Занятия по теме Формулирование миссии и структурирование целей организации (4 часа) [c.376]
НЕФОРМАЛЬНАЯ СТРУКТУРА - неформальная реальная общность, не имеющая юридического и фиксированного статуса, добровольно объединенная на основе интересов, дружбы, симпатий, прагматической пользы. В качестве Н.с. могут выступать как изолированные группы, так и группы, складывающиеся внутри официальных структур. В Н.с. отсутствует жесткое структурирование, вектор ее направленности меняется, структура носит ситуационный характер. При этом ее направленность может как усиливать и дополнять внешний организационный импульс, так и противостоять ему. Преимущества существования Н.с. с точки зрения управления организацией высокий дух коллективизма большая преданность организации (если цели Н.с. и организации в целом совпадают) более высокая производительность труда при совпадении групповых норм и норм данной организации. Но существование Н.с. имеет и свои недостатки для управления снижение эффективности труда, распространение ложных слухов (верных с точки зрения одной из Н.с.) тенденции к сопротивлению переменам (нарушение равновесия в Н.с.). Ряд исследований показал возможные условия эффективности существования Н.с. для организации совпадение размера Н.с. с численностью, необходимой для выполнения поставленной задачи состав группы включает людей взаимодополняющих по характеру и квалификации нормы Н.с. совпадают с нормами и целями организации неформальный лидер положительно настроен к официальному руководителю в группе существует рациональное распределение ролей, [c.198]
Тема 4. Технология принятия управленческих решений. Этапы принятия управленческого решения. Признание необходимости управленческих решений. Целевая ориентация управленческих решений. Миссия и цели организации. Анализ ситуации. Проблема - исходный момент принятия решений. Различные методы обнаружения проблем наблюдение, эксперимент, анализ. Виды проблем проблема - кризис, проблема - возможность, проблема -рутина. Структурированные и неструктурированные проблемы. Дерево проблем. Ранжирование проблем, определение приоритетов. Восприятие и признание проблемы. Интерпретация и формулирование проблемы. Признание необходимости управленческого решения. Анализ возможностей организации в реализации решения. Определение критериев успеха. Выработка проекта решения. Разработка альтернатив. Оценка альтернатив. Учет прошлого опыта, анализ и исследования, проведение эксперимента в процессе выбора альтернативы. Влияние факторов среды на выбор альтернативы. Выбор альтернативы по критериям время, ресурсы, возможности, эффективность, риски, ответственность. Построение дерева решения. Оценка ожидаемой эффективности управленческого решения. Оформление проекта принимаемого решения. Типы проектов программы, планы, положения, приказы, [c.6]
Вознаграждение можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение сотрудников, чтобы избежать последствий конфликта. В основу этого метода структурирования системы вознаграждения положено систематическое скоординированное использование вознаграждения и поощрения тех уровней управления и отдельных лиц, которые способствовали осуществлению общеорганизационных целей. Этот метод позволяет руководителям подразделений самостоятельно решать, каким образом вести себя в конфликтах с другими подразделениями, чтобы не нарушать условий достижения целей организации. [c.115]
Практика руководства 1) планирование 2)организация 3) мотивация 4)контроль 5) общение 6)принятие решений 1. Централизованное распределение задач, единоличное определение целей,стратегии, тактики 2. Четкое структурирование задач, полномочия не делегируются 3. Апелляция к мотивам низшего уровня. Навязывание своей воли 4. Тотальный, всеобъемлющий 5. Жесткая регламентация поведения 6. Отрицание права свободы принятия решений подчиненными 1. Поощрение определения целей подчиненными в соответствии с целями организации 2. Высокая степень децентрализации полномочий 3. Апелляция к потребностям высших уровней 4. Самоконтроль подчиненных в процессе работы, контроль руководителя по ее завершении 5. Руководитель действует как связующее звено в обмене информацией 6. Активное участие подчиненных в принятии решений [c.229]
Организация, направленная на структурирование всех работ, распределение их по вертикали и горизонтали для достижений целей организации и выполнения намеченных планов и обязательств. [c.41]
