ВОПРОС 51. МЕНЕДЖМЕНТ И ОЦЕНКА БИЗНЕСА [c.186]
Действительно ли конкурент представляет серьезную угрозу для фирмы Чтобы получить ответ на этот вопрос, менеджмент должен оценить сильные и слабые стороны каждого конкурента в сравнении с соответствующими характеристиками своей компании. Во-первых, следует рассмотреть маркетинговые преимущества, включая вопросы имиджа, доли рынка, качества товара и уровня обслуживания, эффективности контактов с клиентами, способов распространения товаров и географических особенностей рынков. Во-вторых, необходимо определить финансовые возможности конкурентов путем анализа прибыльности их бизнеса, потоков денежных средств и величины задолженности. В-третьих, следует оценить эффективность деятельности соперников, включая данные об уровне издержек, производственных мощностях, технических навыках персонала и возможностях своевременного осуществления поставок. В-четвертых, уточняются общие организационные возможности конкурентов, в том числе потенциал их лидеров, мотивация сотрудников, умение адаптироваться к новым ситуациям и предпринимательские способности. Кроме того, полезно получить независимую оценку всех этих показателей. С точки зрения маркетинга критически важно установить, как потребители оценивают положение фирмы и ее конкурентов. Нередко менеджеры склонны переоценивать репутацию своих товаров и сотрудников и недооценивать достижения основных соперников. [c.166]
По этой причине наряду с анализом документов необходимым стало проведение ряда структурированных интервью с представителями менеджмента. Именно здесь очень быстро проявились различные стратегические темы предприятия. Типичные вопросы касались понимания бизнеса собеседником, его оценки будущего развития, а также воспринимаемой корпоративной культуры. Кроме того, центральную роль играли вопросы личного понимания стратегии. Информация, полученная в рамках анализа документов и интервью, дала первую картину официальной стратегии предприятия и индивидуаль- [c.147]
Определению реальной стоимости актива принадлежит второе место в ряду трех основных аналитических "столпов", на которых опирается финансовая теория (другие два — это стоимость денег во времени и управление риском). Оценка активов — это основополагающий фактор при принятии многих финансовых решений. Для сферы бизнеса априори предполагается, что одной из основных задач менеджмента является максимизация стоимости капитала корпорации (что приведет к увеличению благосостояния акционеров). Так же и для домохозяйств многие финансовые вопросы могут быть решены на основании выбора такого альтернативного решения, которое приведет к увеличению стоимости их имущества. В этой главе описываются основные принципы оценки финансовых активов, а в последующих двух рассматриваются количественные методы, используемые для выполнения этих оценок. Основной фактор, лежащий в основе методики оценки активов, — это определение его стоимости с учетом информации по тем сопоставимым активам, рыночная цена которых известна. В соответствии с законом единой цены стоимость всех равноценных, эквивалентных активов должна быть одинаковой. В главе 8 будет показано, как на основании закона единой цены можно установить стоимость активов, зная денежные поступления от облигаций или других ценных бумаг с фиксированным доходом, рыночные цены которых нам известны. [c.124]
В сложной хозяйственной обстановке риск-менеджмент в деятельности руководства предприятий выходит на самый передний план. Как известно, бизнеса без риска не бывает. Наибольшую прибыль, как правило, приносят рыночные операции с повышенным риском. Однако во всем нужна мера. Риск обязательно должен быть рассчитан до максимально допустимого предела. Как известно, все рыночные оценки носят многовариантный характер. Важно не бояться ошибок в сей рыночной деятельности, поскольку от них никто не застрахован, а главное — оплошностей не повторять, постоянно корректировать систему действий с позиции максимума прибыли. Менеджер призван предусматривать дополнительные возможности для смягчения крутых поворотов на рынке. Главная цель менеджмента, особенно для условий сегодняшней России, добиться, чтобы при самом худшем раскладе речь могла идти только о некотором уменьшении прибыли, но ни в коем случае не стоял вопрос о банкротстве. Поэтому особое внимание уделяется постоянному совершенствованию управления риском — риск-менеджменту. [c.106]
