Управление инновационными проектами — это использование знаний, опыта, методов и средств для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта. Чтобы удовлетворить этим требованиям и ожиданиям, необходимо найти оптимальное сочетание между целями, сроками, затратами, качеством и другими характеристиками проекта. [c.65]
Поскольку в алгоритмах используются только действия сложения и вычитания и применяются они к математическим ожиданиям длительности работ, то и результат любого расчета также будет представлять собой математическое ожидание случайной величины. Ее дисперсия будет равна сумме дисперсий работ, которые участвовали в расчете. Определенные таким образом параметры проекта в силу центральной предельной теоремы теории вероятности распределены по нормальному закону. Все сказанное справедливо лишь для достаточно больших проектов, где при расчетах параметров суммируются более десятка случайных величин — длительностей работ. Стохастическая постановка управления проектами позволяет решить две специфические задачи 1) определить, с какой вероятностью проект будет завершен к плановому сроку 2) рассчитать, к какому сроку проект может быть завершен с заданной вероятностью. Для решения обеих задач используется - нормированное отклонение случайной величины, распределенной нормально, или квантиль. Если задан плановый срок Тш, то выполняется расчет [c.131]
Менеджмент качества в рамках управления проектом — это система методов, средств и видов деятельности, направленных на выполнение требований и ожиданий клиентов проекта к качеству самого проекта и его продукции. [c.477]
Управление ожиданиями клиента начинается на этапе предварительного одобрения проекта. Важно не переусердствовать при описании достоинств проекта, чтобы добиться его одобрения, так как это может сформировать нереальные ожидания, которые будет трудно шш невозможно осуществить. В то же время сторонники проекта, как правило, занижают ожидания, недостаточно разъясняя достоинства проекта. Если установленное время выполнения проекта от 10 до 12 недель, они обещают выполнить проект за 12 — 14 недель и таким образом повышают возможность превысить ожидания клиента, выполнив проект раньше срока. [c.396]
Не забывайте, что вы являетесь руководителем проекта и ваше мнение всегда должно быть выше рекомендаций программы. Ваши знания и умения подскажут вам, могут ли взаимоотношения в команде вызвать большие проблемы, чем это показывает классификация ресурсов. Программа не сможет в полной мере оценить ожидания участников проекта и его условия. В этом вопросе вы можете полагаться только на свой опыт. Если у вас нет достаточно опыта в принятии особых решений, которые требуют наличия определенных знаний, посоветуйтесь с другими руководителями проектов или основными участниками, менеджерами или членами команды относительно того, правильно ли вы действуете. Программное обеспечение в управлении проектом — это прекрасный инструмент, но он не заменит практику или опыт в управлении проектом. [c.279]
Управление проектами- это применение знаний, навыков, инструментария и технологий к работам проекта для удовлетворения или превышения запросов и ожиданий стэйкхолдеров (заинтересованных лиц) проекта. Данный процесс означает балансирование между следующими конкурирующими требованиями [c.12]
В общем случае споры среди стэйкхолдеров должны разрешаться в пользу заказчика, что, конечно, не означает, что нужды и ожидания прочих могут или должны оставаться без внимания. Нахождение соответствующего разрешения подобных противоречий может быть одной из основных задач управления проектами. [c.23]
Под стоимостью риска следует понимать объем возможных убытков по инвестиционному проекту, затраты на снижение величины этих убытков или затраты по возмещению таких убытков и их последствий. На основе проведенной оценки, сопоставления ожиданий прибыли и величины риска выбирается стратегия и определяется тактика, т. е. приемы и методы управления, направленные на снижение степени риска. Под стратегией управления понимают направление и способ использования средств для достижения поставленной цели, снижения влияния рисковых ситуаций на реализацию инвестиционного проекта. Тактика — это выбор наиболее оптимальных методов и приемов минимизации риска, приемлемых в соответствии с выбранной стратегией. [c.271]
Проект разработки программного продукта, предназначенного для управления персоналом, подходил к успешному завершению. В течение 1,5 лет старший программист работал в этом проекте и был весьма доволен этой работой. Он оказался среди людей, которые его понимали и которых понимал он. Руководитель проекта сумел создать команду, в которой гармонично присутствовал дух неформального сотрудничества и четкого понимания своей ответственности за проект. Это послужило одной из причин успеха проекта — он завершался в срок и с экономией бюджета в 23 тыс. долл. Но в ожидании завершения проекта у отдельных членов команды стало нарастать негативное отношение к работе по проекту. На одном из совещаний старший менеджер решил поставить вопрос о своей судьбе после завершения проекта. [c.585]
