Стратегии для слабых бизнесов

Стратегии для слабых бизнесов  [c.235]

Стратегии для слабого, кризисного бизнеса включают в себя использование осторожного наступления для укрепления своих позиций, защиту существующих позиций, продажу себя другой фирме или стратегию "сбора урожая" и ухода из отрасли.  [c.232]


Ликвидация. Цель стратегии — продажа или ликвидация бизнеса возможно, покупатель сможет использовать имеющиеся ресурсы более эффективно. Применяется она по преимуществу к собакам и вопросительным знакам, которые снижают прибыль компании. Компания должна выбрать оптимальную для своего слабого бизнеса стратегию — уборку урожая или ликвидацию. Если компания решит заняться уборкой , ценность ее бизнеса снижается, следовательно, его вряд ли удастся продать по приемлемой цене. Распространение информации о ликвидации, напротив, может принести выгодные предложения о покупке, особенно если бизнес сохраняет неплохую форму и представляет ценность для другой компании.  [c.123]

Чтобы обеспечить развитие корпорации в названных направлениях, GE приняла концепцию корпоративных вызовов планирования. Плановые вызовы устанавливают определенные этапы годового цикла стратегического планирования. Каждый год ГИП разрабатывает ряд специфических стратегических заданий, которые должны быть отражены в стратегических планах СЕБ и секторов. Например, корпоративное стратегическое задание на 1980 г. призывало СЕБы и сектора планировать повышение производительности труда, чтобы противостоять угрозе конкурентов, действующих на мировых рынках. Повышение производительности труда для. GE в целом должно было составить 6%. Определение вызовов рассматривалось Джонсом как жизненно важная функция ГИП Это работа ГИП — глядеть вперед. Планирование будет помогать, но это наша работа — смотреть на десятилетие вперед. Вы изучаете внешнюю среду и соединяете эту информацию с вашим знанием бизнеса. Вы начинаете видеть рассогласование между условиями внешней среды и бизнесом, что выходит за рамки планов. У вас есть результаты исследований, проведенных для выявления возможных трудностей. Например, я всегда беспокоился о технологии. В 1976 г. в рамках всей компании я организовал проведение исследования наших сильных и слабых сторон, а также потребностей в технологиях. Результаты (16 томов отчетов) повлекли за собой технологическое возрождение в GE. Мы увеличили наш бюджет в области исследований и разработок, создали бизнес в сфере электроники и переориентировали наши действия по набору и обучению штатов. Теперь у каждой СЕБ есть стратегия GE в технологической области, объединенная со стратегией развития данного бизнеса.  [c.84]


Одно из изученных нами подразделений разработало следующее заявление о стратегии Повысить качество, снизить издержки на продукцию и упрочить сильные стороны, обеспечивающие более высокую рыночную долю, одновременно трансформируя отрасль посредством получения более глубоких знаний о потребителях и/или инновациях, связанных с товарами и услугами . Несомненно, бизнес должен заниматься всеми этими вещами и указывать их в своем заявлении. Однако далеко не все из них в равной степени важны для обеспечения конкурентного преимущества. Такое заявление о стратегии дает слабые рекомендации, какие факторы (качество, издержки, инновации в товарах или услугах) более важны и почему.  [c.454]

Для исключения слабых бизнесов из портфеля Для исключения бизнесов, которые больше не соответствуют стратегии компании  [c.254]

Большинство бизнес-планов включают разделы, в которых даются списки основных конкурентов, перечень их товаров, а также рассматриваются их сильные и слабые стороны. Хороший план также включает анализ того, как конкуренты могут отреагировать на стратегию фирмы, представленную в бизнес-плане. Например, если планом предусмотрена новая стратегия маркетинга или ценовая стратегия, желательно иметь прогноз, какие ответные меры предпримут основные конкуренты. Нередко в бизнес-планах явно превалируют финансовые сводки при отсутствии для этого необходимых оснований. В то же время верно и обратное план, который точно описывает внутреннюю и внешнюю среду, ставит ясные стратегические задачи, также имеет малую ценность, если в нем отсутствуют расчеты предстоящих затрат, платежей и т. д. Финансовые расчеты могут существенно варьироваться в зависимости от целей и назначения плана. Однако в любом случае существенным элементом является наличие схемы денежных потоков, в которой должны быть четко отражены ежедневные денежные обязательства фирмы.  [c.169]


