При бюджетировании времени телефонных разговоров будет полезно использовать статистику, собранную заранее. Для учета данных можно использовать табл. 6.2. [c.171]
Система бюджетирования является отличным инструментом формирования экономического сознания сотрудников, однако, если она используется в качестве кнута и пряника одновременно, внедрение ее может вызвать страх и недовольство в организации. Кроме того, можно отметить, что любая система бюджетирования имеет собственную стоимость, т.е. требует затрат на разработку, внедрение и поддержание ее в актуальном состоянии. Такая стоимость может выражаться не только в деньгах, но и в часах рабочего времени управляющих, затраченного на бюджетирование возможно, эти ресурсы могли быть использованы более продуктивно в других видах деятельности. Таким образом, финансовая осведомленность, формируемая системой бюджетирования, может стать нежелательной для организации, если фокусирует внимание и усилия менеджеров на текущих, финансовых и внутренних факторах в ущерб долгосрочным, нефинансовым и внешним проблемам. [c.546]
Итак, выполнение бюджетов может рассматриваться в качестве одной из целей организации, вместе с тем сами по себе бюджеты должны быть направлены на достижение нескольких целей. В главе 1 было дано определение функциям стратегического, тактического и операционного планирования, контроля и принятия решений, при этом во главу угла ставились их временные границы, сфера применения и степень детализации. Так, бюджетный период (т.е. продолжительность временного интервала, охватываемого бюджетом) для стратегического бюджетирования будет [c.546]
Предполагается, что действие фактора предотвратить невозможно, поэтому его существование предопределяет номенклатуру и количество выпускаемой продукции. Это означает, что компания не всегда может удовлетворить рыночный спрос планируемого периода. На данном отрезке времени также могут возникнуть непредвиденные обстоятельства (ограничения ресурсов), влияющие на бюджетный процесс, в таком случае бюджеты следует пересмотреть. Если учесть влияние ограничения ресурсов не удастся (например, предприняв ранжирование, подобное рассмотренному в гл. 8), то бюджеты потеряют смысл или даже введут сотрудников организации в заблуждение. Из этого следует, что процесс бюджетирования может быть весьма продолжительным, выполняемым поэтапно в соответствии со специальным графиком. График разрабатывается бюджетным комитетом и включается (как и другие процедурные аспекты) в бюджетное руководство. Затраты по бюджетированию, иногда значительные, оправдываются результатом, но только если он достигнут своевременно, в частности все бюджеты должны быть утверждены до начала бюджетного периода. Некоторые [c.564]
Использование нормативных часов для построения гибких бюджетов возможно только там, где переменные затраты изменяются пропорционально часам (например, для затрат труда или машинного времени). Если вернуться к примеру 13.2, можно убедиться, что для компании РТВ Ltd. такой подход невозможен, поскольку ее затраты на оплату труда являются постоянными (и это очень распространенный случай), а переменные затраты меняются пропорционально объему выпуска продукции. Если компания производит более одного вида продукции (электрических весов — в случае компании PTD Ltd.), гибкий и жесткий бюджеты производства могут быть построены лишь путем агрегирования гибких и жестких бюджетных нормативов для каждого вида продукции. Кроме того, разные элементы переменных затрат необязательно изменяются пропорционально одному и тому же показателю. Например, прямые материальные затраты могут изменяться в соответствии с объемом выпуска, а остальные переменные затраты — пропорционально количеству часов прямого труда. Поэтому всегда необходимо удостовериться в том, что для жестких и гибких бюджетов базисы выбраны корректно. Таким образом, чтобы правильно определить единицу, которая будет базой в контрольных процедурах бюджетирования, требуется весьма серьезный анализ, однако когда эта база выбрана, различные показатели деятельности компании легко можно использовать для разработки как жестких, так и гибких бюджетов. [c.635]
Финансовое планирование и бюджетирование на предприятии не могут и не должны строиться на стандартной схеме. Плох тот финансовый управляющий, который не умеет разработать индивидуальную схему с обязательными элементами контроля для конкретного предприятия, экономической ситуации, периода времени. [c.349]