В программной реализации модели выбор управления в состоянии системы осуществляется таким образом, чтобы максимизировать математическое ожидание дисконтированной стоимости компании за оставшийся расчетный период [/+1,7]. Ее расчет по методике Дойче Банка при заданном сценарии и управлениях аналогичен расчету чистого дисконтированного потока наличности для отдельного проекта [c.267]
Центральным является предположение о том, что в любом состоянии на каждом шаге компания стремится к максимизации математического ожидания результата на оставшемся отрезке времени. Решением является выбор для каждого состояния <%t) марковской цепи оптимального управления u(f), то есть номеров тех проектов (из портфеля), реализацию которых компания должна начать в момент попадания в данное состояние. Если компания примет эту стратегию, то ей гарантируется на оставшемся промежутке времени максимум среднего (ожидаемого) эффекта. [c.274]
Это надо сделать для проекта в целом и для каждой задачи в вашем списке. Попытайтесь ранжировать риск, связанный с каждым заданием, как высокий, средний или низкий. Затем сосредоточьтесь на задачах с высоким уровнем риска и убедитесь, что для них есть как минимум допуск на ошибки и запасные позиции. Мы уже говорили, что управление ожиданиями, закладка допуска на ошибки и наличие запасных позиций представляют собой аспекты одной проблемы. Если коротко, то это можно сформулировать так [c.86]
Планирование проекта 1- Наглядное представление цели/ установка на приз 2. Создание списка задач/ подлежащих выполнению 3. Наличие одного руководителя 4. Распределение задач по людям 5. Управление ожиданиями задание допуска на ошибки обеспечение запасной позиции Реализация плана достижение цели °- Применение подходящего стиля руководства 7. Знание происходящего 8. Информирование людей о происходящем 9. Повторение этапов 1-8 до наступления этапа 10 Ю. Приз Всего Текущие проекты Вес 20 20 10 10 10 10 10 10 10 100 1-5 [c.156]
Помните, что определение удачного проекта — это то, что оправдывает или превышает ожидания инвесторов. Поймите и запишите эти ожидания и вы положите хорошее начало вашему проекту. Мы поговорим об управлении этими ожиданиями в следующих главах. [c.98]
Проект по внедрению любой информационной системы требует активного взаимодействия участников команды, как со стороны заказчика, так и подрядчика. Цель взаимодействия — обеспечить управление ожиданиями сторон в рамках проекта, и как результат — максимальное соответствие результирующей системы исходным потребностям бизнеса. Эффективное взаимодействие также необходимо для того, чтобы функционирование и развитие системы в дальнейшем встречало понимание со стороны пользователей и обслуживающего технического персонала. [c.329]
Все это делается для того, чтобы обеспечить управление ожиданиями , т.е. сделать процесс реализации проекта максимально прозрачным для всех его участников. В каждый момент времени, вне зависимости оттого, насколько далеко текущий план проекта эволюционировал относительно начальной бизнес-концепции, проект соответствует ожиданиям заказчика по срокам, объемам выполненной работы, функциональным возможностям системы. При этом проект соответствует и ожиданиям компании-поставщика решения по срокам, бюджету, накоплению профессионального опыта. [c.334]
Кто-то может посчитать этот подход слишком показушным концентрируясь на быстрых победах , можно потерять из виду долгосрочные стратегические приоритеты. Однако обширная практика множества компаний показывает, что данный подход всегда приносит максимальную отдачу сточки зрения управления ожиданиями, а время, потраченное участниками проектной команды на формирование и систематизацию целей, рычагов, показателей эффективности, с лихвой компенсируется устойчивым развитием проекта в целом. [c.353]
Управление ожиданиями стэйкхолдеров проекта может быть трудным делом, так как стэйкхолдеры имеют различные цели, которые могут вступить в противоречие. Например Менеджер отдела, затребовавший новую управленческую информационную систему, может ожидать низких затрат, системный архитектор может стремиться к техническому совершенству, а заключающий контракт может быть заинтересован в собственном максимальном доходе. [c.23]
Удовлетворение нужд заказчика (клиента) понимание, управление и влияние на нужды так, чтобы ожидания заказчика (клиента) были удовлетворены или превышены. Это требует комбинации соответствия спецификациям (проект должен производить именно то, ради чего он и предпринят) и пригодности для использования (товары или услуги должны удовлетворять реальные нужды). [c.90]
