Практика использования опционов в пакетах вознаграждения менеджмента фирмами не нова. Еще в 1970-е и 1980-е годы многие фирмы начали применять основанные на опционах пакеты вознаграждения, чтобы менеджеры высшего звена думали о том, как угождать акционерам, принимая свои решения. Однако в большинстве случаев снижение ценности, создававшееся этими опционами, было столь малым, что его можно было игнорировать без значительных последствий для ценности одной акции. Тем не менее, в последнее десятилетие рост ценности фирм, занимающихся разработками [c.589]
Вознаграждение менеджмента (долл.) 300 000 309 000 318270 327818 337653 347 782 358216 [c.998]
Вознаграждение менеджмента (долл.) 309 000 318 270 327 818 337653 347782 [c.1000]
Модель дисконтированных денежных потоков обеспечивает глубокий и исчерпывающий анализ всех разнообразных способов, позволяющих фирме увеличить ценность. Тем не менее, при увеличении числа исходных данных анализ может усложниться. Трудно также связать системы вознаграждения менеджмента с моделью дисконтированных денежных потоков, поскольку для того чтобы прийти к результатам, желаемым для менеджмента, необходимо оценить большое число исходных данных, которыми можно манипулировать. [c.1150]
Если мы допускаем, что рынки эффективны, то можем заменить ненаблюдаемую ценность в модели дисконтированных денежных потоков на наблюдаемую рыночную цену и вознаграждение или наказание менеджеров, основанные на динамике курсов акций. Таким образом, фирма, чей курс акций повышается, рассматривается как создавшая ценность, в то время как фирма, курс акций которой падает, уничтожает ценность. Системы вознаграждения, основанные на ценах акций, включая гранты и варранты на акции, стали стандартным компонентом большинства пакетных вознаграждений менеджмента. [c.1150]
Хотя рыночные цены обладают преимуществом современности и наблюдаемости, они также заключают в себе шум. Даже если рынки эффективны, курсы акций обычно колеблются вокруг истинной ценности, а рынки иногда все-таки ошибаются. Так, фирма может обнаружить, что имеет место повышение цены ее акций и соответственно вознаграждение менеджмента, даже если ее ценность уничтожается. И наоборот, менеджеры фирмы могут быть наказаны при снижении курса акций, хотя они предпринимали дей- [c.1150]
Многие фирмы, принявшие EVA в течение этого периода, также основывали вознаграждение менеджмента на измерениях EVA. Поэтому способ этой оценки и измерения стал предметом пристального внимания со стороны менеджеров всех уровней. [c.1153]
Вознаграждение менеджмента 23 Враждебное поглощение 12, 23 Время до истечения срока опциона 29 Входные данные 6-7, 18 Выживание фирмы 420-422 [c.1297]
Определяются цели и задачи для каждого подразделения, бизнес-процесса, бизнес-функции, функции менеджмента. Относительно их разрабатываются необходимые результаты, достижение которых приводит к достижению целей и задач, которые в результате приведут к достижению стратегических целей и задач предприятия, к выполнению миссии. Разрабатываемые показатели являются как финансовыми (увеличение прибыли, рентабельности продукции, рентабельности собственного капитала, чистого денежного потока и т.д.), так и нефинансовыми (скорость обработки заказа, процент брака, количество возвращенной клиентом продукции, отзывы клиентов о работе, текучесть кадров, скорость получения информации и т.д.). На основании показателей эффективности работы разрабатывается система вознаграждений работников, что позволяет вовлечь каждого сотрудника в процесс достижения стратегических целей предприятия. [c.82]
После установления величины аудиторского риска аудитор оценивает факторы, от которых зависит чистый (конечный) риск. Прежде всего производится оценка специфики деятельности предприятия. Например, скорость устаревания товарно-материальных запасов у предприятия, производящего электронику, выше, чем у сталелитейных заводов возможность востребования займа для небольшого предприятия меньше, чем для крупного банка, и т.д. Важным фактором является репутация руководства аудиторы действуют достаточно рискованно, сотрудничая с нечестным менеджментом. Кроме того, аудитор должен понять мотивацию действий клиента в некоторых обстоятельствах если величина вознаграждения менеджера установлена как процент от прибыли или решение по выпуску облигаций содержит ограничения на величину соотношения текущих активов и обязательств, то вероятность умышленных искажений соответствующей информации увеличивается. [c.124]