Рассмотрение таких актуальных вопросов финансового менеджмента, как оптимизация инвестиционного портфеля, оценка и управление финансовыми рисками, также непосредственно связано с применением количественных методов менеджмента. Использование статистики и количественных методов бизнес-прогноза является неотъемлемой частью маркетинговых исследований и определяет выработку правильной стратегии фирмы. [c.12]
Трудно определить количественные, или выраженные в цифрах, выгоды от перехода к самоуправляемым рабочим командам. Большая часть литературы по этому вопросу либо приводит эпизоды из личного опыта, либо старается привлечь читателей на сторону автора. В любом периодическом издании по бизнесу или менеджменту вы можете найти статьи на эту тему. Некоторые из них обещают вам впечатляющий рост производительности труда — от 30 до 50%. Большинство намеренно занижают серьезность усилий, необходимых для изменения культуры всей организации, чтобы процесс шел успешно. По моей оценке, при позитивной и всесторонней поддержке в рамках всей организации и правильном формировании и подготовке, самоуправляемая рабочая команда способна повысить производительность труда на 20-25% в течение шести месяцев. Снижение уровня отходов производства и исправления брака, а также совершенствование качества обслуживания потребителей невозможно подсчитать без детального анализа конкретной деятельности. [c.352]
Менеджмент-консалтинг по вопросам стратегического развития предприятий, приобретения имущества, реорганизации предприятий, по финансовым вопросам (налоги, бухгалтерский учет, кредиты, страхование, оценка предприятий и бизнеса), управления кадрами, тренинга, системы оплаты труда, социальным вопросам, управления карьерой по юридическим вопросам [c.336]
Консалтинговые услуги Менеджмент-консалтинг по следующим вопросам стратегического развития предприятий, приобретения имущества, реорганизации предприятий, финансовых инструментов (налогам, бухгалтерскому учету, кредитам, страхованию, оценке предприятий и бизнеса), управлению кадрами, тренинга, системы оплаты труда, социальной сферы, управлению карьерой, юриспруденции [c.411]
Теперь же, как мы уже отмечали, нередкой становится и иная техника . Все чаще руководители всех уровней задаются альтернативным вопросом. Это вопрос, ориентированный на развитие предприятия (бизнеса). Суть его выражает такое сомнение А достаточно ли мы рискуем, чтобы не впасть в стагнацию В результате высшие руководители постепенно переходят к новым инициативам по совершенствованию риск-менеджмента своих предприятий. Таким образом, суть подобных новаторских инициатив заключена в том, чтобы управлять не только процессом изучения и анализа возможных рисков предприятия, но и самими рисками. И это, в свою очередь, открывает перспективу использования новых появляющихся возможностей и в конечном счете — перспективу увеличения прибыли. Следовательно, это иная, а именно оптимистическая, оценка, которая базируется на представлениях о риске как неотъемлемой и полезной части бизнеса. Следуя подобному взгляду на природу риска, полагают, что любой риск может быть хорош там и тогда, где и когда сам уровень риска (потери) соразмерен с уровнем выгоды (дохода). [c.158]
Маркетинг на бизнес-рынке переживает период быстрого развития, и некоторые вопросы требуют внимательного рассмотрения специалистами по маркетингу. Для управления портфелями заказов клиентов нужны более совершенные инструменты. В настоящий момент стремительно развивается управление базами данных, затрагивающее разработку такой их структуры, которая позволит интегрировать характеристики клиента (покупательскую историю, закупочную политику и практику, состав закупочного центра, критерии оценки) и данные информационных систем исполнения заказов (доход по типам клиентов и по основным заказчикам, цели сбыта и развития). Управляющие должны разработать технологические процессы и организационные решения, которые смогут облегчить стратегическое управление портфелем заказов клиентов (и поставщиков), — операционный менеджмент для сегментов потребителей и отдельных крупных клиентов. Необходимы [c.827]