Логистическая система (ЛС) — сложная организационно-завершен-ная (структурированная) экономическая система, которая состоит из элементов-звеньев (подсистем), взаимосвязанных в едином процессе управления материальными и сопутствующими потоками, причем задачи функционирования этих звеньев объединены внутренними целями организации бизнеса и (или) внешними целями (рис. 1.6). [c.28]
Дерево целей — структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей организации, в которой выделены главная цель ( вершина дерева ) и подчиненные ей подцели первого, второго и последующих уровней. Основание дерева целей составляют задачи, составляющие собой формулировку работ, которые должны быть выполнены определенным способом в установленные сроки (рис. 1). [c.28]
Основными методами отбора являются испытания, собеседования и организация центров оценки, в которых применяются методы моделирования. Последние доказали свою эффективность, но, к сожалению, являются дорогостоящим мероприятием. Собеседования используются очень широко, но тут есть целый рад проблем. Структурированные собеседования дают более точные результаты. [c.589]
Планирование включает различные фазы определение целей, анализ проблем, прогнозирование, поиск альтернатив, оценка принятых решений. За планированием, как правило, следует этап, связанный с выполнением планов и соответственно контролем их исполнения, который предполагает установление расхождений между планом и фактом и установление причин этих расхождений. Результаты контроля и анализа дают информацию для последующего процесса планирования. Задача организации состоит в обеспечении оптимального достижения цели посредством использования специальных организационных моделей. Если планирование и контроль являются процессами, связанными с переработкой информации, то организация занимается структурированием информационных связей. Информационное обеспечение, включающее в себя переработку, учет, анализ и прогноз информации, представляет собой связующее звено между планированием, контролем и организацией. [c.38]
Альтернативой традиционной кабельной схеме является ее структурированность. Существует целая технология по разводке кабеля внутри зданий. Крупные телефонные компании (такие как AT T) предлагают продукт, который так и называется — Структурированная кабельная сеть (СКС). Этот продукт помимо конструктивных элементов содержит инженерную проработку проекта, включая настройку архитектуры сети на особенности здания и организации, которая будет ее использовать, а также учитывает будущие потребности организации в АИТ. [c.187]
Предложенные к пониманию стратегического менеджмента подходы допускают различные комбинации и добавления новых акцентов, позволяющие расширить всесторонность охвата в понятии этой сложной дисциплины. Так, например, О. С. Виханский в своем определении объединяет второй и третий подходы, подчеркивая значение человеческих ресурсов в стратегическом управлении Стратегическое управление — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе . Наконец отметим, что, при всей важности формальных родо-видовых определений, раскрыть суть стратегического менеджмента лучше всего удается через содержательное операционное определение, которое описывает стратегический менеджмент как структурированный определенным образом процесс действий для достижения некоторых, заранее определенных целей и опирающийся на известные методологические принципы. [c.8]
Знания базируются на информации и ее доступности. Для приобретения новых знаний организации предпринимают шаги к тому, чтобы поддерживать приобретение информации и ее трансформацию в знания. Важно создать среду, в которой знания приобретаются, накапливаются, распространяются, координируются и, более того, ценятся как источник базовой компетенции и конкурентных преимуществ. Организационное обучение и управление знаниями ориентируются на их формализацию, структурирование и соответствующие процедуры использования. Неравномерное распределение технологических знаний среди различных работников и организаций считается дефицитом знаний. Трудности же, порождаемые неполным социально-экономическим знанием, приводят к появлению информационных проблем. Дефицит знаний и информационные проблемы неразрывно связаны в реальной жизни, поскольку для того, чтобы высвободить заключенный в знаниях потенциал, организации должны решать их одновременно. С целью постоянного сокращения дефицита знаний каждая организация должна решать такие важнейшие задачи, как [c.307]