Сущность предполагаемого бизнеса (проекта). Этот раздел бизнес-плана дает представление о специализации и размерах деятельности фирмы или ее нового подразделения. В нем находят отражение характеристика финансовой устойчивости (если фирма уже действует), показатели ликвидности, рентабельности и деловой активности. В разделе даются подробное описание особенностей данной фирмы, ее сильные и слабые стороны, обоснование выбранной стратегии и конкретных целей деятельности. Приводятся различные сведения о выпускаемой продукции (предоставляемых услугах) ассортимент, основные ее характеристики, отличие от товаров, предлагаемых другими фирмами, особая привлекательность для потенциальных покупателей, основные недостатки и возможные пути их устранения, возможность адаптации характеристик к потребностям рынка. Целесообразно также охарактеризовать помещения, которыми располагает фирма для производства, хранения и реализации продукции, указать, в чьей собственности они находятся, и привести их характеристику. Дополнить материалы раздела можно данными о предыдущей деятельности фирмы и ее результатах, имеющемся опыте работы в выбранном направлении, существующих долговременных связях с поставщиками и т.п.  [c.148]

Следующим этапом является аудит конкурента для выявления его сильных и слабых сторон. Военная стратегия гласит, что для достижения успеха сконцентрированные силы должны быть направлены в самое слабое место противника. Эта аналогия справедлива и для бизнеса, о чем свидетельствует опыт японских  [c.155]

В бизнес-плане отражаются все виды деятельности, записанные в Уставе предприятия Какие факторы влияют на деятельность предприятия С помощью таблицы 2 Г дайте оценку отрасли, которую вы изучаете для целей подготовки бизнес-плана. Дайте оценку сильных и слабых сторон избранного вами предприятия в сравнении с конкурентами. Почему общая стратегия фирмы получила название портфельной  [c.75]

Пример, приведенный в табл. 4, можно представить в матричной форме (табл. 5). Так как зоны матрицы связаны с различными комбинациями перспектив сектора бизнеса, сильными и слабыми сторонами компании, им соответствуют различные продуктовые стратегии. На них указывают различные ключевые слова, которые означают тип стратегии или распределение ресурсов для продукции, попадающей в эти зоны. Зоны, обозначенные ключевыми словами различного типа, нечетко определены клетками матрицы, выбранными достаточно произвольно. Опыт показывает, что зоны имеют неправильную форму не имеют жестко закрепленных границ, а переходят одна в другую в некоторых случаях они перекрываются.  [c.592]

Поэтапный уход с рынка. Компания с позицией от слабой до средней в секторе с низким темпом роста, видимо, не заработает значительного количества наличных денег. Поэтому ключевым в секторе будет поэтапный уход с рынка . Это означает, что необходимо попытаться поместить деньги в более прибыльные сектора бизнеса. Та же стратегия необходима для компании с очень слабой позицией в секторе бизнеса со средними перспективами.  [c.594]

Поскольку в целом эффективность работы фирмы зависит от уровня удовлетворения покупателей и способности создавать большую по сравнению с конкурентами потребительскую ценность, фирмы должны знать своих конкурентов так же хорошо, как и потребителей. Знание конкурентов позволяет фирме предвидеть их реакцию на различные предпринимаемые ею маркетинговые инициативы, а также использовать их слабые стороны. Таким образом, всесторонний анализ деятельности конкурентов — это один из решающих факторов для успешного претворения в жизнь маркетинговой стратегии. Ареной конкурентной борьбы между фирмами выступает отраслевая бизнес-среда, в которой они работают, поэтому мы начнем наше рассмотрение конкуренции с исследования структуры отрасли. Например, угроза появления новых конкурентов, а также прочность позиции покупателей при ведении переговоров могут существенно повлиять на привлекательность отрасли и прибыльность каждого из конкурентов.  [c.482]

