонам такие стратегии, как создание совместных предприятий или альянсов с организациями, которые демонстрируют силу там, где фирма обнаруживает слабые стороны, или может решить свои проблемы с помощью технологических инноваций, улучшения контроля, развития коммуникаций и т.п. [c.311]
Однако отсутствие опыта в области формирования общей стратегии предприятия и маркетинговых исследований, слабый учет факторов внешней и внутренней среды хозяйствования, недостаток данных по объемам рынка и величине рыночного спроса по той или иной продукции, и как следствие неготовность эффективно переключиться с существующего на новый товарный ассортимент, резко усложнили задачу выживания предприятия в формирующейся рыночной среде. [c.355]
Учет результата Анализ результата Планирование результата Управление результатом Контроль результата Узкие места результата деятельности Мотивация для достижения результата Определять и учитывать предельные и ключевые величины анализ слабых сторон организации, программы экономии затрат и инновационные программы, расчет эффективности и программа управления торговой деятельностью при помощи показателя суммы покрытия находить и устранять документировать и стимулировать минимальный размер серии (партии) минимальные объемы продаж минимальная цена Формулировка цели в зависимости от возможностей предвидения Управление целью в зависимости от способности принимать правильные решения Достижение цели в зависимости от способности осуществлять преобразования Прямолинейное мышление в биокибернетическом контуре регулирования Стратегический анализ плановых и фактических показателей как сопоставление желаемого и возможного Анализ узких мест и потенциала Качественная и количественная формулировка цели (числовые показатели, общая цель) Концепция экономического роста Стратегия продвижения товаров на рынок с портфелем заказов Стратегии функции Претворение в проекты и мероприятия Контрольные показатели на пятилетие денежной наличности и результата Предпосылки и риск в стратегическом анализе плановых и фактических показателей [c.181]
Большинство бизнес-планов включают разделы, в которых даются списки основных конкурентов, перечень их товаров, а также рассматриваются их сильные и слабые стороны. Хороший план также включает анализ того, как конкуренты могут отреагировать на стратегию фирмы, представленную в бизнес-плане. Например, если планом предусмотрена новая стратегия маркетинга или ценовая стратегия, желательно иметь прогноз, какие ответные меры предпримут основные конкуренты. Нередко в бизнес-планах явно превалируют финансовые сводки при отсутствии для этого необходимых оснований. В то же время верно и обратное план, который точно описывает внутреннюю и внешнюю среду, ставит ясные стратегические задачи, также имеет малую ценность, если в нем отсутствуют расчеты предстоящих затрат, платежей и т. д. Финансовые расчеты могут существенно варьироваться в зависимости от целей и назначения плана. Однако в любом случае существенным элементом является наличие схемы денежных потоков, в которой должны быть четко отражены ежедневные денежные обязательства фирмы. [c.169]
Тоёта и Мацусита электрик росли после ВОЙНЬР за счет внутреннего развития, приобретая совсем немного. Если сравнить эту стратегию со стратегией американских, и английских компаний, это даст разительный контраст. Когда мы читаем справочник Муди, мы видим, что история американских компаний — это история приобретений. Рост за счет приобретений ставит несколько проблем. Легкое внедрение в новую отрасль с помощью приобретения компании, действующей в этой отрасли, означает диверсификацию, но синергический эффект теряется, к это ведет в конечном счете к краху. Слабую компанию можно, купив, убрать с рынка и помочь ей выжить, но-это приведет к перерасходу ресурсов. [c.337]
У активных потребителей товара общие демографические и психографические характеристики, а также общие приверженности к средствам рекламы. В случае с активными потребителями пива известно, что среди них больше рабочих, чем среди слабых потребителей, и что их возраст - от 25 до 50 лет, а не до 25 и свыше 50 лет, как это наблюдается среди слабых потребителей. Они обычно смотрят телевизор в течение более трех с половиной часов в день (а не более двух часов, как слабые потребители) и при этом предпочитают спортивные программы10. Подобные данные помогают деятелю рынка в установлении цен, разработке рекламных обращений и стратегии использования средств рекламы. [c.266]