Система - это совокупность взаимосвязанных элементов, обособленная от среды и взаимодействующая с ней как целое. Признаками системы являются (1) структурированность, (2) взаимосвязанность составляющих частей, (3) подчиненность организации всей системы определенной цели. Цель функционирования системы также называют главной функцией системы. [c.34]
Таким образом, аналогия с мозгом в отличие от аналогии с механизмом позволила совершенно иначе представить как организационную реальность в целом, так и управление персоналом в частности. Если воспользоваться метафорой голограммы, в любой части которой содержится изображение в целом, то легко заметить, что различные части мозга специализируются на разных видах активности, но контроль над конкретным поведением не локализован. Главный секрет мозга — не дифференциация и узкая специализация, а системность и комплексность, для которых важны связи, в каждый момент создаваемые в избыточном количестве. Отсюда можно сформулировать следующие принципы голографического структурирования организации [c.114]
Идея, что одни агенты могут располагать средствами изменения решений и поведения других агентов, не имеет в действительности смысла, если не признать существования различных мотиваций и наличия организаций, функционирование которых как раз и опирается на эти различия. В рыночной экономике чистой конкуренции и совершенной информации стимул и мотивация — одно и то же. Каждый агент принимает здесь решения, ни на кого не ссылаясь выбор другого агента доводится до него через ограничения посредством рыночных механизмов. Дело меняется, как только в модель вводятся организации. Последние основываются на структурированном объединении агентов, которые разделяют общие цели (по крайней мере частично), но на базе различных мотиваций. К тому же существуют подгруппы, которые имеют неодинаковое, подчас противоречивое видение этих целей или по-разному представляют себе методы их реализации. Кроме того, они руководствуются специфическими целями второго порядка, которые могут побудить их утаить информацию или исказить ее1. [c.241]
Те или иные организационные подходы могут быть. более эффективны для разных типов программ. Функциональная структура организации эффективна для хорошо структурированных программ с четко определенными целями, пакетами работ и технологиями их выполнения. И наоборот, программная структура или жесткая матрица могут оказаться более эффективными [c.340]
Те или иные организационные подходы могут быть более эффективны для разных типов программ. Функциональная структура организации может оказаться эффективной для хорошо структурированных программ с четко определенными целями, пакетами работ и технологиями их выполнения. И наоборот, программная структура или жесткая матрица могут оказаться более эффективными для сложных проектов, имеющих высокую степень неопределенности в содержании работ и технологиях их выполнения. [c.205]
Мотивация работников с сильно развитым стремлением к структурированию работы и слабо выраженным стремлением к достижению целей может стать целой проблемой. Подобные люди просто не желают ничего добиваться, или не хотят стремиться к большему, чем то, что они имеют. Если для организации приемлема работа на уровне, чуть превышающем обычный, тогда главным мотиватором может стать попытка поднять уровень эффективности их деятельности путем использования таких методик, как установление контрольных показателей. Это сразу даст понять работникам, какой уровень работы от них требуется, т.е. будет стимулировать их и поможет достичь этих показателей. Если же они неспособны или слишком негибки, руководство должно решить для себя, стоит ли поддержание их косности или низкой эффективности тех выгод, которые они приносят компании. [c.70]
Те, кто нуждается в высокой степени структурирования работы и почти не испытывает потребностей в переменах, захотят работать в предсказуемой обстановке, выполняя регламент и процедуры, являющиеся существенной частью деятельности эффективной и надежной организации. Они сами надежны и предсказуемы. Для того чтобы структура не стала вещью в себе, следует позаботиться о том, чтобы привести их потребность в структурировании в соответствие с организационными потребностями в этой области, и не более того. Для дополнительной мотивации, пожалуй, следует обратиться к их другим потребностям, таким как, скажем, потребность в достижении целей или в признании заслуг. [c.72]