Отрасль привлекательна и предприятие имеет в ней сильные позиции, являясь лидером потенциальный рынок велик, темпы роста рынка высоки слабых сторон предприятия, а также очевидных угроз со стороны конкурентов не отмечается. Возможные стратегии продолжать инвестирование в бизнес пока отрасль продолжает расти для того, чтобы защитить свои ведущие позиции увеличить капиталовложения до уровня большего, чем может быть обеспечено за счет собственных активов продолжать инвестировать, поступаясь сиюминутной выгодой во имя будущих прибылей.  [c.191]

Выбирается новая область бизнеса, которая, естественно, нуждается в развитии как часть общей корпоративной стратегии. Рынок привлекателен, но поскольку область бизнеса — новая для предприятия, то конкурентная позиция компании в этом бизнесе пока слаба. Стратегия — инвестирование.  [c.195]

Стадия удвоения объема производства или свертывания бизнеса. Выбирается новая область бизнеса, которая, естественно, нуждается в развитии, как часть обшей корпоративной стратегии. Рынок привлекателен, но поскольку область бизнеса новая для организации, то конкурентная позиция организации в этом бизнесе пока слаба. Стратегия - инвестирование.  [c.39]

Выделение в качестве оси X конкурентоспособности бизнеса организации предполагает, что рынок представляет собой олигополию. Именно поэтому для организаций со слабыми конкурентными позициями рекомендуется стратегия мгновенного или постепенного свертывания такого бизнеса. Допускается, что существующий разрыв в конкурентных позициях организаций по виду бизнеса будет обязательно увеличиваться, если не найдется новый источник конкурентного преимущества.  [c.40]

Телефон — ключевой инструмент в арсенале современного бизнеса. В этом разделе обобщен практический российский опыт и рекомендации западных маркетологов в использовании этого важного инструмента. Мы попробуем исследовать стратегию использования телефона и факса для уменьшения затрат и обсудим возможности их применения на входе и на выходе бизнеса. За последние 10 лет скорость технологического совершенствования телефонов выросла по экспоненте. После всех этих достижений предприятия все еще не умеют использовать телефон соответствующим образом, в силу наличия самого слабого звена в коммуникационной цепочке — человека, не прошедшего через надлежащее обучение.  [c.227]

Установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные виды бизнеса. Различные виды бизнеса, входящие в состав диверсифицированной компании, обычно не обладают одинаковой привлекательностью с точки зрения инвестирования дополнительных фондов. Эта часть процесса формирования стратегии включает принятие решения о приоритетах, т.е. об инвестировании большего капитала в некоторые виды бизнеса и о направлении ресурсов в те области, в которых потенциал получения прибылей выше, и об изъятии ресурсов из тех областей, где он ниже. Корпоративная стратегия может включать отказ от тех структурных подразделений, которые хронически имеют слабые показатели или работают во все более и более непривлекательных отраслях. Такое отторжение высвобождает непроизводительно используемые инвестиции для их вложения в более перспективные виды бизнеса или для финансирования новых привлекательных приобретений.  [c.51]

Последний этап анализа отрасли и конкуренции — это изучение общей ситуации в отрасли и выработка заключения об относительной привлекательности отрасли как в краткосрочном, так и долгосрочном плане. Вывод о том, что отрасль является в основном привлекательной, обычно влечет за собой использование агрессивной стратегии роста , увеличение усилий по расширению сбыта и инвестирование в дополнительные производственные мощности и оборудование для укрепления долгосрочных конкурентных позиций компании в отрасли. Если отрасль и конкурентная ситуация оцениваются как относительно непривлекательные, то наиболее успешные участники отрасли могут предпочесть инвестировать осторожно, искать пути защиты своей долгосрочной конкурентоспособности и прибыльности, а возможно, и покупки более мелких фирм в случае приемлемой цены. Слабые компании могут рассмотреть варианты ухода из отрасли или слияния с конкурентами, а сильные — возможности диверсификации в более привлекательные отрасли. Аутсайдеры, рассматривающие проблемы, связанные с входом в отрасль, могут отказаться от инвестирования в этот бизнес и поискать другие возможности.  [c.111]