Целью создания пула является интеграция усилий и средств инвесторов при централизации управления инвестиционными ресурсами в рамках функций, связанных с реализацией конкретной программы проведения конкурса инвестиционных и инновационных проектов в сфере малого и среднего инновационного предпринимательства и не связанных с ожиданиями участников пула на получение дополнительной прибыли от реализации проектов, представленных на конкурс. [c.96]
Читая книгу, вы будете знакомиться с различными аспектами систе мы управления проектом. Однако нельзя понять сути, лишь разобравшись, например, в методе критического пути или в том, как надо сотрудничать с подрядчиками. Чтобы понять, в чем заключается суть управление проектом, надо понять, как влияет взаимодействие различных элементов згой системы на судьбу проекта в целом Следовательно, ключом к успеху является управление не каждом элементом в отдельности, а сов окупностыо всех элементов, иногда с взаимоисключающими требованиями с целью достижения согласованности между различными элементами проекта (содержанием, планом, сетевым графиком, рисками, клиентом, командой, другими посредниками та, т д.). Менеджеры проектов, например, должны уметь увязывать содержание, стоимость, график выполнения работ и ожидания клиента. Они должны управлять взаимодействием между информационной системой управления проектом и людьми, обеспечивающими для ное необходимую информацию и пользующимися ею. Они должны регулировать отношения между специалистами из проектной команды и другими работниками, в эгу команду не входящими, ко от которых зависит проект Если по прочтении этой книги вы поймете, как важно разбираться во всех этжх ключевых вопросах и как важно гармонично сочетать знания и умения в технических и социокультурных аспектах и управлять взаимодействиями ыоаду ними, у вас появится значительное конкурентное преимущество перед теми, кто также стремится работать в области управления проектом. [c.34]
В конце концов, большинство руководителей и исполнителей проектов, результаты которых ежегодно оказываются несоответствующими возлагавшимся на них ожиданиям, начинает уставать от бесконечных неудач и стремятся подыскать себе более стабильное и менее опасное для будущей карьеры занятие. Например, по данным Standish Group, 74% проектов в области ИТ ежегодно оканчивается неудачами, и это число обнаруживает тенденцию к дальнейшему росту. Для того чтобы наша профессия процветала, требуются более совершенные методы выполнения проектов, а достигнутые на их основе успехи в увеличении числа успешно завершаемых проектов позволит организациям более высоко ценить управление проектами. Нам предстоит пройти долгий путь, а для того, чтобы двигаться по нему широкими шагами, требуются более совершенные методы, лучший менеджмент и более полная информация. [c.16]
Современное кредо TESS O заключается в необходимости управления проектами, но, тем не менее наблюдаются противоречия и конкуренция между стратегическими проектами и задачами обеспечения эффективности повседневной работы компании. Часто приходится слышать от сотрудников такие вопросы, как Что от меня требуется, выполнять свои служебные обязанности или работать над этим проектом , или заявления вроде Я не могу этим заниматься, пока не составлю план проекта . Порой подразделения бездействуют в ожидании согласования или утверждения предлагаемых проектов. [c.260]
Независимо от того, какая модель выбрана для создания ОУП, его важной задачей должен быть сбор, оценка и доведение до всех заинтересованных сторон информации о соответствии результатов проектов и программ ожиданиям потребителей. Этот процесс должен быть неотъемлемой составной частью управления портфелем проектов организации. ОУП должен руководить этим процессом, ежедневно получая от всех подразделений, участвующих в реализации проектов, данные об их состоянии и ходе выполнения. Управление портфелем проектов должйо распространяться на любые проекты, независимо от их масштабов, признанные критичными с точки зрения исполнения организацией ее миссии. Процесс управления портфелем проектов основан на принудительном их ранжировании, исходя из выбранного стратегического направления развития предприятия, определяющего, чего оно желает добиться в текущем или в последующие годы. [c.394]
По общему мнению экспертов, стандарт и соответствующий инструментарий имеют практическую ценность на российском рынке — в первую очередь для внутренних оценок уровня зрелости проектной организации с целью совершенствования практики управления проектами. Несколько завышенных ожиданий в профессиональной среде (возникших по аналогии с эффектом от появления СММ и MMI), которые предшествовали появлению ОРМЗ, ни стандарт, ни его инструментарий пока не оправдывают. [c.28]