В отличие от нее специализированная аудитория — это конкретное устойчивое множество индивидов, объединенных на какое-то время единой целью. Именно поэтому объектом внимания менеджера, его стихией является специализированная аудитория. И от правильного структурирования ее применительно к конкретной ситуации будет зависеть успех коммуникационной политики организации. Так, при внедрении экологической программы Возрождение Волги менеджеру PR, обеспечивающему взаимопонимание организаторов программы и общественности, необходимо было прицельно выделить из общей массы те группы, чьи интересы будут удовлетворены в ходе программы, чьи ущемлены напрямую, чьи задеты косвенно. [c.148]
Главное преимущество, достигаемое путем планирования работы, состоит в том, что планирование рабочего времени приносит выигрыш во времени. В этой связи у руководителя появляется возможность использовать имеющееся у него рабочее время для плодотворной и успешной деятельности и достичь поставленных целей с возможно меньшим расходом времени. Планирование, как важнейшая составная часть организации личного труда, означает подготовку к реализации намеченных целей и структурирование (упорядочение) рабочего времени. -i о . [c.323]
Располагающая обширным объемом хорошо структурированной информации, информационная система, безусловно, реализует функции базы знаний в ТУ. Однако для выхода на качественно более высокий уровень организации информационных потоков необходимо выстраивание технологических цепочек работы с информацией, позволяющих, с одной стороны, организовать информационное наполнение ресурсов действительно востребованной информацией, а с другой - как руководителям, так и специалистам выработать и реализовать определенные приемы получения этой информации для обеспечения своей деятельности. Создание таких информационных ресурсов является результатом совместной деятельности подразделений, выпускающих информационный продукт, и подразделений в нем заинтересованных. Целью их создания является выявление типовых повторяющихся запросов на информацию, подготовка ее ответственным подразделением в согласованном формате и ее размещение в определенном месте иерархической структуры в срок до того, когда она должна быть использована заинтересованными подразделениями. В этом случае заинтересованные подразделения получают информацию в нужное им время в информационной системе, не инициируя запросов подготовившем ее подразделению. Как размещение информации, так и ее получение становятся естественным технологическим звеном в процессах завершения работы специалистов одного подразделения (выпускающего данный информационный продукт) и начала работы специалистов других подразделений, для которых данная информация является входной. Затраты времени и на размещение, и на поиск данных минимальны - 1-3 минуты, что позволяет сократить непроизводительные потери рабочего времени, связанные с поиском нужных сведений, в десятки раз. Важным моментом для поддержания высокого уровня востребованности информационного ресурса, обеспечение его надежного функционирования в качестве элемента технологической цепи передачи информации является его актуализация. Это подразумевает не только своевременное обновление данных, но и постоянное выявление как невостребованных материалов, так и новых запросов на информацию с отведением ей соответствующего места в иерархии и выбором оптимальных сроков и форм ее предоставления. [c.146]
Первым шагом процесса установления и достижения целей является подбор необходимого персонала. Когда в организации происходят изменения, соответственно меняется и ее персонал. Некоторые изменения происходят периодически, но к наиболее решающим переменам, происходящим лишь однажды, следует отнести превращение организации из мелкой в крупную. Подобное изменение характеризуется экспоненциальным ростом числа устанавливаемых связей, что требует большей формализации этих связей. Работа с простой структурой управления, небольшим потоком документации и преимущественно устными средствами общения обычно используется в малых организациях, однако практические навыки, выработанные в этих условиях, становятся вредными в больших организациях, где должно преобладать стремление (или по меньшей мере терпимость) к структурированию, тщательному документированию и письменным средствам общения. При переходе от малой организации к большой частная инициатива должна уступить место деятельности организаторов, при этом желательно наметить стиль управления, наиболее соответствующий как руководителям, так и персоналу организации. Этапу реорганизации присущи определенные изменения в управлении, носящие периодический характер. Здесь наиболее типичное явление — циклическая схема изменений, отражающая периодические колебания между централизованным и децентрализованным управлением. Чтобы