Организационно-технический аспект менеджмента включает рациональную оценку ситуации и систематический отбор целей и задач, последовательную разработку стратегии для достижения этих задач, упорядочение требуемых ресурсов, рациональное проектирование, организацию, руководство и контроль за действиями, необходимыми для достижения избранных целей, мотивацию и вознаграждение людей, осуществляющих эту работу. [c.23]
Информация о размере вознаграждения, выплачиваемого менеджменту предприятия Отсутствует Наличие такой информации 0 1 [c.68]
Информация о размере вознаграждения, выплачиваемого менеджменту предприятия 1 1 1 [c.71]
Чтобы более эффективно использовать персонал, кадровый менеджмент должен продумать систему планирования карьеры, формирования кадрового резерва, организации обучения и продвижения персонала. Именно в ситуации стабильности персонал начинает воспринимать карьерные планы, планы роста вознаграждения как обоснованные и реальные инструменты планирования своей жизни. В стадии формирования и интенсивного роста такие кадровые инструменты кажутся малообоснованными и слишком далекими. [c.178]
Характерная черта корпорации — тесная увязка инновационных стратегий и политики управления человеческими ресурсами. Для корпоративного менеджмента центральной проблемой является активизация новаторской деятельности персонала. Разработаны особые мероприятия по поддержке процессов выдвижения инноваций, стимулирования творческого поиска, вознаграждения новаторов. [c.511]
Способом изменения сложившегося положения во многих случаях может стать перемена субъекта управления энергокомпанией. На его месте начинают работать профессиональные команды, организационно оформленные в виде управляющих компаний. Управляющие компании - достаточно эффективный метод решения проблем менеджмента в короткий срок. Суть метода составляют выделение за рамки традиционных структур энергокомпании ключевых в кризисной ситуации управленческих блоков и функций и передача их профессионалам. Необходимо, чтобы они несли материальную ответственность и получали солидное вознаграждение в зависимости от результатов своей деятельности. Управляющие компании, беспокоясь за свою репутацию и успех на рынке, будут заинтересованы в эффективной работе энергокомпании, а следовательно, действовать в интересах собственников. Однако, учитывая российскую специфику переходного периода, необходимо соответствующим образом закреплять контроль за деятельностью этих структур (например, с помощью контрольного пакета акций). Отбор управляющих компаний должен производиться на конкурсной основе. При этом критерием отбора является предоставление реального бизнес-плана финансового оздоровления энергокомпании и ее реформирования и, конечно, наличие управленческой команды. [c.378]
Заслугой школы является изучение проблемы мотивов и потребностей, а также возможностей их эффективного использования в менеджменте. Мотивация работника имеет три уровня потребности, цели, вознаграждения. Для эффективного использования сотрудника следует учитывать еще два фактора факторы усилий и способностей человека. [c.59]
Менеджмент ЗМ верит в необходимость поддержания и развития таких организационной структуры и внутреннего климата, в основе которых лежат уважение к достоинству, к ценности индивида, поощрение инициативы и раскрытие его творческого потенциала, предоставление всем равных возможностей для развития и вознаграждения по труду. Менеджмент создает условия для стабильной трудовой деятельности и развития карьеры. Он верит в то, что работники ЗМ являются наиболее важным ресурсом предприятия. [c.225]
Система управления 3 выступает в форме консультативного менеджмента, при которой руководители все же устанавливают цели, но существуют значительные возможности для обсуждения того, как приступать к их осуществлению, подчиненным предоставляется свобода для принятия собственных решений относительно средств, которые они выберут. Особое значение уделяется вознаграждениям, а не наказаниям. [c.441]
Организации должны создавать механизмы для разрешения конфликтов всех типов. Они могут принимать форму побочного вознаграждения (как свидетельства престижа), предоставления другой интересной работы, привлечения для подавления конфликта вышестоящего менеджмента или создания своего рода посреднических групп, в состав которых подбираются специалисты с соответствующими данными. Безусловно, последний метод предпочтительнее, но применяется редко, поскольку конфликты трудно устранить без нежелательных последствий. [c.173]