В тех отраслях, в которых большие объемы производства обеспечивают низкие удельные издержки и дают имеющим значительную долю рынка компаниям важное преимущество в затратах, у компаний с малой долей рынка имеется только две реальные альтернативы постараться увеличить свою долю рынка (и достичь паритета в затратах с крупными конкурентами) и уйти из бизнеса (постепенно или быстро). Конкурентные стратегии большинства таких компаний предусматривают создание рыночной доли на базе 1) снижения затрат и использования низких цен для привлечения потребителей слабых и имеющих высокие издержки конкурентов 2) использования стратегии дифференциации на основе высокого качества, технологического превосходства, лучшего обслуживания потребителей и совершенствования продукции. Достижение лидерства в издержках обычно возможно только тогда, когда один из рыночных лидеров еще не утвердился окончательно в позиции производителя с самыми низкими издержками в отрасли. Однако и компания с небольшой долей рынка может уменьшить свое отставание в затратах путем слияния или приобретения малых фирм, так как суммарная доля рынка может обеспечить необходимый эффект масштаба. Другой вариант — перестройка цепи издержек для получения необходимой экономии затрат и обеспечения лучшего управления носителями издержек.  [c.232]

Большинство компаний начинают свою деятельность с небольших предприятий с одним видом бизнеса, обслуживающих местные или региональные рынки. В течение первых лет жизни компании номенклатура ее продукции ограничена, капитальная база слаба, а конкурентные позиции уязвимы. Обычно в стратегиях молодых компаний упор делается на рост объемов продаж, увеличение доли рынка и формирование приверженности потребителей к их продукции. Для обеспечения такого максимального роста, который допускается условиями, реинвестируются прибыли и осуществляются новые заимствования. Цены, качество, обслуживание и стимулирование сбыта все более приспосабливаются к потребностям покупателей. Номенклатура продукции расширяется, отвечая все более разнообразным запросам потребителей и используя все больше возможностей в области конечного ее применения.  [c.246]

Компания, имеющая слабую конкурентную позицию на быстрорастущем рынке, должна прежде всего задать себе следующие вопросы 1) почему использование ее текущего рыночного подхода привело к слабой конкурентной позиции 2) во что обойдется превращение в эффективного конкурента. Затем ей необходимо рассмотреть возможности обновления текущей конкурентной стратегии (с учетом быстрых темпов роста рынка). В условиях быстрорастущего рынка даже слабые компании могут улучшить свою работу и создать основу для построения более прочной рыночной позиции. Если компания молода и стремится к росту, она обычно имеет большие шансы выжить на быстрорастущем, имеющем множество желающих захватить свою долю рынке, чем в стабильной или затухающей отрасли. Однако если компания, имеющая слабые позиции на быстрорастущем рынке, испытывает нехватку ресурсов и опыта, то лучший выбор для нее — слияние либо с другой компанией отрасли, обладающей тем, чего ей не хватает, либо с компанией из другой отрасли, имеющей средства и ресурсы для поддержания ее развития. Вертикальная интеграция — вперед, назад или в обе стороны — хороший вариант для имеющей слабые позиции компании, когда она может материально укрепить ее конкурентные позиции. Еще один вариант — это диверсификация в родственные и неродственные отрасли (если имеются соответствующие финансовые возможности). Если все перечисленные варианты не дают желаемых результатов, то последним активным стратегическим выбором остается закрытие бизнеса в случае диверсифицированной корпорации или его ликвидация в случае недиверсифицированной компании. Хотя из-за большого потенциала роста рынка закрытие бизнеса может показаться слишком радикальным действием, компания, не способная получить прибыль в условиях бума на рынке, вероятнее всего, вообще не способна получать прибыль, особенно тогда, когда конкуренция обострится или условия рынка ухудшатся.  [c.250]