приспособиться к этим колебаниям, нужны руководители, способные к адаптации. Руководителей, продуктивных только в каком-то одном виде деятельности, необходимо заменить. Другой типичной циклической схемой является колебание между единоличным и коллективным стилями управления. В работе [25] отмечается, что эти стили управления противоречат друг другу, и поэтому руководители окружают себя людьми, разделяющими именно их стиль управления. Когда в организацию приходит новый руководитель с тем или иным стилем управления, он обычно заменяет руководителей более низких рангов, придерживающихся другого стиля управления. Подобные перемены часто происходят настолько быстро и сопровождаются таким большим числом душевных травм, что они рассматриваются как чистка аппарата . организации. [c.54]
| Рис. 3.3. Типовой сетевой график организации проведения маркетинговых исследований (работы 0-1 — предварительное изучение проблемы 1-2 — опрос экспертов 1-3 — изучение литературы 3-4 — групповые дискуссии по проблеме 4-5 — структурирование проблемы и определение цели сбора информации 5-6 — выработка концепции сбора данных (полное или выборочное, единичное или многоразовое исследование), формы сбора данных (опрос, наблюдение и т. д.), источники информации 5-7 — выбор объектов исследования (выделение генеральной совокупности, определение метода и объема выборки) 7-8 — построение плана исследования (исполнители, сроки, стоимость работ) 8-9 — комплекс параллельно выполняемых работ по организации сбора и контроля данных 9-10 — подготовка информации к обработке на ЭВМ 9-12 — подготовка необходимого программного обеспечения 10-11 — кодирование информации (в случае необходимости) 11-13 — ввод данных в ЭВМ (формирование файлов) 13-14 — обработка информации на ЭВМ 14-15 — интерпретация результатов и подготовка отчета 15-16 — передача отчета лицам, принимающим решение). Здесь--------> обозначает фиктивные работы, т. е. логическую связь событий. |  |
Эти три фактора могут влиять на эффективность выбранного лидерского стиля в различных направлениях. Так, высоко структурированное задание не требует от лидера быть крайне директивным в управлении. Вместе с тем в организации с жесткой иерархией власти директивный лидер более эффективен, чем лидер, стремящийся привлечь подчиненных к участию в управлении. Забота лидера о нуждах подчиненных будет выглядеть несколько искусственно в группе с высокой степенью сплоченности. В целом, как показано в табл. 11.7 в рамках того или иного лидерского стиля происходит взаимодействие между характеристиками последователей и организационными факторами, оказывающее влияние на восприятие мотивации последователями. В свою очередь восприятие последователями ситуации и уровень мотивации последователей определяют их удовлетворенность работой, уровень выполнения работы и признание лидера. [c.398]
Следующий шаг после структурирования по рыночному признаку — организация персонала службы продаж вокруг индивидуальных покупателей, что позволяет компаниям-поставщикам двигаться вверх по лестнице ценности. Широкое применение данной структуры определяется несколькими причинами. Первая из них заключается в растущей концентрации во всех секторах — промышленном, потребительском, в сфере услуг. В большинстве компаний до 50% объема продаж приходится всего на 20% покупателей. Вторая причина — увеличение степени централизации решений о закупках. Многие организации переходят от децентрализованных закупок, осуществляемых СБЕ, к централизации данной функции, что позволяет эффективно использовать покупательную способность компании в целом. Третьей причиной является постоянное усложнение взаимоотношений покупателя и продавца. Чем больше функций и людей вовлечено в процесс покупки, тем острее необходимость в координации. В результате многие компании вводят должность руководителей групп по работе с клиентами, которые управляют возникающими в процессе купли-продажи отношениями с отдельными покупателями, поддерживают и развивают взаимосвязи.4 Эти структуры будут рассмотрены несколько позже. [c.374]