Принцип разделения труда 2. Единство цели и руководства 3. Власть и ответственность 4. Соотношение централизации и децентрализации 5. Вертикальная цепь менеджмента 1. Дисциплина 2. Порядок 3. Справедливость и вознаграждение 4. Эффективность 5. Подчинение главной цели компании [c.18]
Использование научного анализа деятельности и задач менеджмента 2. Отбор, обучение и оптимальная расстановка кадров 3. Значение планирования и прогнозирования 4. Значение обеспечения ресурсами 5. Моральное и материальное стимулирование труда 1. Создание предпосылок для оптимального функционирования 2. Увеличение производительности труда 3. Повышение эффективности и стабильности производства 4. Обеспечение бесперебойности хозяйственной деятельности 5. Справедливость вознаграждения и повышение производительности [c.18]
Демократичный лидер, представления которого теоретики менеджмента называют теорией К, предполагает 1) труд — процесс естественный, и, если условия благоприятные, люди стремятся принимать на себя ответственность 2) если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль 3) приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели 4) способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично. [c.228]
Правильный выбор контактных аудиторий — главное в ПР. Но первое место среди них по праву занимает персонал своего предприятия. Любой сотрудник компании является ретранслятором информации о предприятии во внешнюю сферу и, по существу, в какой-то мере является его имидж-мейкером. Очень важно, чтобы каждый работник отождествлял себя с предприятием, жил его интересами, которые совпадали бы с его собственными. Когда менеджер разъясняет работнику ег Ъ роль на предприятии, подчеркивает ее значимость, он прививает последнему совершенно конкретный тип поведения. Менеджер призван постоянно работать с самыми различными категориями сотрудников организации, чтобы лучше понять их чаяния, их потребности, а также то, насколько правильно они воспринимают его целевые установки о роли предприятия в их жизни. При этом особенно важно, чтобы информация, имеющая источником менеджмент, всегда была полная и правдивая. Это относится особенно к таким злободневным сегодня для России проблемам, как зависимость между объемом и качеством работы персонала и получаемым за нее вознаграждением. [c.166]
Однако в случае если другие заинтересованные группы явно пренебрегают потребностями акционеров, последние имеют возможность применить все имеющиеся в их распоряжении средства самозащиты. Если менеджмент, сотрудники или другие компаньоны получают завышенное вознаграждение, в ущерб размеру дивидендов или стоимости акций, баланс нарушается и инвесторы выдвигаются на линию огня , поднимая вопрос о смене руководства компании. Или, что происходит гораздо чаще, с предложением о покупке фирмы выступает некая внешняя группа, привлеченная ее низкой оценкой, добивающаяся повышения стоимости акционерного капитала для собственных инвесторов. [c.31]
Доказательством этого служит заработная плата руководителей высшего и среднего звена, которая в последнее десятилетие растет значительно быстрее, чем стоимость акционерного капитала. Кроме того, очевидно, что высшие менеджеры компании без особых раздумий принимают решения об осуществлении инвестиций, направленных на рост или диверсификацию, несмотря на то что отдача подобных капиталовложений несопоставима с увеличением стоимости капитала. С другой стороны, руководство компании, как правило, восприимчиво к рискам, связанным с увеличением его полномочий ради личной выгоды. Зона толерантности становится очевидной, когда мы рассматриваем надбавки к заработной плате, которые обычно получают руководители при изменении места работы. Чрезмерно высокие вознаграждения вызывают зависть и неудовольствие у других членов коалиции, от которых зависит стабильность предприятия. Большинство фирм имеют специальные комитеты по компенсациям (вознаграждению), призванные сдерживать амбиции руководителей. Аналогично этому стремление к росту и диверсификации ограничивается необходимостью увеличения доходов на акции или инвестиции также выполнением обязательства по выплате процентов. При разрушении этих барьеров менеджмент рискует вступить в конфликт с другими заинтересованными группами. [c.31]