Компания со слабыми позициями на относительно медленно растущем рынке должна рассмотреть следующие варианты 1) принятие мер к созданию более привлекательной конкурентной позиции 2) слияние компании с конкурентом или ее продажу для создания более прочной базы для конкуренции 3) диверсификацию в родственные или неродственные отрасли, если для этого имеются адекватные ресурсы 4) интеграцию вперед или назад, если такие действия увеличат прибыль и долгосрочную конкурентную силу 5) реализацию стратегии подведения итогов и уход с рынка 6) ликвидацию бизнеса путем его продажи или прекращения деятельности.  [c.250]

Управленческий анализ — это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. Конечной целью управленческого анализа является предоставление информации менеджерам и другим заинтересованным лицам для принятия адекватных стратегических решений, выбора стратегии, которая в наибольшей степени соответствует будущему предприятия.  [c.435]

Общий стратегический принцип, пропагандируемый моделью GE/M Kinsey, заключается в следующем увеличивать количество ресурсов, выделяемых для развития и поддержания бизнеса в привлекательных отраслях, если у компании при этом имеются определенные преимущества на рынке, и наоборот, сокращать направляемые в данный вид бизнеса ресурсы, если позиции самого рынка или компании на нем оказываются слабыми. Для любого вида бизнеса, оказывающегося между двумя этими позициями, стратегия будет селективной. Нейлорм, например, предлагает следующие стратегии для различных позиций матрицы GE/M Kinsey.  [c.187]

Важнейшей задачей менеджмента верхнего уровня управления является разработка конкурентной стратегии компании. В соответствии с теорией конкурентных рыночных преимуществ М. Портера решение этой задачи складывается из нескольких этапов (рис. II. 1). Вначале М. Портер выделяет цель бизнеса, формулируемую достаточно широко и охватывающую как традиционные показатели прибыльности, так и критерии роста, социальные стандарты и т.д. Достижение этих целей базируется на использованин всей совокупности ресурсов, которыми располагает компания, и видов деятельности, которые она способна предпринять. Автор называет их "колесом конкурентной стратегии компании" (см. рис. II. 1). Это реальный потенциал, который компания использует при формировании своей конкурентной стратегии. Для этого ей необходимо учитывать внутренние и внешние факторы развития с позиций сильных и слабых сторон самой компании и внешних возможностей и угроз, способных изменить ее конкурентную позицию. Процесс формулирования конкурентной стратегии компании основан на анализе следующей группы вопросов что происходит с компанией в настоящее время что происходит в бизнес-среде каковы будущие решения компании, имеющие стратегический характер.  [c.86]

Наконец, сценарий WT обычно, как ни странно, оказывается наиболее оптимистическим. Он основывается на поиске ходов, которые помогут избежать угроз для бизнеса именно потому, что бизнес имеет слабые стороны. Этап 3-й. Сопоставление сценариев с эталонными стратегиями в соответствующем квадранте матрицы Артур Д. Литтл и уточнение вариантов развития.  [c.118]

Цель анализа стратегических факторов — выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации (это так называемый SWOT-анализ). Хорошо проведенный управленческий анализ (или бизнес-диагностика деятельности предприятия), дающий реальную оценку его ресурсов и возможностей, является отправной точкой разработки стратегии предприятия. Вместе с тем стратегический менеджмент невозможен без глубокого понимания конкурентного окружения, в котором работает предприятие, что предполагает осуществление маркетинговых исследований. Именно акцент на мониторинге и оценке внешних угроз и возможностей в свете сильных и слабых сторон предприятия является отличительной чертой стратегического управления. Следующая важная особенность стратегического менеджмента — его ориентация на будущее, поэтому необходимо четко определить ориентиры развития к чему стремиться, какие цели ставить. Для этого на основании оценки стратегических факторов определяются корпоративная миссия и долгосрочные цели предприятия.  [c.23]

Управленческий анализ— это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. Конечной целью управленческого анализа является предоставление информации менеджерам и другим заинтересованным лицам для принятия адекватных стратегических решений, выбора стратегии, которая в наибольшей степени соответствует будущему предприятия. По сути, управленческий анализ является второй частью SWOT-анализа, связанной с выявлением сильных и слабых сторон деятельности предприятия. Разделение стратегического анализа на две части (анализ внешней среды и управленческий анализ) связано с тем, что за их проведение должны отвечать разные службы предприятия. Если анализ внешней среды является функцией маркетинга, то проведение управленческого анализа строго не закреплено за функциональными службами предприятия. Пока только в коммерческих банках имеется специальная структура, частично отвечающая за управленческий анализ, — служба внутреннего аудита.  [c.51]