Планирование международной деятельности связано с сцепкой нжн огии.ионалыюй внешней среды, определением будущих мировых возможностей и ожс о гда , формулировкой глобальных целей и стратегии предприятия в свете оценки внешьих условий и внутреннего обследования сильных и слабых сторон предприятия. Планирование международной деятельности включает формулирование краткосрочных и долгосрочных целей к задач, распределение ресурсов — людей, капиталов, технологии, информации — в международном пл.тле для достижения глобальных целей предприятия 19. [c.281]
N. Внутренние факторы Внешние факторы х. 5-Силы S, Характеристики соответствуют потребности покупателей S Цены ниже цен конкурентов S5 Защищенность от сильного конкурентного давления S4 Хорошая репутация у покупателей S5 Достаточно устойчивое положение на рынке W- Слабости W, Устаревшее оборудование и технология W2 Относительно низкая прибыльность W3 Недостаточно высокое качество продукции (серность, зольность) W4 Отсутствие стратегии, слабые представления о рынке [c.22]
Стиль разрешения межличностного конфликта, побуждающий войти в положение другой стороны, представляет собой поведение, в основе которого лежит стремление кооперироваться с другими, но без внесения в эту кооперацию своего сильного интереса. Этот стиль типа невыигрыш — выигрыш безусловно носит оттенок альтруизма. Данный стиль может выражать долгосрочную стратегию в целях развития у других ориентации на кооперацию по разрешению межличностного конфликта. Данный стиль помогает в стремлении реализовать желания других. Обладатели такого стиля в целом оцениваются окружающими положительно, однако в то же время воспринимаются другими как слабые натуры, легко поддающиеся чужому влиянию. [c.414]
По подобному пути пошли и на заводе электроники и механики (ЗЭиМ). Стратегия заключалась в том, чтобы внутренние преобразования не опережали, но и не отставали от изменений, происходящих вовне. В 1989 г. у предприятия появилась первая дочерняя фирма, в 1990-м их насчитывалось уже 12, потом еще 15. В настоящее время система насчитывает более 30 взаимосвязанных предприятий. О работе такой системы рассказывает генеральный директор Чебоксарского завода электроники и механики Станислав Ляпунов Мы выбрали патронажную систему, но без права вмешательства в оперативную деятельность. Я не мог, скажем, прийти к директору и сказать "Ты сделай так, а не иначе, и вот эти деньги отдай туда-то". В своих решениях, в том числе и финансовых, наши "дочки" всегда были самостоятельны. У директора есть выбор сбросить все лишнее или дать шанс выплыть тем, кто на это способен. Когда закончился этап выращивания, мы, чтобы не провоцировать иждивенчество, выдвинули более жесткое условие неконкурентен — умирай. Сначала это вызвало шок как, вы согласны потерять вложенный капитал И мы смогли объяснить, да, лучше потерять неэффективный капитал, чем делать то, что и сейчас продолжают делать многие предприятия, пытаясь поддерживать слабые звенья и умирая при этом сами . [c.369]
Избегание, уклонение (слабая напористость сочетается с низкой кооперативностью). При выборе этой стратегии действия направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказываний своей позиции, переводя разговор в ответ на предъявленные требования или обвинения в другое русло, [c.285]
Сглаживание (уступчивость) — слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью. Действия, которые предпринимаются при такой стратегии, направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений, на обеспечение удовлетворенности другого путем сглаживания разногласий, с готовностью ради этого уступить, пренебрегая своими интересами. Эта стратегия предполагает стремление поддерживать другого, не задевать его чувств, учитывать его аргументы. Девиз "Не стоит ссориться, так как все мы одна счастливая команда, находящаяся в одной лодке, которую не следует раскачивать". [c.286]
SWOT-анализ . Этот анализ направлен на осознание сильных и слабых сторон компании, определяется необходимостью усилить влияние положительных факторов, полностью использовать возможности, устранить слабые места, разработать стратегию нейтрализации угроз. Рассматривая слабые стороны фирмы, бизнес-план одновременно намечает пути их устранения. [c.175]
Смотреть страницы где упоминается термин Слабая стратегия
: [c.182] [c.121] [c.319] [c.370]Смотреть главы в:
Разработка,тестирование и оптимизация торговых систем -> Слабая стратегия