Следует также различать стратегическое и долгосрочное управление. Долгосрочное управление основывается на предположении, что современные тенденции развития окружающей деловой среды можно экстраполировать и на будущее. В этом случае представляется несложным определить основные параметры долгосрочного плана, прежде всего, выполнить бюджетирование и рассчитать другие, базирующиеся на бюджете, разделы долгосрочного плана. Сформированный таким образом долгосрочный план можно разбить на более короткие промежутки времени. Долгосрочное управление эффективно в условиях стабильности организационной окружающей среды, однако в настоящее время организаций, действующих в таких условиях, не так уж и много. Поэтому в современной ситуации, когда организационная среда отличается высокой сложностью и динамизмом, более приемлема философия стратегического менеджмента, которая основана на предположении о невозможности с достаточной степенью достоверности предсказать долгосрочные тенденции развития. Поэтому стратегический менеджмент сосредотачивает внимание на методах формирования долгосрочных конкурентных преимуществ в условиях неопределенности и сложности среды. Более конкретные отличия стратегического управления и долгосрочного планирования выражаются в целях, задачах, методологии, оценке ресурсов организации. Так, в частности, целью долгосрочного планирования является расчет результатов деятельности и потребности в ресурсах на длительный период, при этом ставится задача оптимизации расхода ресурсов на применении детерминированных математических моделей различной степени сложности и компьютерных программ. Целью же стратегического менеджмента является достижение долговременного конкурентного преимущества на основе использования сильных сторон компании, компенсации слабостей, учета преимуществ и угроз, порождаемых внешней средой организации. В случае долгосрочного планирования главным критерием эффективности управления является рентабельность, прибыльность. Именно этого, чаще всего, требуют от совета директоров акционеры. [c.11]
Менеджеры используют прогнозы при бюджетировании. Прогнозы помогают в определении объема производства, потребностей в товарно-материальных запасах, в денежных средствах и финансировании. Существует множество методов прогнозирования. Выбор делается с учетом оценок затрат, времени на подготовку, точности и временного периода. Чтобы добиваться наилучших результатов, менеджеры должны ясно представлять себе основополагающие положения, которые лежат в основе прогнозирования. [c.244]
Основным этапом анализа бюджетов является контроль их исполнения. Этот контроль предполагает наличие одной или нескольких интерфейсных форм, позволяющих увидеть соотношения запланированных и фактических сумм по всем временным интервалам общего периода бюджетирования в необходимой и удобной для анализа форме. [c.332]
Налоги могут играть важную роль в бюджетировании капиталовложений, так как хороший результат по прибыли до уплаты налогов может не оказаться таковым по прибыли после уплаты налогов. Налоги также влияют на размер и распределение во времени денежного потока. [c.347]
Бюджетирование капиталовложений - это процесс выбора оптимальных, альтернативных, долгосрочных возможностей по инвестированию. Он говорит о том, куда следует вкладывать средства, существующие у фирмы. Бюджетирование предусматривает расчеты временного периода, необходимого для возврата вложенных средств, прибыли по проекту и чистой текущей стоимости денежных потоков, генерируемых по проекту. [c.388]
Проекты разбиваются на задачи и главные виды деятельности, которые в свою очередь раскладываются на специализированные работы. В процессе бюджетирования программы анализируются задачи по ее выполнению, необходимые человеческие ресурсы и временные затраты по каждой из работ. [c.398]
Бюджетирование программ предусматривает планирование и собственно составление бюджета на основе анализа данных и проверки подробных планов. В бюджете описывается состав ресурсов, в том числе персонал, оборудование, сырье и денежные средства, требующиеся для достижения желаемых целей за обоснованный временной период. Оцениваются возможные альтернативы. Процесс принятия решений строится сверху вниз, причем акцент делается на конечных целях применительно к товарам и услугам, а не на входных условиях. Процесс бюджетирования ориентируется на будущее и анализирует эффект воздействия текущих решений на будущие результаты. [c.398]