Возьмем, например, Азию, показывающую немало примеров успешного экономического развития. В азиатской модели государство вступает в союз с интересами местного бизнеса и помогает ему аккумулировать капитал. Стратегия азиатской модели требует государственного руководства в промышленном планировании, более высокой степени финансовой зависимости и некоторой степени защиты внутренней экономики, а также контроля над зарплатой. Такая стратегия была впервые использована Японией, которая имела демократические институты, введенные в период оккупации США. Корея попыталась рабски подражать Японии, но без демократических институтов. Вместо этого политика осуществлялась военной диктатурой, держащей в руках небольшую группу промышленных конгломератов ( haebol). Сдерживающие факторы и противовесы, имевшие место в Японии, отсутствовали. Похожий союз наблюдался и между военными и предпринимательским классом, в основном китайского происхождения, в Индонезии. В Сингапуре само государство стало капиталистом, создав инвестиционные фонды с высококвалифицированным руководством, которые добились значительных успехов. В Малайзии руководящая партия сумела сбалансировать благоприятное отношение к интересам бизнеса и выгоды для этнического меньшинства. В Таиланде политическое устройство является слишком сложным для понимания аутсайдером военное вмешательство в коммерческую деятельность и финансовое вмешательство в выборы были двумя серьезными слабыми местами системы. В одном только Гонконге не было вмешательства государства в коммерческую деятельность в силу его колониального статуса и строгого соблюдения законов. Тайвань также выделяется успешным завершением перехода от деспотичного к демократическому политическому режиму.  [c.75]

Никакой план маркетинга не достигнет успеха, пока он "не будет доведен до уровня конкретных рабочих заданий" [18]. Следовательно, компания должна обладать соответствующими организационными структурами, способными реализовать маркетинговый план. Конечно, слабые стороны организации, обнаруженные в ходе SWOT-анализа, могут сократить диапазон возможностей стратегического выбора. Если по результатам анализа принимается решение о реорганизации, это может означать формирование в рамках компании самостоятельной маркетинговой организации или подразделения маркетинга. Изучая производственные организации, Пирси (Pier y) обнаружил, что 55% из них не имеют отделов маркетинга [19]. В некоторых компаниях маркетинговые функции осуществлял исполнительный директор, в других только отделы сбыта имели дело с потребителями, а необходимость других связей по линии маркетинга не признавалась. В некоторых ситуациях изменение бизнес-среды может привести к изменению стратегии, что может повлечь за собой реорганизацию маркетинга и сбыта. Рост числа крупных корпоративных потребителей с неограниченными покупательскими возможностями приводит к высокой концентрации ресурсов в одних руках, направляемых на удовлетворение запросов таких потребителей (изменение стратегии), что, в свою очередь, ведет к формированию в компаниях-поставщиках специализированных групп, занимающихся маркетингом и сбытом для обслуживания таких клиентов (реорганизация). Организационные моменты подробно рассматриваются в главе 18.  [c.54]

Большинство основных теоретических допущений, имеющих место в модели Shell/DPM, похожи на допущения, сделанные в модели GE/M Kinsey. Так, выделение в качестве оси X конкурентоспособности бизнеса компании предполагает, что рынок представляет из себя олигополию. Именно поэтому для компаний со слабыми конкурентными позициями рекомендуется стратегия мгновенного или постепенного свертывания такого бизнеса. Допускается, что существующий разрыв в конкурентных позициях компаний по виду бизнеса будет обязательно увеличиваться, если не найдется новый источник конкурентного преимущества. Ось У(привлека-тельность отрасли бизнеса) предполагает существование долгосрочного потенциала развития для всех участников этого бизнеса, а не только для рассматриваемой компании.  [c.196]