Стэйкхолдеры проекта - это физические лица и организации, активно вовлеченные в реализацию проекта, или те, на чьи интересы может позитивно или негативно воздействовать невыполнение проекта или его успешное завершение. Команда управления проектом должна определить стэикхолдеров, определить их нужды и ожидания, а затем управлять и оказьшать влияние на эти ожидания во имя успеха проекта. Идентификация стэикхолдеров подчас очень сложна. К примеру, является ли конвейерный рабочий, чья работа в будущем зависит от результатов создания нового продукта, стэйкхолдером проекта [c.21]
Управление интеграцией проекта включает в себя процессы, необходимые для гарантии того, что различные элементы проекта подходящим образом скоординированы. Это включает нахождение компромисса между конкурирующими предметами и выбор альтернатив, чтобы удовлетворить или превзойти нужды и ожидания стэйкхолдеров. В то время как все процессы управления проектами в той или иной степени интеграционны, процессы, описьшаемые в этой главе, являются основой интеграции. Рис. 4.1 обеспечивает обзор следующих основных процессов. [c.45]
Управление проектами (Proje t Management (PM)) - Применение знаний, навыков, инструментария и технологий при выполнении работ проекта для того, чтобы достичь или превзойти нужды и ожидания стэйкхолдеров. [c.181]
Задача управления риском обычно появляется в паре с какой-либо иной задачей, например задачей максимизации прибыли или задачей нанесения максимального ущерба противнику. Предпринимателям хорошо известно, что чем более выгоден проект, тем с большим риском он связан. Для получения заметного экономического эффекта приходится идти на риск. Естественное стремление к получению максимальной прибыли сопровождает желание минимизировать риск, что является двухкритериальной задачей. Если же под минимизацией риска понимают минимизацию как математического ожидания, так и дисперсии случайного ущерба, то задача является трехкритериальной. [c.280]
Пионер ферет Россия Инк." — МФК инвестировала 4 млн. долл. в акционерный капитал этой холдинговой компании, которая полностью владеет Компанией по управлению инвестиционными фондами. Начало проекта оказалось весьма успешным и первые результаты превзошли ожидания. [c.450]
Традиционно считается, wo качество и полный успех проекта завиогг от того, насколько удовлетворены иди превзойдены ожидания заказчика или верхнего уровня управления по отношедшо к стоимости (смете), времени (графику) и выполнению (ТЗ) проекта (см. рис. 3-1). [c.79]
Руководитель проекта должен использовать проективный метод в управлении ожиданиями клиента и его пониманием проекта. Необходимо активно привлекать клиентов к ключевым решениям и своевременно информировать их обо всех событиях а осуществлении проекта. Активное вовлечеяие клиента способствует сосредоточению команды на целях проекта а снижает недоразумения и неудовлетворенность, [c.398]
В практике стратегического управления компаниями постоянно возникает задача оптимизации портфеля бизнесов по направлениям деятельности. Эта задача по смыслу аналогична задаче оптимизации фондового портфеля, но должна решаться на иной научной основе. Несовпадение заключается в том, что если в случае фондового портфеля мы можем допускать статистическую или квазистатистическую природу фондовых индексов и связи этих случайных процессов, то в корпоративном бизнесе на такую статистику (и на отвечающие ей вероятностные распределения) рассчитывать не приходится. Возможно лишь говорить об определенных ожиданиях, связанных с доходностью и риском соответствующих бизнес-проектов. [c.89]
Правда заключается в том, что многие компании, оказывающие сервисные услуги, обещают больше, чем делают. Также, многие сервисные компании занижают время и стоимость перехода с больших ЭВМ на открытые системы. Это привело к тому, что многие генеральные директора недовольны. Консультационная фирма S Index из Кэмбриджа, Массачусетс, провела совместно с Американской ассоциацией управления опрос 376 генеральных директоров. Выяснилось, что примерно половина всех выполненных технологических проектов не оправдала ожиданий руководителей. HP это дает отличную возможность [c.71]
Красивая и яркая презентация возможностей RM, получение всех запрашиваемых на проект ресурсов и полномочий в результате может привести скорее к негативному результату, если успехи проекта, пусть даже вполне весомые, не будут соответствовать тому пониманию, которое сложилось изначально в умах руководителей предприятия. Это все, конечно, хорошо. Но вы же говорили, что после внедрения системы продажи могут вырасти на 300%, а они выросли только на 50%. Правильно ли будет и дальше финансировать этот проект — такой ответ ошарашит руководителя проекта, но будет вполне закономерным, если не побеспокоиться об управлении ожиданиями с самого начала реализации проекта. [c.352]