По проекту составляется таблица использования времени. Сравниваются оцениваемые и фактические временные затраты, определяется, соблюдаются ли ключевые моменты. По каждому этапу проекта должен существовать временной график, предусматривающий, в том числе, стадии планирования и бюджетирования. Может применяться программа по оценке и проверке расписания работ. В контрольных точках проверяется выполнение работ. [c.399]
Процесс разработки плана по прибыли, в котором отражаются доход от продаж, расходы, чистая прибыль или убытки за временной период. Планирование прибыли предполагает подготовку Главного бюджета, анализ рисков и реализацию сценариев "что-если". К инструментам для планирования прибыли относятся анализ "затраты-объем-прибыль" и бюджетирование. [c.468]
В главе 1 дается определение бюджета предприятия и освещаются основные вопросы бюджетирования на уровне отдельной компании (корпоративного бюджетирования), такие как соотношение категорий бюджет и план что такое временной интервал бюджета и бюджетный период каковы последовательность составления и исполнения сводного бюджета предприятия, из чего складывается бюджетный цикл предприятия, какие стадии его формируют и каким образом обеспечивается непрерывность бюджетного процесса понятие инфраструктуры бюджетного процесса как набора необходимых условий, обеспечивающих эффективность бюджетного планирования на предприятии определяются основные блоки (компоненты), составляющие инфраструктуру бюджетирования. [c.5]
И что удивительно, за европейские банки ничуть не обидно. Ибо зачем им расчетные балансы, составленные в лучшем случае по нашей форме № 1 Для макулатуры Это там, на Западе, бухгалтерский учет — основа управленческого учета. В России этот тезис не действует. То, что для западного бизнесмена или инвестора — прибыль, в России — часть себестоимости продукции. Любые финансовые коэффициенты или другие финансовые показатели, взятые из форм установленной бухгалтерской отчетности, могут скорее запутать аналитика, сбить с верного курса, но никак не направить финансовую систему предприятия на путь истинный. Опираясь на бюджет движения денежных средств, мы еще можем сказать, когда нашему предприятию нужно взять кредит. Но исходя из формы № 1 установленной отчетности нельзя ответить, например, на вопрос, может ли фирма позволить себе взять кредит при сложившихся на рынке условиях и финансовой эффективности своего бизнеса. Так что невозврат банковских кредитов чуть ли не изначально планируется нашими предприятиями. Даже когда внешне все обстоит благополучно и кредиты предприятие возвращает в срок, проблема невозврата в действительности никуда не исчезает. Она просто загоняется внутрь, и вопрос о неплатежеспособности предприятия — это всего лишь вопрос времени. Некоторые предприятия не могут вернуть кредит сегодня, другие не смогут сделать это завтра (хотя их руководители и не подозревают пока об этом). Применяемые к бюджетированию подходы, базирующиеся на бухгалтерском учете российского розлива (читай в формах № 1, 2 и 4) не позволяют обеспечивать должный уровень прозрачности предприятий и фирм, точно определять самим руководителям, действительно ли данный бизнес (центр финансовой ответственности — самостоятельное структурное подразделение, продукт и т.п.) принесет искомый финансовый результат, будет рентабелен. [c.12]
Система Top-Консультант используется сегодня многими российскими предприятиями, в том числе и как базовый продукт, к которому при незначительных усилиях программистов самих предприятий можно приделать массу дополнительных возможностей в плане автоматизации управленческого учета. Используемые в ней подходы пробовали применить многие предприятия, затратив немало сил и средств, а также времени. Но самое важное, что финансовый органайзер Top-Консультант одновременно решает и проблему подготовки кадров. С его помощью можно быстро усвоить методологию и конкретный инструментарий бюджетирования, разобраться с организацией процедур финансового планирования. [c.317]
В российской практике компании начинают внедрять бюджетирование, как правило, с бюджета движения денежных средств. Бюджет движения денежных средств представляет финансовый документ, который в систематизированной форме на заданном интервале времени дает ожидаемые и реальные значения поступлений и оттоков денежных средств компании (в том числе по расчетным счетам, кассе, а также в разрезе каждого выделенного центра финансового учета). [c.294]