Изначально к операционным рискам относили прочие виды финансовых рисков, отличающиеся от рыночных и кредитных. Такое определение является слишком широким и включает в себя также бизнес-риск, охватывающий такие аспекты ведения бизнеса, как выбор стратегии развития, позиционирование на рынке, компетентность менеджмента, ноу-хау, способы реализации конкурентных преимуществ и т. д. Заметим, что эти вопросы не входят непосредственно в компетенцию риск-менеджера. Кроме того, определение, построенное от противного, приводит к неполным знаниям о предмете исследования и затрудняет классификацию и оценку таких рисков. [c.440]
Разрешением кризиса является осознание руководством невозможности одновременной работы на два фронта и вовлечение непосредственно в бизнес компании руководителей подразделений. Одним из ключевых моментов делегирования полномочий становится переход внутренних оценок эффективности деятельности подразделений с натуральных показателей на экономические, т. е. руководитель подразделения отвечает за доходность, самостоятельно решая вопросы своего подразделения. На заседаниях правления компании перестают обсуждаться вопросы о сломанном кране в третьем цехе, зато руководство пятого цеха должно ответить, почему оно закончило квартал с убытками. Структура компании становится дивизионального типа, где каждое подразделение зарабатывает и получает свои деньги. Центральному подразделению отводится стратегическая роль, а тактические решения перемещаются в оперативные подразделения. Руководство компании сосредоточивается в основном на вопросах расширения рынка и диверсификации деятельности компании для минимизации рисков, связанных с колебаниями на рынке, и дальнейшего развития бизнеса. Деятельность же руководства внутри компании все больше и больше ограничивается анализом эффективности деятельности подразделений и стратегическими решениями в области кадровой политики и распределения инвестиций. Связи высшего менеджмента с руководителями подразделений становятся все более редкими, и это может привести к потере управляемости Детегированная свобода может привести к решениям, которые выгодны отдельным подразделениям, но имеют сомнительный смысл для организации в целом. Возникают проблемы координации и взаимодействия подразделений внутри компании. [c.29]
Выбор и построение маркетингового канала имеет стратегическое значение, так как является долгосрочным решением, изменить которое весьма непросто. Например, такая компьютерная компания, как Hewlett-Pa kard, имеет возможность распределять товар через своих торговых представителей, с помощью средств прямого маркетинга (включая Интернет) или через независимых посредников. Но для того, чтобы привлечь независимых торговцев, она должна будет принять на себя долгосрочные обязательства, а при изменении условий или осложнении рыночной ситуации ей вряд ли удастся безболезненно перейти к альтернативному каналу. Поэтому стратегия маркетинговых каналов — важнейший фактор, определяющий долгосрочную эффективность компании. Гуру менеджмента Питер Друкер предсказывает, что основных перемен в бизнесе XXI в. следует ожидать не в производстве или потреблении товаров, а в каналах распределения. В этой главе рассматриваются задачи маркетингового канала и то, почему при продаже товара покупателям менеджеры предпочитают использовать третью сторону. В ней мы проанализируем критерии, которые используются при разработке стратегии каналов, и рассмотрим вопросы управления маркетинговыми каналами выбор, мотивацию, оценку и контроль над участниками канала. Кроме того, мы рассмотрим изменение маркетинговых каналов по мере роста интегрированных вертикальных, горизонтальных и многоканальных сетей. И наконец, в главе затронуты основные решения в области логистики, которые определяют издержки распределения товаров и уровни обслуживания покупателей. [c.402]
Главным элементом культуры риск-менеджмента является доведени щего отношения к риску и связанных с ним корпоративных ценностей v. оритетов до сведения сотрудников, участвующих в процессе принятия ний на всех уровнях управления [41]. Не менее важная цель состоит Е держании достаточного уровня компетентности основного персонала, осо< руководства всех основных направлений бизнеса в вопросах оценки и ления риском. Поскольку культура риск-менеджмента, как и любая кул основана на накопленном организацией опыте, необходимо внедрить с [c.533]