Компании, ориентирующиеся на исследования, в среднем более прибыльны, поскольку их деятельность защищается более высокими барьерами для выхода на рынок новых участников. К составляющим этих барьеров относятся патентная защита длительный и дорогостоящий процесс создания новых структур фармацевтического бизнеса, который может стоить сотни миллионов долларов и растянуться по времени более чем на десятилетия тщательно культивируемые бренды большой персонал, занятый в сфере продаж установившиеся контакты со многими врачами. В родовом сегменте этой отрасли, наоборот, патентной защиты не существует капитал и время, требуемые для разработки продукта, гораздо меньше по величине и продолжительности идентификация бренда слабая, а в иных случаях и вообще отсутствует усилия по дистрибьюции фокусируются на обслуживании крупных клиентов, закупающих продукцию оптом по низким ценам. Однако некоторые производители родовых фармацевтических продуктов пытаются внедрить родовые бренды ( branded generi s ) — результат маркетинговой стратегии, разработанной, чтобы дешевые лекарственные средства стали хорошо узнаваемыми и чтобы сообщать потребителям об их высоком качестве и надежности.  [c.272]

Как правило, первым шагом в разработке стратегии становится оценивание ситуации (или анализ SWOT). Он требует идентификации как возможностей, так и угроз, вызываемых текущей и будущей внешней средой, как сильных, так и слабых своих сторон, которые организации уже сегодня учитывают в конкурентной борьбе. Мы не только исходим в нашей деятельности из возможностей наших сильных сторон, но и оцениваем ситуацию с другой стороны, т.е. видим угрозы и наши слабости. Стратегия призывает нас воспользоваться возможностями, избежать или минимизировать угрозы, применить наши сильные стороны в качестве рычагов и скорректировать наши слабости, и все это в одно и то же время (хотя акцент на каждом из этих направлений не всегда бывает одинаковым). Поэтому стратегия должна исходить из интересов не единственного стратегического аспекта, а сразу нескольких. Для корпорации вполне типично оказаться в ситуации, когда одновременно надо решить несколько стратегических вопросов (на уровне жизнь или смерть ). На практике разработка и реализация стратегии — очень сложная задача, получающая сигналы с рынка и от конкретной внешней среды и ведущая к адаптации различных направлений действий. Образно говоря, стратегия бизнеса — это не одна веревка, а кабель, сплетенный из множества самых различных веревочек (марке-  [c.579]

Как следует из рис. 13.5, матрица Мак-Кинси предлагает три группы стратегий, выделенных на рисунке интенсивностью заливки. Стратегические бизнес-единицы (СБЕ) или отдельные товары (товарные группы), представленные на привлекательных рынках и имеющие прочные позиции на предприятии (левая верхняя часть матрицы), заслуживают особого внимания при решении задач распределения инвестиций, поскольку они имеют многообещающие предпосылки для роста. Товары и СБЕ средней привлекательности на рынке без учета того, какие позиции они занимают на предприятии (диагональная — снизу вверх и слева направо — часть матрицы), заслуживают избирательного подхода при выделении инвестиций на развитие. Инвестиции, если товары или СБЕ попали в эту диагональную часть матрицы, возможны только при условии получения краткосрочной прибыли от реализации товара (или деятельности СБЕ). А СБЕ, действующие на малопривлекательных рынках и при слабых внутренних позициях (правая нижняя часть матрицы), должны либо закрываться, либо продаваться. Использование их возможно только в очень ограниченных случаях, когда, несмотря на незначительные возможности и слабые внутренние позиции у данного СБЕ имеются приверженцы на рынке. Такой же подход должен быть применен и по отношению к отдельным товарам или товарным группам.  [c.508]

Управленческий анализ — это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей фирмы, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. Конечной целью управленческого анализа является предоставление информации менеджерам и другим заинтересованным лицам для принятия адекватных стратегических решений, выбора стратегии, которая в наибольшей степени соответствует будущему фирмы. По сути, управленческий анализ является второй частью SWOT-анализа, связанной с выявлением сильных и слабых сторон деятельности фирмы. Разделение стратегического анализа на две части (анализ внешней среды и управленческий анализ) связано с тем, что за их проведение должны отвечать разные службы фирмы. Если анализ внешней среды является функцией  [c.147]