В книге Котлера Маркетинг менеджмент приводится понятие лидерства в издержках при производстве какого-либо товара или услуги. В российских условиях для реализации стратегии лидерства могут открыться самые неожиданные ниши. Вот пример. При заготовке крови для медицинских целей организация, которая эту кровь заготавливает, платит донорам определенную сумму. Размер вознаграждения составляет около 400 рублей за 300 граммов сданной крови. Однако станция переливания крови может существенно сократить издержки — необходимо лишь привлечь в качестве доноров военнослужащих. [c.54]
Торговый персонал играет важнейшую роль в решении задач маркетинга-микс. Но во многих компаниях затраты на содержание службы сбыта постоянно возрастают (повышаются оклады, комиссионные выплаты, расходы на поездки, прочие виды выплат). При личных продажах средняя стоимость одного контакта с потребителем составляет от 250 до 500, а заключение сделки требует как минимум четырех контактов. Таким образом, подготовка одной трансакции обходится компании от 1 тыс. до 2 тыс. Не удивительно, что фирмы-поставщики стремятся уменьшить число дорогостоящих полевых торговых представителей, обращаясь к телемаркетингу или почтовым продажам. Кроме того, усилия менеджмента компаний направлены на повышение производительности труда торгового персонала посредством совершенствования системы подбора кадров, обучения, контроля за его деятельностью, дополнительной мотивации и разработки систем вознаграждений. [c.624]
Торговый персонал является связующим звеном между компанией и потребителями. В сознании большинства покупателей торговый представитель, по сути, есть лицо компании, ее образ. Именно он приносит компании основную часть информации о потребителях. Поэтому менеджмент фирм должен уделять максимально возможное внимание вопросам организации службы сбыта, а именно постановке целей и задач, разработке стратегии, структуры и систем вознаграждения, определению численности ее сотрудников. [c.625]
Применяемая в компании система вознаграждения торговых представителей должна привлекать в организацию высококлассных торговых специалистов. Торговые работники высоко ценят регулярность выплат заработной платы, премии за высокие показатели работы и адекватное вознаграждение за выслугу лет. Цель менеджмента компании состоит в максимальном упрощении системы оплаты труда, обеспечивающей контроль над деятельностью сотрудников и экономию затрат. Некоторые из этих составляющих, в частности экономия, вступают в конфликт с интересами торговых представителей. Неудивительно, что системы оплаты труда сильно различаются не только в компаниях разных отраслей, но и в обслуживающих одну и ту же отрасль. [c.629]
Менеджмент должен установить уровень и определить компоненты эффективной системы вознаграждения сотрудников службы сбыта. Уровень оплаты труда должен учитывать текущую рыночную цену на работников данной специальности и квалификации. Например, средний заработок американского менеджера по продажам и маркетингу в 1998 г. составлял 110 тыс. Если в сфере труда сложилась определенная рыночная цена торговых представителей, отдельно взятой фирме не остается ничего другого, как следовать в фарватере рынка. Однако ориентироваться на этот показатель достаточно трудно, так как часто он весьма приблизителен, а публикации таких данных по отраслям промышленности достаточно редки и не содержат необходимых деталей. [c.629]
Вид мотивации существенно зависит от общих принципов менеджмента, принятых в организации. Она может быть представлена как в форме денежных вознаграждений, так и в форме морального поощрения или их комбинации. Весьма полезной может быть функция потерь Тагу-ти [145, 200]. [c.350]
Как показывают ежегодные (2002-2005 гг.) исследования уровня информационной прозрачности крупнейших российских компаний, которые проводит агентство Standard Poor s, среди лидеров со всей очевидностью доминируют компании, которые, во-первых, создавались с нуля (вне приватизации) и, во-вторых, относятся к узкой группе компаний, публично привлекающих средства на международном финансовом рынке и, как правило, имеющих листинг в США. Выводе наиболее непрозрачных аспектах деятельности компаний совпадает с данными других опросов и рейтингов структура собственности, вознаграждение менеджмента и отношения с инвесторами. По всей видимости, существует и определенная взаимосвязь между достигнутыми уровнями концентрации акционерного капитала и прозрачности в отношении структуры собственности компании. [c.472]