Наиболее полно система критериев оценки решений разработана для структурированных проблем, позволяющих применять экономико-математические методы. С их помощью определяются лучшие решения, например, по таким параметрам, как сроки окупаемости капиталовложений, прирост доходов или прибыли, минимизация текущих издержек или максимизация производительности труда и т.п. Нередко в качестве критерия выбора решения применяется фактор времени, особенно важный в условиях переходного периода, для которого характерна неустойчивость состояния экономики и общества в целом. Задержка с принятием решения или выбор решения, которое связано с более длительным процессом реализации, могут существенно снизить ожидаемые результаты (из-за инфляции, изменения политики и прочих факторов внешней среды). Поэтому на этапе выработки курса действий менеджерам приходится анализировать большое количество вариантов решений, отличающихся различными комбинациями используемых ресурсов организации. [c.126]
Средства сети позволяют не только получать информацию, но и создавать собственные хранилища информации, структурированной в соответствии с целями деловой организации, и передавать другим организациям информацию о своей деятельности. Создаваемые в сети электронные представительства, которые являются виртуальным отображением организации, доступны людям во всем мире. Теперь лицу, заинтересованному в информационном обмене с какой-либо организацией, достаточно обратиться в ее электронное представительство, набрав соответствующий адрес в сети. [c.144]
Одна из главных целей функционирования любой коммерческой организации — получение прибыли. Однако именно этот показатель отражен в балансе недостаточно полно. Представленная в нем абсолютная величина нераспределенной прибыли в отрыве от затрат и оборота по реализации не показывает, в результате чего сложилась именно такая ее величина. Представленная, к примеру, в балансе нераспределенная прибыль в размере 10 млн руб. может в принципе быть прибылью совершенно разновеликих по размеру оборота и используемых ресурсов коммерческих организаций. Указанный недостаток ни в коем случае не свидетельствует об ошибочности методологии структурирования и аналитического наполнения баланса очевидно, что при желании можно было бы в балансе приводить и расшифровку прибыли, перечень основных факторов ее изменения. Однако это не делается по одной простой причине — вряд ли следует без нужды перегружать основную отчетную форму. С другой стороны, факторы изменения прибыли, безусловно, должны быть идентифицированы именно поэтому необходимые аналитические расшифровки как раз и приводятся в отчете о прибылях и убытках. Это еще раз подтверждает упоминавшийся выше тезис о логической взаимосвязи отчетных форм и необходимости их рассмотрения в комплексе как единого целого. [c.230]
В первом случае (метафора механизма) организация описывается прежде всего с точки зрения структурированности отношений между ясно очерченными частями целого, имеющими определенный порядок Организация представляется как набор заранее определенных отношений, позволяющих действовать алго-ритмизированно, эффективно, надежно и предсказуемо. [c.98]
Процедура профессиографического анализа деятельности< как правило, начинается с ознакомления с целями, структурой и схемой информационных сетей организации. Затем осуществляется сбор информации о содержании описываемой деятельности с точки зрения как исполнителей, так и-их руководителей. В ка-. честве метода, как правило, используется структурированное интервью с исполнителем и его непосредственным руководителем. Важно по итогам сбора первичной информации произвести схематизацию анализируемой деятельности и экспертизу полученных результатов. [c.217]
Эта типология примечательна тем, что она подходит к организации как к структурированному собранию участников. Она не сводит организацию к совокупности индивидуумов, отношения которых определяются извне — технологией, рынком, размерами и т. д. Напротив, несмотря на то что эти факторы принимаются во внимание, она исходит из идеи, что организация — это прежде всего коалиция между структурированными подгруппами участников, конечно разнородными, которые, однако, составляют вместе единое целое. Ее принципиальное ограничение касается функционалистского характера, поскольку определение коалиций основывается на анализе групп в соответствии с их функциями. Можно предположить, что это не всегда так например, давление рынка, из которого исходит типология Уильямсона, способно во многих случаях определить формирование или изменение коалиции. Описание организационных форм, предложенных Минцбергом, этим не обязательно отвергается, но глубинное объяснение должно быть, видимо, иным. [c.233]
Если принять определение экономической организации (предприятия) как структурированной группы участников, совместно управляющих своими ресурсами для достижения целей, то организация окажется, очевидно, той основной единицей, где принимаются управленческие решения. Иными словами, одноврененный учет поведения участников, связанного с выбором, и того факта, что это поведение реализуется в рамках организационной структуры и зависит в основном от установленных взаимосвязей между участниками, представляет собой фундаментальный методологический ориентир в управлении организацией (рис. 12.1). [c.498]