Бюджетирование на небольших предприятиях, в стратегических хозяйственных подразделениях корпораций представляет собой планирование и подготовку бюджета, а также контроль за его выполнением. Бюджет — это план, охватывающий все стороны деятельности предприятия на определенный период времени это формальное выражение планов, заданий, политики и целей. Общий бюджет предприятия составляется из бюджетов его подразделений. Главное преимущество всеобъемлющего бюджета заключается в том, что он приводит к скоординированному и сбалансированному контролю всех операций предприятия в контексте достижения его целей. [c.65]
В литературе приводятся самые различные определения понятий бюджет , бюджетирование . По определению Британского института финансовых менеджеров, бюджет — это план, представленный в денежном выражении, подготовленный и одобренный для определенного периода времени, в котором обычно показаны предстоящие поступления и (или) расходы данного периода, и капитал, который необходимо использовать для достижения поставленных целей . [c.475]
Внедрение бюджетирования требует от руководства предприятия немалых усилий и занимает довольно продолжительный период времени. На подготовительном этапе должен быть проведен анализ организационной структуры предприятия, функций подразделений, информационных потоков, документооборота. Можно выделить следующие этапы при постановке бюджетирования на предприятии [c.485]
Бюджетный период — это период времени, на который составляются, корректируются бюджеты и за который осуществляется контроль за их исполнением. Минимальный же бюджетный период представляет собой единицу измерения бюджетного периода (квартал, месяц, декада и т.д.). С учетом специфики предприятия или фирмы и характера хозяйственной конъюнктуры бюджетный период в РФ обычно вводится продолжительностью 1 календарный год (12 месяцев) с поквартальной, помесячной или подекадной разбивкой. За рубежом, где опыт применения бюджетирования и соответствующий инструментарий более развиты, бюджеты составляются на период от 1 года до 3 лет. [c.499]
Но использование только этого подхода не позволяет оценить распределение потоков во времени, что важно не только для инвестиционной оценки предложенных вариантов, но и для финансового бюджетирования. Как видно, для процедуры лизинга предполагается при расчете комплексного показателя использование в качестве ориентира не только оценку проводимой операции с точки зрения 104 [c.104]
Для техпромфинплана характерно составление операционных плановых форм, которые не предусматривали управление по отклонениям в режиме реального времени. Сегодня это достигается ведением кассовых бюджетов системы бюджетирования. Кассовые бюджеты отражают реальную картину доходов и расходов, по ним можно производить оценку финансового состояния предприятия. [c.83]
Подсистема бюджетирования или финансового управления (технология планирования, учета и контроля за деньгами и финансовыми результатами) За исполнение финансовых планов (бюджетов) ответственность персонифицирована (исполнение бюджетов может быть возложено на функциональный отдел, ЦФО, руководителя, отвечающего за конкретную функцию) Планы доходов, расходов по определенному перечню системы бюджетов в сопоставимых форматах с возможностью работы по ним в реальном времени с отражением результатов деятельности (кассовое ведение бюджетов). Планы могут быть исполнены в нескольких прогнозных вариантах Регламентация контура управления регламенты составления, ведения учета и проведения контроля и корректировок прогнозных показателей, отработанные технологии взаимодействия служб и руководства, подразделений между собой при подготовке плановых документов, учете результатов, коррекции планов [c.104]
В зависимости от вида ограничения в процессе бюджетирования может выполняться пространственная или временная оптимизация. [c.403]
Составление бюджетов является неотъемлемым элементом общего процесса планирования, а не только его финансовой части. Процесс бюджетирования — это целостная система планирования, учета и контроля на уровне предприятия в рамках принятой финансовой стратегии. Бюджет — это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый для определенного периода времени, показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, а также капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели. [c.186]