Важное значение имеет время выплаты вознаграждения менеджменту. В задании было упомянуто, что компания Virgo pi хочет сосредоточить внимание менеджеров на долгосрочной перспективе. В данном случае единственным способом может быть внедрение системы банка бонусов , когда только определенная часть (обычно треть) от суммы вознаграждения за период перечисляется на счета менеджеров, а оставшаяся часть резервируется. Если в следующем периоде целевой показатель не достигнут, то производится вычет из банка бонусов и таким образом общая величина вознаграждения менеджеров снижается. Такая система обеспечивает постоянные, на протяжении ряда лет усилия менеджеров по улучшению показателя EVA [c.586]
ГИЛБРЕТ ЛИЛИАН (Gilbreth Lilian) - американский психолог, жена Фрэнка Гилберта. Проводила экспериментальные и теоретические исследования в области менеджмента, посвященные вопросам управления кадрами, их научного подбора, расстановки, подготовки. В 1915 г. стала первой в истории США женщиной, получившей степень доктора психологии. На ряде американских предприятий при поддержке Г. были открыты школы по работе с персоналом, где проводилась систематическая подготовка инструкторов по НОТ, пропагандировалась мотивация труда на основании вознаграждения и уважения личности. [c.50]
Как было показано в предыдущих разделах, финансовый менеджмент в широком смысле представляет собой управление финансовыми потоками, конечной целью которого является удовлетворение интересов всех сторон, участвующих в инициировании (т. е. в оглашении оферты) и организации (т. е. осуществлении, фактической реализации) этих потоков. Инициация финансовых потоков делается финансовыми донорами и реципиентами первые имеют возможность предоставить финансовые ресурсы, вторые знают, как ими распорядиться, т. е. имеют портфель проектов, инвестировав средства в которые можно получить доход, достаточный для возврата привлеченных средств и вознаграждения их собственников. Организация финансовых потоков реализуется с помощью организационно-инструментали-стской триады рынки, институты, инструменты. На рынках осуществляются аккумулирование предложений по инвестированию и финансированию, поиск и сведение вместе конкретных реципиентов и доноров, причем открытость рынка в большей или меньшей степени способствует оптимизации денежных потоков. Практическая реализация предложений инвестиционного и финансового характера, т. е. организация возмездного и взаимовыгодного перелива денежных средств от их поставщика (донора) к потребителю (реципиенту) осуществляется с помощью различных рыночных инструментов, позволяющих наиболее эффективно удовлетворить цели конкретных участников операции. Поиск и сведение финансовых доноров и реципиентов берут на себя финансовые институты, профессионально работающие на финансовом рынке. [c.57]
Так, в модели, основанной на теории игр и дополненной серией эмпирических исследований, некоторые авторы (например, М. Аоки (М. Aoki)) предлагают представить фирму как систему решений, основанную на торге между акционерами-собственниками и служащими, где функции менеджмента состоят в установлении правил игры, т. е. в согласовании интересов тех и других посредством переговоров о структуре стимулов. В данной модели менеджеры контролируют три переменных решения, которые необходимо сообщить вовне цены (что предполагает, очевидно, известную власть над рынком), темп роста и пропорции распределения прибыли (следовательно, часть прибыли, которая вернется акционерам). Фирма характеризуется, конечно же, существованием иерархии, в соответствии с которой служащие различаются по их вознаграждению и рангу. [c.244]
Грамотные менеджеры предприятий обслуживания считают, что отношение потребителей к компании во многом зависит от настроения ее персонала. Во многих компаниях реализуются программы внутреннего маркетинга, разрабатываются системы поддержки и вознаграждения работников за высокое качество обслуживания, а менеджеры регулярно проверяют степень удовлетворенности сотрудников трудом. По мнению Карла Альбрехта, от несчастного работника до террориста — один шаг. X. Розенблат и Д. Питере в работе Потребитель идет вторым идут еще дальше, утверждая, что в компании, которая стремится наиболее полно удовлетворить потребности клиентов, на первом месте должны быть интересы ее служащих.10 В справедливости данного призыва убедился менеджмент сети супермаркетов Safeway, попытка которого внедрить дружелюбную политику обслуживания потребителей привела к многочисленным стрессам у сотрудников. [c.453]