Организовывание — это процесс структурирования организации. Структурировать необходимо множество элементов. Такими элементами являются работа, конкретные задания организации и отдельным работникам. Руководитель подбирает людей, поручает им работу, делегирует отдельным людям полномочия или права использовать ресурсы организации. В конечном счете создается структура организации в целом. [c.58]
Здесь уместно также привести одну точку зрения на предмет организационных теорий 34 Координация действий членов организации и руководство процессами адаптации организаций к меняющимся внешним условиям составляют предмет организационных теорий, находящихся на стыке разных областей науки. При этом особое значение для решения комплексных проблем экономики персонала35 имеют некоторые разделы социологии... Иначе говоря, организационные теории изучают зависимость жизнедеятельности системы от ее способности справляться с комплексными явлениями. Чтобы организация успешно действовала в сложных, комплексных условиях, ее работники нуждаются в несколько упрощенном по сравнению с реальностью представлении об этих условиях и в их структурировании с целью выделения ориентиров, направляющих действия организации . [c.57]
Классификация решений на высоко- и слабоструктурированные позволяет более эффективно организовать процесс за счет разных подходов и действий, обеспечивающих движение к поставленным целям. Решения в высокой степени структурированные известны так же, как запрограммированные. Они являются результатом реализации определенной последовательности действий или шагов (подобных тем, которые предпринимаются при решении математического уравнения). При этом число альтернатив ограничено, и выбор делается в пределах направлений, заданных организацией, а также с учетом нормативов, стандартов, правил и т.д. В качестве примера можно привести задачу определения числа руководителей при заданной норме управляемости. Выделение класса запрограммированных решений позволяет разрабатывать стандартные процедуры и программировать решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью. Слабоструктурированные решения (не запрограммированные) принимаются в ситуациях, отличающихся новизной, внутренней неструктурированностью, неполнотой и недостоверностью информа- [c.120]
Различение идет по линии, с одной стороны, формального и неформального лидерства, а с другой — стандартизированного, шаблонного и инновационного, творческого поведения. Например, по мнению И.П. Коттера (США), менеджер должен заботиться о том, чтобы сотрудники эффективно выполняли порученные им задачи, лидеры же, напротив, призваны своевременно постигать вызовы и требования времени, развивать инновационные идеи, необходимые для успешного решения важнейших проблем будущего. Они концентрируют внимание на влиянии тех или иных событий на предприятие в целом, а не на решении отдельных частичных проблем. При этом менеджмент трактуется как управление всей системой организации посредством структурирования и гармонизации важнейших организационных процессов, руководство — как управление изменениями58. [c.74]
Структуралистский подход широко используется в учебном курсе E onomi s, где существует множество примеров агрегирования экономических частей в единое целое. В данном курсе также используется множество структурообразующих парных категорий спрос и предложение, совершенная и несовершенная конкуренция, полная и неполная занятость, малый и крупный бизнес и т. д. В рамках E onomi s осуществляется деление современной экономики на микроэкономику и макроэкономику, разграничиваются (структурируются) функции экономических организаций. В то же время нельзя не отметить определенную "искусственность" любого структурирования системы экономических отношений. Очевидно, что структуралистский подход к исследованию системы экономических отношений играет позитивную роль в исследовании наиболее общих проблем экономики. Но едва ли данная методология может претендовать на роль "несущей конструкции" в познании внутренних противоречий современной экономики. [c.64]
Смотреть страницы где упоминается термин Структурирование целей организации
: [c.316] [c.77] [c.560] [c.512]Смотреть главы в:
Стратегический менеджмент -> Структурирование целей организации