Некоторые из упомянутых предпосылок достаточно легко формулируются, однако учесть их в процессе бюджетирования порой весьма сложно. Например, это относится к учету влияния отношений комплементарное и замещения, возможного досрочного прекращения того или иного проекта, пространственной и временной вариации риска и др. Поэтому нередко прибегают к определенному упрощению ситуации, например, к использованию единого коэффициента дисконтирования, в качестве которого чаще всего используют [c.127]
Причины появления, логика формирования и перспективы развития этих направлений достаточно очевидны. Во-первых, на уровне хозяйствующего субъекта финансы и бухгалтерский учет тесно переплетены. Вряд ли оспариваем тезис о том, что невозможно стать грамотным финансистом без надлежащего и, заметим, весьма приличного знания концептуальных основ бухгалтерского учета, его логики и техники. Верно и обратное бухгалтер, ограничивающий сферу своей деятельности следованием типовым проводкам, не желающий вникнуть в специфику финансового планирования, бюджетирования и имитационного финансового моделирования, никогда не сможет подняться выше уровня заурядного клерка. Не случайно, в развитых странах, в частности, в странах, исповедующих англо-американскую модель бухгалтерского учета, проводят различие между собственно бухгалтером (a ountant и счетоводом (bookkeeper). Дело в том, что решения финансового характера на уровне предприятия сводятся, по сути (а) к оптимизации его баланса, являющегося, как известно, наилучшей финансовой моделью предприятия, и (б) инициализации и оптимизации денежных потоков. Подобные решения, с одной стороны, базируются на доскональном понимании принципов движения средств по счетам бухгалтерского учета, а, с другой стороны, предполагают применение разнообразных финансовых моделей, учитывающих, в том числе, стохастический характер параметров многих операций и временную ценность де- [c.283]
Согласованы ли между собой части оперативного плана Это означает интеграцию планов реализации, производства, закупок, по персоналу, НИОКР и др. В приведенной задаче АО Лами-на показано согласование этих планов прежде всего по показателю времени загрузки узкого места в часах. Кроме того, в ходе совещания по бюджетированию при обсуждении плана, в котором участвуют руководители отделов сбыта, производства и закупок и в котором роль ведущего выполняет контроллер, следует прийти к соглашению о достижении частных целей. Очевидно, что в описываемой ситуации при интеграции оперативных частей комплексного плана не был разработан финансовый план. С целью его разработки параллельно с составлением бюджета по прибыли в рамках системы расчетов на основе сумм покрытия следовало бы сформировать баланс движения денежных средств, показывающий потребность в дополнительных средствах и источники их финансирования. [c.119]
Бюджетирование и контроль. Эти управленческие функции активно разрабатывались и совершенствовались уже в первой четверти XX в. Значительный вклад в их развитие внесла школа научного менеджмента. Так, например, диаграммы Г. Гантта (полосовые диаграммы) и в наши дни являются одним из самых распространенных методов планирования. Основная посылка бюджетирования и контроля — предстааче-ние о стабильной среде организации, как внутренней, так и внешней существующие условия деятельности фирмы (например, технологии, конкуренция, степень доступности ресурсов, уровень квалификации персонала и т.п.) в будущем существенно не изменятся. Перемена начальных условий рассматривается как препятствие, преодолимое на основе прошлого опыта. Бюджетирование и контроль по-прежнему являются важнейшими методами управления, однако в настоящее время более точно определена область их успешного применения — это так называемые жесткие проблемы, которые характеризуются определенностью задач, средств для их решения, необходимого количества ресурсов применением известных методов достижения целей и определенными временными рамками. Позже, в 70-е годы, в методологии менеджмента широкое распространение получил взгляд, согласно которому жесткие проблемы не исчерпывают все проблемное поле менеджмента и должны быть дополнены мягкими проблемами, которые характеризуются неустранимыми (по крайней мере, без использования специальных процедур) неопределенностями в исходных параметрах ситуаций, рассматриваемых как управленческие задачи. [c.5]
В бюджете капиталовложений ( apital expenditure budget) описываются ключевые долгосрочные планы и приобретаемые основные средства (постоянные активы, такие, как завод и оборудование). Оцениваются затраты на проект и динамика капиталовложений во времени. Период бюджетирования обычно устанавливается от трех до десяти лет. Бюджет капиталовложений классифицирует проекты по целям - таким, как внедрение новых производственных линий, уменьшение затрат, замена вышедшего из употребления или плохо работающего оборудования, расширение или улучшение ассортимента продукции и удовлетворение требованиям безопасности. [c.6]
Бюджет — это финансовый план, охватывающий все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставлять все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период времени в целом и по отдельным подпериодам. Отчасти уже поэтому в высокоразвитых странах бюджет (финасовый план) — основа внутрифирменного управления. Соответственно бюджетирование — это технология составления, корректировки, контроля и оценки исполнения финансовых планов, а потому бюджетирование превращается в основу основ всех технологий внутрифирменного управления. [c.22]
От взятых в чистом виде наших форм установленной бухгалтерской отчетности пользы также мало. Для нужд бюджетирования их нужно модифицировать, сделать пригодными для целей финансового анализа (например, ввести категорию нормальной валовой или маржинальной прибыли, чистых продаж, выделить прямые, полупеременные, постоянные и условно-постоянные издержки и т. п.). Решение всех этих проблем может быть, например, следующим взять формы № 2 и 4 Минфина России и сделать их пригодными для финансового анализа. Хотя это решение может быть временным. [c.57]
Главная задача бюджетного регламента — обеспечение возможности контролировать ход исполнения бюджетов различных видов и уровней управления. При этом часто приходится преодолевать скрытое или явное противодействие (или прямой саботаж) руководителей среднего и более низкого уровней. До тех пор пока бюджетирование не вышло из стадии игры в цифири , т. е. утвержденных финансовых планов, реальное исполнение которых никто особенно не отслеживает, сопротивление это мало ощутимо. Но стоит только установить конкретные сроки, персональную ответственность и единообразный порядок представления—рассмотрения—согласования—утверждения, как сразу начинает проявляться главное — кто, где, как, у кого и сколько заимствует те или иные ресурсы, временно свободные денежные средства. Бюджетный регламент — это способ установления финансовой дисциплины и одно из средств борьбы с вековой российской тягой к всеобщей растащиловке (хотя бы и на уровне отдельно взятого рабочего места). [c.260]
Если в компании есть планово-экономический отдел (на большинстве российских предприятий он сохранился), то все вопросы, связанные с бюджетированием, могут быть возложены на это подразделение. Хорошо зная технологическое нормирование и производственное планирование (определение нормативов затрат сырья, материалов, человеко-часов рабочего времени в расчете на единицу готовой продукции — все в натуральном выражении), ПЭО может составлять БДиР и организовывать соответствующую работу на различных уровнях управления. Что же касается БДДС и тем более расчетного баланса, то без надлежащей подготовки в области разработки и применения технологий бюджетирования и соответствующих методических рекомендаций ПЭО такие документы составлять сложно. У руководителей компании может возникнуть также идея поручить бюджетирование этой службе или (что еще хуже) распределить составление, согласование, консолидацию, контроль и оценку исполнения различных бюджетов по разным структурным подразделениям. Например, вопросами составления БДиР будет заниматься ПЭО, БДДС — финансовый отдел, а расчетным балансом — бухгалтерия предприятия. Ничего не может быть хуже. [c.275]
Перед началом работы с программой пользователь должен инициализировать бюджеты ЦФО или ЦФУ, т. е. настроить модуль на желаемый временной интервал бюджетирования. Процедуру инициализации необходимо выполнять для принятого интервала бюджетирования один раз. Повторная инициализация приведет к потере введенных пользователем данных, за исключением (устанавливается пользователем) данных по факту на начало периода бюджетирования. Переинициализа- [c.326]